聯合收購的缺點
組團聯合收購的缺點在於聯合收購主體的意見難以統一，收購以後利益分配難以平衡。
案例一：“燕京”“漓泉”聯合收購和重組案例啟示 2002年7月，桂林漓泉股份有限公司與“燕京”聯合，成立燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司(以下簡稱“燕京漓泉公司”)。燕京漓泉公司4年的發展歷程，成為中國啤酒行業聯合收購和重組的成功案例之一。
一、穩中求變 實現平穩過渡
在許多行業，聯合、重組後大部分都要經過激烈的震盪，對企業的平穩發展極為不利。如何保持企業的平穩過渡?
聯合之初，燕京漓泉公司承諾五個穩定：保持員工隊伍穩定、保持中高層幹部隊伍穩定、保持分配獎勵機制穩定、保持行銷政策穩定、保持漓泉品牌穩定。
4年來，新公司除了辭退7名嚴重違法違紀的員工外，其餘員工全部在崗，並隨著生產規模的不斷擴大新增了2000多個就業崗位，員工總額由1600人增加到近4000人。合併之初的34名中高層幹部，除一名正常退休外，全部留用至今，另外新增了21名中層、8名高管，組建了一支優秀的職業經理人隊伍，讓他們有職、有權、有利，營造寬鬆的工作環境，使他們的理想和潛能得到最大程度的發揮。
不換人、換思想、換觀念的做法，使“燕京”“漓泉”聯合和重組後迅速實現了平穩過渡。在國內外的併購史上，像這樣兩大公司合併後不出現大波動的為數不多。
4年間，公司員工的收入每年都增長14%左右，在中國啤酒行業屬較高水準，漓泉普通員工的收入相當於燕京總部的中層收入。
重組也使得“漓泉”的品牌影響力和市場占有率得到進一步提升。2005年的燕京漓泉公司總產量為47.1萬噸，其中90%是“漓泉”品牌的產品，只有10%是“燕京”品牌的產品，較好地維護和拓展了廣西內外的市場占有率。
4年來，燕京漓泉公司單廠產量、利潤、稅金提前四年躋身全國啤酒行業十強企業，2005年總資產貢獻率為50.94%，連續兩年位居同行業之首，有形資產由5.6億元增加到10.7億元，增長率為91.07%，資產負債率由61%下降到19%；無形資產迅速攀升，“漓泉”品牌價值由2003年初次評估時的12.96億元，升至2005年的18.8億元，連續3年躋身中國43個最有價值品牌之列。
二、在競爭中持續變革 創新行銷模式和管理體系
啤酒行業有其特殊之處，區域性競爭是其主要特點。如何充分利用聯合重組後的優勢，使過去的區域性小品牌的競爭變為有實力的大集團、大品牌的競爭?燕京漓泉公司有關負責人稱：藉助“外腦”為公司的前景做策劃，堅持不斷地變革與創新。
成立之初，燕京漓泉公司投入1000多萬元諮詢費用，聘請了國內外11家知名諮詢公司，藉助外腦對公司的行銷流程、人力資源規劃、績效管理、薪酬管理、任職資格體系、素質模型評價體系、員工培訓開發體系、辦公系統、生產指揮系統、發展戰略等方面進行全方位地診斷和變革。通過這些國內外知名的諮詢和技術服務公司的幫助，有效提高了公司的行銷水平、完善了人力資源管理、提升了的運行效率，核心競爭力也得以提升。
在此基礎上，燕京漓泉公司進行了行銷模式的創新：改變遊戲規則，在14個地級市、109個縣全面導入深度分銷模式，構築市場壁壘，市場占有率由新公司成立前的68%上升至2004年的80%；投入各項專業培訓費用450萬元，組建 “內訓師”隊伍，聘請中國十大培訓師，為“內訓師”授課培訓，把行銷系統優秀業務員的好經驗、好做法進行總結，通過公司內部的培訓，快速提升一線銷售人員的業務素質；制訂並完善了《經銷商管理通則》，把經銷商納入公司的業務鏈管理，以制度的形式明確了對經銷商的考核標準、淘汰原則、新增經銷商標準、劃區原則和投訴原則，實現“燕京”、“漓泉”雙品牌的夢幻組合，用燕京品牌來阻擊青島、珠江等大品牌的進攻，用漓泉品牌產品去搶占主市場，在戰略戰術上同時贏得競爭優勢。
在人力資源體系方面，燕京漓泉公司通過完善幹部選拔機制，靠市場機制配備人力資源，3年半來，按照筆試、面試、業績評定、民意測驗、公示、黨政聯席會討論的程式，公開招聘了22名中層幹部，見習期為1年，做到了幹部能上能下；臨時工表現突出的可以轉為正式契約制工人。
在行銷系統試點取得成功的基礎上，通過建立起崗位職能分析、績效考核和任職資格三位一體的差異化薪酬方案，以及責、權、利緊密掛鈎的績效考核辦法，燕京漓泉公司已形成管理、技術、行銷三大系列的等級系統，向人盡其才、人盡其用、按勞取酬、按能取酬、按智取酬的方向努力。
為降低成本，燕京漓泉公司及時完善招、投標和開標程式，規定大宗原輔材料、重大工程項目、廢舊物資的處置和啤酒運輸權必須全部面向社會面向國內外公開招標，並將結果公示於眾，自覺接受員工和社會的監督。通過陽光採購，燕京漓泉公司總體採購價格下浮了近20%，共節省支出近1億元。2004年，燕京漓泉公司出台了《物資採購招投標管理制度》，降低了成本，在行業內始終保持較低的價格，還從制度上防止了腐敗行為的發生，有效保護了幹部隊伍。
三、抓技術改造提升規模與裝備技術水平
在穩定與創新的基礎上，燕京漓泉公司先後投資2億元，不斷提升規模與裝備水平，新增產能15萬噸/年，使總產能接近50萬噸/年，實現了信息化、自動化辦公，生產管理效能得到提高，成本也因此大大降低。
2002年10月份，燕京漓泉公司上馬了西南地區的第一條純生啤酒生產線，這條生產線投資達8000萬元，關鍵設備全部進口，該生產線於2003年6月底竣工投產，新增產能5萬噸，成為新的經濟成長亮點，也創造了競爭夥伴沒有的獨特優勢，提高了企業的核心競爭力。
2003年11月，燕京漓泉公司投資1.2億元的新增10萬噸產能擴建工程破土動工，僅用5個半月，於2004年6月旺季到來前就完成了10萬噸的擴建任務，為有效緩解因旺季產能不足而影響市場銷售的瓶頸問題。
根據燕京總部在全國市場的布局和“燕京”“漓泉”的戰略發展需要，2004年12月，燕京漓泉公司投資2.38億元在玉林新建了基礎設施20萬噸、裝備能力10萬噸的國內一流啤酒生產基地。玉林公司的成功建設，使漓泉在廣西的戰略布局更加合理，有效緩解桂林公司旺季供求失衡，供不應求的局面，縮短了銷售半徑，降低了運輸成本，為進一步挺進桂南市場，開發粵西海南，進軍東協市場奠定了基礎。
啤酒生產是重污染企業，在擴大生產規模的同時，燕京漓泉公司積極做好環保與經濟的協調發展，實施了污染源控制、污水站主體、排水管網改擴建、煙塵綜合治理、二氧化碳回收和固廢綜合利用等多項環保工程改造；生產過程產生的污水全部達標排放，所產生的固廢物全部循環利用；污水處理過程產生的沼氣用來烘乾飼料，酒糟及廢酵母被烘乾作飼料等，僅廢麥糟及廢酵母再利用，一年可創利562萬元。
信息化、自動化辦公也成為燕京漓泉公司提高效率、降低成本的措施。4年來燕京漓泉公司投資上千萬元，基本實現了各駐外辦事處用VPN加密技術，通過寬頻與公司區域網路直接相聯實時辦公；2003年年底完成的OA辦公自動化系統徹底實現了無紙化辦公，辦公業務的32個流程全部通過OA完成。2004年完成的一期DRP大型行銷管理系統，使漓泉的深度分銷體系初步實現了信息化，2005年二期DRP系統建成並投入使用，所有市場變化信息、競爭對手信息、經銷商信息都能通過寬頻動態傳送至公司，各種行銷費用、計畫、預算、行銷成本全部受控；化驗室、酵母擴培、糖化過濾、啤酒灌裝全部由電腦控制實現了自動化；生產領域的網路視頻監控已投入使用，生產信息系統的投入使用將大大提高生產調度管理水平、降低消耗。
