組織柔性的內涵
在組織柔性研究中，基於不同的研究角度和研究背景，研究者們對於組織柔性有各種不同的理解。根據不同研究者對於組織柔性的定義可以看出，研究者們認為對於組織柔性並不存在一個統一的定義，但是，可以從這些對組織柔性的相關研究中得出以下觀點:首先，柔性是組織的一組屬性特徵的綜合體現，它體現的是組織應對環境不確定性的“潛在能力"。柔性是一種現象，在不確定和不穩定的環境下，它可以用於區分優秀的執行者和拙劣的執行者。柔性本身並不屬於組織能力,但資源和能力是柔性最根本的決定因素。
其次，柔性可以在組織的各個層次被概念化:資源和流程層次、子系統層次和組織系統層次，目前，對於資源和流程層次的柔性以及子系統層次的柔性研究較多，而對於組織系統層次的柔性的關注相對不足。
最後，柔性是一個多維度的概念。Garud & Kotha認為柔性的兩個主要維度是範圍(變化)和速度(時間)，系統擁有的適應速度和變化程度有助於企業或系統的總體柔性，而Slack認為柔性具有範圍、時間和成本3個維度，範圍是指系統所能表現狀態或採取行動的範圍，時間是系統從一種狀態轉移到另一種狀態所需要的時間，費用是系統從一種狀態轉移到另一種狀態所需要的費用。
組織柔性內容
組織柔性包括組織結構柔性和組織過程柔性兩個方面。組織柔性就是要求外露的組織結構和內在的聯繫過程相適應，以達到適應多變環境的目的。結構指組織自身的設計組織的結構與通過組織的信息是兩種不同的資源。結構柔性要能應付突發事件，有吸收環境變化衝擊的能力。不同的企業目標、環境的變化要求不同的變革的組織結構來適應完成，如矩陣結構和基於團隊的組織比原有的層次結構更能克服專業化分工的不足，更具有柔性.過程簡而言之是利用一種或多種輸入來製造有顧客需求價值的輸出的一系列活動。因為過程要跨越部門，涉及多個模組，其改變對組織內部的部門產生重要影響。而且組織還包括組織的管理過程，即組織在外部環境運行的過程，代表了一種與外部組織結構的關係。過程柔性要求簡化過程，決策下移，減少組織內部的資源消耗。
組織柔性的特徵
組織柔性有兩種看似矛盾的趨勢:“集成”和“離散”。“集成”是指部門相似職能群體的集成.柔性組織作為一個單獨整體運行，它的能力體現在整體功能而不是在單個部分，內部單元可以不停的新陳代謝，而整個組織保持功能一致性。所謂“離散”指的是決策的離散。柔性組織作為一種“複雜適應性組織”(CAS),要盡A減少中央控制，使決策層下移，每個組織單元在系統中都具有不可替代的功能，最高管理層不提供答案，而是建立一種幫助下層解決問題的柔性過程。所以，組織柔性體現在整體結構和功能的靈活性和聯繫組織內各部分的過程構建上。柔性組織的基本特徵如下:
1.職能集成(橫向壓縮).相似的職能群體的集成可以使系統內各職位之間的法約爾橋(FayolBridge)縮短，簡化跨部門之間的信息傳遞，保證系統內部工作的協調性。這種並行式模式的最大優勢就是消除了流水線式的串列經營過程，同時也就消除了由於各職能部門順序執行過程中任何一個環節出現弊漏所帶來的錯誤和延期，而且減少了協調、監控過程產生的管理費用。
2.決策層面下移(縱向壓縮)。過去的串列模式中每個部門或執行人員不需要了解整個過程，他們只對經過細化後的簡單任務負有明確責任，自上而下的命令保證任務完成的可靠性。而柔性組織要打破這種機械化的過程，強調管理層下放權力，執行人員要從系統的角度看待自己的職能，在動態的環境變化中發揮能動作用，及時決策以達到柔性戰略的根本要求。
3.結構網路化.職能集成和決策離散是建立在組織內部信息傳遞通暢和信息交流平等的基礎上的。要打破金字塔式的等級結構就要做到組織內部信息共享。計算機管理系統的完善可以為組織結構網路化的實現提供可能。中層管理在傳統上只作為傳達信息的中轉站的作用已逐漸被計算機所代替。單元組織能隨時了解彼此的情況，實現信息共享，使各單元可以主動尋求和了解協調所需的信息，做到協調自主，使整個系統處於平衡狀態。總之，網路化的組織結構大大增加了企業內部法約爾橋的配置，即為信息的及時傳遞與處理提供了保障，也為團隊式工作及企業自學習排除了組織上的障礙。
4.自適應功能。把柔性組織成為“複雜適應系統”(CAS)是因為柔性的結構具有類似生物學上“自組織”的特性。傳統的組織結構中布滿了對生產沒有任何增值作用的控制點，帶來了甚至超過製造價值的過程工作本身的管理成本。而柔性組織結構盡f減少中央控制，使單元組織自我維護過程工作不偏離軌道。這並不意味著失去對不規範行為的控制，而是通過在少t集中或延後的關鍵控制點進行監督。這種結構就象自然界中的雁群組織，遵守簡單少量規則，如“相互不碰撞”、“跟上雁群速度”、“隨時有其它雁接替疲憊的領雁”等。雁群中的個體在不斷變化，可整個組織卻一直處於自適應、自我調整的過程來保持一種高效的狀態應付環境的變化。
5.過程呈現非線性.過去的過程使用一套人為制定的線性順序，即過程是串列的，只能按部就班地往下進行。非線性過程認為步驟之間並沒有嚴格的分水嶺，在一定條件下是可以並行進行的，前步工作通過後續步驟的反饋不斷修正自己蒐集信息的角度。信息流不再是單行道，問題不會被帶到過程的最後才突然爆發，任何一步執行中出現的問題，都可以及時反饋給前步驟，同時也影響並行中的後續步驟的完成情況。這種過程模式更加靈活機動，儘可能地減少錯誤的延續和延誤的發生，能夠對顧客需求作出及時反應。
6.跨越組織界限。這裡的組織界限是指企業或是團體於其用戶之間的界限。傳統的過程工作都是提供服務或產品的供應商來完成的，過程面向的用戶的需求和反饋被隔離在過程之外，需要通過某種溝通渠道來交流，這使得出現失真和延誤的可能性增加了。柔性的過程換了個角度看問題，認為組織與過程的關係不是排他的，用戶和供應商也可完成某些過程工作，企業應將更多的時間和資源來處理真正在內部應完成，而且自己有能力做到的工作。契約式的合作往往比內部各團體之間出於某種服從的協調工作更有效率。
組織柔性的研究
理論界對於柔性研究的焦點實際上是不斷變化的，早期對於柔性的研究主要是關注生產和製造柔性，後來研究者們將柔性研究的焦點逐漸轉移至戰略層次和其它職能層面，包括研發、組織結構、人力資源管理和行銷等職能柔性，近年來，柔性研究越來越關注組織系統柔性。柔性研究的發展可以劃分為5個階段。第一階段:20世紀50年代以前為穩定性與剛性階段。這一時期，組織的外部環境非常穩定，整個市場處於賣方市場，企業以追求生產穩定性、高效率的規模收益為目，強調提高機械化程度和機器體系的主導作用。實際上，這一時期管理理論研究的焦點也是提高生產效率，泰勒的科學管理理論關注通過改善工作方法來提高生產效率，而馬克斯·韋伯的行政管理理論則強調通過組織的精確性、穩定性、紀律性和可靠性來提高生產效率。
第二階段:20世紀5060年代為工序與工藝柔性階段。在20世紀50年代，市場從短缺經濟向供求平衡過渡，組織需要尋找能提高生產靈活性又能達到高效率的新途徑，這一時期數控工具機和成組加工以及成組工藝的出現使得生產流程中一個點或一道工序的柔性成為可能。在20世紀60年代，企業生產過程的點柔性或工序柔性無法適應環境的變化，促使人們開始研究生產線的柔性，此時，在同一條生產線上可以完成一組給定的不同種零件的加工或不同產品、部件的裝配生產，這一方面可以提高加工製造效率，另一方面可以生產多種類、多型號的產品，這就是線柔性或工藝柔性.
第三階段:20世紀70-80年代為柔性製造系統階段。這一階段，由於計算機在生產中的普遍套用，生產線柔性擴展為柔性製造系統(FMS)，柔性製造系統以數控工具機或加工中心為基礎，配以物料傳送裝置，以及由計算機實現自動控制的生產車間，它具有加工柔性、工藝柔性、加工路徑柔性和物料傳送柔性.
第四階段:20世紀80年代以後為戰略柔性與職能柔性階段。在前面3個階段，柔性研究的焦點限於生產領域，在這一階段,除了對於生產和製造柔性的進一步深人研究之外陰，越來越多的研究者認識到，組織能否適應環境的變化不僅僅決定於生產過程的柔J性，還取決於更多的其它因素，因此，很多研究者紛紛將柔性研究的焦點轉向組織的其他職能領域，對戰略柔性、人力資源柔性、行銷柔性或市場柔性等職能柔性進行了研究。
第五階段:20世紀90年代以後為組織系統柔性以及供應鏈和網路柔性階段。組織作為一個有機系統，其整體柔性並非等同於職能柔,勝的簡單相加，實際上，職能柔性之間是有機聯繫、相互影響的。在這一階段，有些研究者以組織整體作為柔性研究的對象，對柔性企業和價值鏈柔性等問題進行了研究。而且，柔性研究得到進一步發展，開始從組織內部擴大到組織外部，供應鏈柔性和網路柔性開始受到關注。
組織柔性未來研究方向的建議
在日益動態的組織外部環境下，組織柔性將仍然是管理理論研究者和實際工作者關注的焦點之一，當然，組織柔性研究的焦點將會有所變化。一方面，對於戰略柔性和職能柔性的深人研究將是柔性研究的主題之一，但是，柔性研究的焦點將逐漸轉移至組織層次的柔性;另一方面，組織柔性研究將不再局限於目前對概念和內容的探討，而是越來越關注組織柔性如可操作性研究。對於以可操作性為目的的組織層次的柔性研究，以下方面值得深人研究:(1)組織柔性的內涵與維度:從組織層次的角度研究柔性，首先需要明確組織柔性的內涵，對於組織柔性內涵的定義應該體現其多層次和多維度，並且應該著眼於組織系統，在此基礎上，可以歸納出組織柔性的維度。
(2)組織柔性影響因素的系統識別:大量研究所識別的柔性影響因素各不相同，這一方面是由於不同的研究者所研究的對象和所基於的角度不同，但也反映出對於柔性影響因素的識別缺乏一個共同的框架。當以組織系統柔性作為研究對象時，這個共同框架更是不可缺少的，可以利用各種組織模型作為參考框架，以系統識別組織柔性的影響因素。此外，各個柔性影響因素的作用方式以及影響因素之間的相互關係也是非常值得探討的問題。
(3)組織柔性的衡量:不能衡量就是不能管理，組織柔性的衡量是柔性管理和提升的基礎。同時，柔性的衡量也存在一定的困難，一方面，它與成本和質量等不同，柔性是系統的一種潛在能力，而非系統的一種行為，它伴隨著不確定性而存在，在沒有表現出來時很難衡量;另一方面，柔性不是單一的概念，它是相對於系統而言的，因此，柔性的種類多種多樣，衡量方法也各不相同。但是，組織柔性化的目的在於應對環境的不確定性，故組織柔性的衡量指標和標準應該取決於環境不確定性所產生的組織柔性需求，換言之，組織柔性的衡量應該採取市場導向的方法，而這一點在以前的研究中沒有得到應有的重視和體現。因此，如何將市場導向的方法引人組織柔性的衡量中，從而構建市場導向的組織柔性衡量方法，是非常值得研究的問題。
(4)構建柔性組織的系統方案:在明確組織柔性的內涵與維度、系統識別組織柔性影響因素和構建市場導向的組織柔性衡量方法的基礎上，可以嘗試提出構建柔性組織的系統方案。在構建柔性組織的系統方案中，不僅要明確組織需要在哪些方面進行哪些變革，而生要明確組織按照何種方式以及按照什麼順序完成這些變革。
(5)柔性組織的穩定性基礎:柔性並非是萬能的，過度的柔性只會適得其反，柔性組織並非所有方面都需要高度的柔性，實際上，柔生組織也需要穩定性基礎。探討柔性組織約穩定性基礎可以明確柔性組織穩定性基礎的構成因素，並說明這些要素的動態特性。
