特點表現
組織結構柔性化的目的是使一個組織的資源得到充分利用，增強組織對組織環境動態變化的適應能力，它表現為集權和分權的統一，穩定和變革的統一。
組織結構柔性化表現為集權化和分權化的統一。與一味強調分權的做法不同，為了避免過度分權所帶來的消極影響；柔性化組織結構在進行分權的同時，要求實行必要的集中。集權，是指最高管理層確定整個組織的戰略發展方向，規定上級和下級之間的許可權關係。而分權則是指中、下級管理部門和一線生產經營人員具有處理一些突發性事件的權力。集權和分權統一的關鍵是上級和下級之間通過一些直接和間接的交流渠道，及時進行信息的溝通，適當地調整許可權結構，保證組織的戰略發展目標和組織的各項具體活動之間形成有機的聯結關係。
組織結構柔性化表現為穩定性和變革性的統一。適應組織結構不斷變革的需要，組織結構分為兩個組成部分：一個部分是為了完成組織的一些經常性任務而建立的組織結構，這部分組織結構比較穩定，是組織結構的基本組成部分：另一個部分是為了完成一些臨時性的任務而成立的組織機構，是組織結構的補充部分，如各種項目小組，臨時工和諮詢專家等。
儘管柔性化是集權和分權的統一，穩定和變革的統一，但柔性化更為充分地體現在組織結構的權力下放和不斷變革上，柔性化的典型組織形式是臨時團隊和重新設計等形式。
實現途徑
企業組織結構作為組織發揮作用的支柱，在對其變革時就要從滿足企業成長的要求著眼, 通過變革整合企業業務流程、組織結構和企業文化來增強本企業的核心競爭力，最佳化企業的組織系統。從具體實踐來看, 企業內要構造這么一個開放的、動態的組織結構，以適應不斷變化的組織環境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：
1、提高管理者職責能力，削除官僚主義作風，對企業人力資源進行柔性化管理
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現有學者經過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發展，基層管理者可以重點發展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
不僅如此，對於那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了官僚主義作風的這些人來領導企業必將嚴重阻礙組織的發展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業文化建設外，就要求企業做好內部提升和外部招聘制度，為企業尋找高素質的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業組織結構變革掃清障礙。
2、利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力
事實上，在一個企業組織中員工所擁有知識的多少已成為企業創造財富的主要來源。這裡的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現在如專利、科學發明、特殊技術等，後者則是員工的創造性知識、思想和主觀能動性的表現。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業以人為本，注重對員工個體全面的培養和鍛鍊，並提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業的重要性，從而對組織產生歸屬感。在實際管理當中可運用 如“激勵機制”這種柔性手段。
在企業構建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利於員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務為導向，強調工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結構形式實現組織結構的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。
3、減少組織縱向層級，由集權向分權過渡
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍牆，向員工進行授權，實現管理層級扁平化，既有利於提高組織對環境的適應力，也有利於組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗餘人員、重新招募工作能力強的員工為企業注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業發展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什麼，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什麼。因此他提出“通力合作計畫”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，並運用自身的創造性來改進公司日常經營。
4、適時轉變戰略，增強企業運行的柔性化
為了不斷適應未來的多變性，企業應根據經營狀況及戰略地位選擇轉變戰略，如通過實行彈性預算，滾動計畫。具體做法可以是：
1)企業在做戰略分析時，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業特點的分析模型。
2)做好年度計畫和戰略規劃的結合。企業在制定3～5年滾動戰略規劃的時候，要包括最近1年的年度計畫，年度計畫根據滾動戰略規劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人。
3)是以財務預算管理和目標責任製作為年度計畫的支持，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業的年度計畫的實現，從而保證戰略規劃的可操作性。
另外，有效地執行戰略，必須有一個戰略控制系統。需說明的是，執行到一定程度，不得不調整，這也是一種控制。企業在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力。提倡戰略創新，避免管理僵化。
