編碼管理模式(Codification mode)：知識管理過程模式之一。哈佛大學教授漢森和羅利亞把知識管理分為編碼管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。前者，就是通過技術的方法把明細化的知識編碼、貯存在資料庫里，公司任何人都可以通過計算機網路直接調用；後者，知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員的直接交流得到傳播和分享。這兩種模式在投入產出方面表現出巨大的不同。
與人物化管理模式的區別
1. 這兩種模式在投入產出方面表現出巨大的不同
編碼模式強調投資信息技術，以便開發能迅速收集、傳播知識的管理系統，然後通過這些知識的重複利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無限多次地重複利用，它節省了工作時間，減少了信息交流成本，使得產品和服務的成本十分低廉，規模經濟效益顯著。例如，戴爾公司雖然消耗巨資開發了容有40000種（競爭對手為100種）組裝技術的知識管理系統，但公司的銷量十分大，例如1997年為1100萬台，這意味著，平均每種組合方式1年內使用了275次，很顯然，每使用一次分攤到的成本幾乎是微不足道的。1999年，該公司銷售收入為411．9億美元。近年來該公司利潤每年都在以83％的速度增長。愛克思公司開發的門診決策集成系統也頗為類似。據統計，這一系統每項記錄1年內使用了8000次之多，使得每一次電話諮詢收費十分低廉，吸引了不少顧客。該公司占到了電話求醫市場（Call－in Medical Care）50％的份額，利潤每年都在以40％的速度增長。昂德森、安揚的利潤也因為知識的重複利用而每年以20％的速度增長。
人物化模式強調投資人力資源，大量引進國內乃至世界一流的專家、學者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便傳播他們的知識。他們的知識非常複雜、博大精深，在整個社會的存量都不多，相對社會需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識的機會，有理由索取高昂的價格。這一點在麥肯錫公司可以看得很清楚。麥肯錫公司經常幫助顧客進行業務的區域拓展和國際拓展。為了論證拓展方案的可行性，麥肯錫請到的都是一流的專家、學者。這些人主要包括：經驗豐富的生產線拓展專家；對相關行業的歷史、現狀和發展趨勢非常熟悉、富有遠見的資深人士；對拓展地文化、風俗、價值觀念有深刻把握的人文學家；熟請當地法律法規的律師；以及世界一流的區域經濟學家等。有這些人的深思遠慮、周密論證，顯然極大地減少了拓展方案的風險。當然，他們的要價也不俗。例如，1997年，麥肯錫諮詢人員平均每天的收費是200美元，而昂德森公司的相關數據為600美元。全美最先進的癌症研究和治療中心M・S・K的投入產出模式也與此類似。
2.這兩種模式為顧客創造了不同的價值
編碼管理模式旨在節約顧客收集知識的時間，減少顧客享用知識的成本。當今社會的知識種類龐雜、存量巨大、更新速度又很快，讓消費者和廠商自己收集學習所需要的知識是不可想像的。知識編碼因為規模龐大、技術先進，大大節約了收集時間，降低了收集成本，具有明顯的比較優勢。例如，安揚公司的一個合作企業要想建立企業資源計畫系統（Enter－prise Resource planning System），一般它不是獨立製作，而是尋求安揚的幫助，因為安揚經常幫助其他企業建立這樣的系統，具備這方面的經驗和教訓，熟悉這種系統的成本狀況、收益情況。在安揚的幫助下，該公司6個月就建立起這樣一個系統，比通常情況節約了近1年的時間，而且非常成功。愛克思公司為顧客減少了享用知識的成本也是很明顯的。試想，如果沒有這樣的服務，顧客不得不去醫院，他不但要支付交通費，更為重要的是，他還可能為此付出高昂的機會成本――他可以利用這些時間工作或者休閒。
如果說編碼管理模式是從成本角度為顧客創造了價值，那么，人物化管理模式則主要是從效用角度達到這一目的的。有些顧客，比如M.S．K癌症中心的病人、麥肯錫公司的合作企業，他們往往需要使用內容複雜、學科交叉、當前最新的知識。但是，一方面，擁有這些知識的所有人一般非常少，如不依靠組織而是個人雇用，將會大大提高成本而且不現實；另一方面，因為信息不對稱，他們並不知道那些人真正擁有這些知識，有可能出現逆向選擇（adverse selection），他們也不知道這些“知識壟斷者”會不會完全地、正確地使用相關知識，有可能出現道德風險（moral hazard）。此外，還有一種可能，顧客根本不知道自己具體需要那些知識的服務。例如，一個癌症病人可能並不知道基礎學科的新突破對他的治療會有什麼意義。而這些方面正是人物化知識管理模式的主攻方向、核心內容和優勢所在，它為這些顧客享用社會稀缺知識提供了機會。另外有些顧客希望自己購買的產品使用了不同於其他產品的知識，以滿足他們個性化的要求，人物化管理模式在這方面也具有明顯的優勢。
如何選擇
選擇正確的知識管理模式，經理應該非常清楚顧客為什麼要購買本公司而不是其他公司的產品和服務。他還應該非常清楚本公司的知識為顧客創造了什麼樣的價值，顧客對本公司有何期望，等等。對這些基本問題含糊不清是不能作出正確選擇的。假定經理對公司的基本競爭策略非常清楚，但它還必須對以下幾個問題作出回答。
1.本公司主要依賴於外明知識（EXPlicitKnowledge）還是內隱知識（Tacit Knowledge）？外明知識是指能夠編碼、貯存，能夠以一種系統的方法傳達而不失真的正式和規範的知識，例如，安揚公司的檔案資料庫、愛克思公司的門診決策集成系統、戴爾公司的知識管理系統中的知識等。如果一個公司主要依靠這樣的知識提供產品和服務，它就應該採用編碼知識管理模式。內隱知識是指高度個體化，難以用程式化溝通，難以用非直接交流方式共享的知識。前面提到的麥肯錫公司、M・S・K癌症中心的專家、學者的知識就是這類知識。如果一個公司主要依靠這樣的知識提供產品和服務，它就應該採用人物化知識管理模式。
2.本公司是提供標準化的還是個性化的產品和服務？標準化產品變化不大，使用的知識內容相同，大量生產這種產品意味著知識的重複利用，應該將這些知識進行編碼、貯存；相反，個性化的產品要求人物化知識管理模式。
3.本公司提供的是成熟產品還是創新產品？產品進入成熟期，意味著其中包含的知識成分和這些知識的結構都趨於明晰和穩定，這使得編碼成為可能；創新產品往往是一個人的不同知識相互交融，或者是擁有不同知識的人相互交流的結果，人物化管理模式為這種交融和交流提供了機會。因此，上述兩種產品應分別對應編碼管理模式和人物化管理模式。
