人物經歷
約翰·杜爾是美國最有影響力、最具創意、最不拘傳統的冒險資本投資家之一。在短短10年內創造了高達1,000億美元的經濟價值。迄今為止，他已向 250家美國技術公司投資超過13億美元，創造了19.2萬多個就業機會。
縱觀歷史，投資者往往在幕後起著決定性作用。地理大發現時代初期，投資者不僅資助探險之旅，而且，他們的非凡判斷力，通常決定改變歷史進程的探險之旅能否成行。在新經濟中，投資者扮演著同樣的角色。他們為企業提供建議、經驗和全球聯繫，當然還有資金，不過這一點也許最不重要。
約翰·杜爾Kleiner Perkins Caufield & Byres(KPCB公司)的合伙人約翰·杜爾(John Doerr)當屬此類。他是美國最有影響力、最具創意、最不拘傳統的冒險資本投資家之一。他是矽谷與華府之間的樞紐，並領導了把高科技議事日程變成美國的議事日程的運動。杜爾及其合伙人為一大批技術型企業提供資金，如蓮花(Lotus)、康柏(Compaq)、Symantec，以及電腦動畫工作室 Pixar。在投資過程中，杜爾充分利用自己的經驗和專長，促成了一大批高新技術企業的誕生，在短短10年內創造了高達1,000億美元的經濟價值。這一成就令人注目，但他更偉大的成就是，他不僅創建了企業關係網，使全球各地的企業領導互相聯繫，而且十分清楚地指明了商界真正的關鍵要素。
"關鍵是團隊。能網羅到人才方能抓住機會。惟有這種資源是競爭對手模擬不到的。舊式資本主義經濟中，企業的競爭優勢建立在勞動力和自然資源的基礎上，這樣的時代已去而不返。如今，我們生活在以自己創造的知識為動力的經濟之中。這一新的現實在各個層面改變了我們的經營觀。舉例來說，我們在看世界地圖時，看到的不再是實際的距離、甚至也不是一個個的國家，而是在各處之間不斷流動的國際網際網路郵包或電子信件。在新經濟中，冒險資本就是向那些傳送這些信息、交換這些觀念的企業家投資。原因很簡單，我們生活在知識經濟中，就必須投資於創造知識和分享知識的人。"
面對全球化浪潮，杜爾格外活躍，"它使資金和技術在企業成功中不再那么重要。今天，要建立一家成功企業所需的所有資源幾乎隨處都能找到。與此同時，全球化大大減少了企業賴以創造長期競爭優勢的各種要素。一個好創意的半衰期也比以前大為縮短。"
有人說，杜爾是網路投資領域中最有影響力的人物。多年來，杜爾一直在宣揚KPCB的"網路"精神，一個由KPCB投資的公司建立起來的有著密切聯繫的網路。當然，風險投資家們已經隨著時代的變化而變化了。杜爾說："大門對於很多糟糕的概念來說確實是毫不客氣地關閉了。但是，仍然有大量好的概念、好的企業家值得投資。"就拿杜爾來說，作為網際網路最早的啦啦隊長之一和矽谷中最成功的風險投資人之一，他當年押寶的幾家公司如今已成了華爾街的虧損大戶，比如 WebMD。但是企業家的執著和風險投資家的勇氣使我們看到了更為重要的一點：。com時代還活著，只是與以往相比有所不同。網際網路仍然在改變很多事情，甚至連它自身都已發生了深遠而且不可逆轉的變化。
杜爾也被稱為反蓋茨主義者，因為他幾乎對每個與微軟競爭的公司都提供了重要的幫助--包括了Intuit、Netscape以及Sun。KPCB甚至設立了一個Java基金、提供製造Java產品及服務的創業家，因微軟視Java為它Windows作業系統的一大威脅。但杜爾的最大影響力是在網際網路上。
在1996 年接受專訪時，他就推測出網際網路的市場潛力，他說：從1980年到1990年，個人電腦視最大的一件事。PC工業里的新公司一年內的收益可以從零升到美金千億----我是認為網際網路尚未被過度哄抬的幾個瘋子之一，且相信我們真的身處在比PC更大的商機之中。如果PC的市場是美金千億，我想網際網路的商機將是它的三倍。後來隨著股票的暴漲，證明了他是對的。KPCB的持股清單包括消費者服務公司(@Home、AOL、Excite、 onsale、)、平台軟體商(AdKnowledge、Macromedia、Marimba)以至網路設備製造商 (Ascend、Shiva、Sun)等等。
當然了，杜爾在IT業的影響力可不只是金錢而已。雖然身為一手建立的許多高科技公司董事會成員之一，他對於保護自由市場卻不遺餘力。
1996年時，他將電腦工業團結起來，一同抵抗加州的211提案，一旦通過此法案，股東訴訟案的限制就會放鬆--這在刺激如雲霄飛車的科技股世界中，可是個真正的危機。當時他便共同創辦了科技聯網(Technology Network)，或亦稱TechNet，專門向州及聯邦政府表達高科技公司需求的政治活動團體。該團體相當積極的為柯林頓總統最近才簽署的安全訴訟統一標準行動進行遊說，將針對公司無法達到報酬率而興起集體訴訟的股東列入聯邦法庭之中。基於他在政治方面的關係(以及喜愛對工業活動進行政治性演說的嗜好)，許多專家都推測杜爾會成為2000年副總統高爾的競選搭檔。
杜爾的成功在很大程度上是由於他既堅守長期的合作夥伴關係，同時對技術又有很深的理解。他相信作為風險資本家最重要的工具是關係網和對業界的深刻理解。在評估重要的風險方面，他要求絕對的坦白。他的客戶說，他像專家一樣制定策略和挑選管理班子，然後退到一邊讓別人經營。
杜爾的交際能力令人難以置信。他有五個電話號碼、兩部手機、一個雙向尋呼機和兩台筆記本計算機與別人保持聯繫。有時他把手機塞到頭盔中，一邊在阿斯彭滑雪，一邊與他的"系列"成員(他用這個日語辭彙來描述他和合作夥伴資助的公司形成的緊密聯盟)通話。迄今為止，該公司已向250家美國技術公司投資超過13億美元，創造了19.2萬多個就業機會。
主要成就
投資如蓮花、康柏、Symantec等技術型企業。
1998年11月，美國線上(AOL)宣布收購Netscape公司，從而引發了IT行業的兼併風暴。業內人士則注意到，這兩家公司之間還存在著一層極其重要的關係：這兩家公司都受到風險資本公司KPCB的支持。KPCB的創始人之一Frank Caufield是AOL公司的董事會成員；而KPCB公司的大股東杜爾則是Netscape公司的董事會成員。3個月之後，又出現了一項交易額達數十億美元的收購事件。由KPCB及有線電視業巨頭TLC公司支持的寬頻服務公司--@Home宣布，它將和網路門戶Excite公司兼併。而Excite也是由KPCB公司支持的。同樣，這一切都是@Home公司某個董事積極遊說的結果，這個人當然還是John杜爾。
他在網際網路相關公司的持股清單包括@Home、AOL、Excite、onsale、 AdKnowledge、Macromedia、MarimbaAscend、Shiva、Sun）等。
單筆投資收益率達到80倍、44倍、87倍、72倍、352倍——這對任何一個投資人來說，無不是一串令人垂涎的數字。如果哪位投資人能抓住其中的一個數字，絕對可以在自己的投資史上大書一筆了。然而美國KPCB創始合伙人約翰·杜爾(John Doerr)卻將這些數字統統笑納囊中，因此他素有“創投教父”之稱。其實無論用“教父”還是華爾街“探礦家”來形容他，都不為過。
對於杜爾來說，數字迸射的光芒並不能代表一切，其戰略思想及個人魅力在業界更具撼動力。有人說，如果沒有KPCB，美國的創業投資則會黯然許多。如果沒有杜爾，劇情的發展可能不是這個樣子。因為他能一貫性地正確預期未來，引領戰略方向，並強有力地駕馭它。
縱觀杜爾所投資的公司，有一個共同的因子——劃時代。上世紀70年代末，杜爾擔任英特爾在DEC公司的現場工程師。“儘管DEC並不完全認可我們的技術，但我們還是連拉帶拽地將他們帶入了微處理器的洪荒年代。”在整個80年代，微處理器都是高科技產業的基石，這是最為基礎的技術，後來KPCB投資的無數高科技企業，無論是康柏(Compaq)、蓮花軟體(Lotus)，還是太陽微系統(Sun)和美國線上(AOL)都是隨著晶片技術的成熟而發展起來的。沒有微處理器，所有數字業務、個人電腦、信息技術及網路產品都無從談起。90年代，他率先投資了網景(Netscape)，從而拉開了網際網路革命的序幕，從America Online到iVillage，再從Ascend到Verisign，正是這些企業進一步構建了網際網路並賦予其新的含義，並且在接下來的階段中， Google將其發揮到了一個極致：1250萬美元變成44億美元，投資回報352倍，創下投資界的歷史紀錄。因此他被稱為美國最有影響力、最具創意、最不拘傳統的風險投資家之一。
雖然杜爾堅持認為，這些並不能全部歸功於他這個明星風險投資家，KPCB公司17名合伙人的集體智慧才是最重要的。但你不得不承認，杜爾無與倫比的領袖氣質。
凡是見過杜爾的人都說他樂觀、熱情並且精力充沛。然而，在他精瘦的皺紋里，蘊藏著智慧和謀略的山川，不是誰人一眼都能看透的。
《世界上最偉大的推銷員》主人公海菲的一句台詞：“就算這屋子裡堆滿鑽石，它的價值也無法超過你眼前的這隻箱子，我的成功、快樂、愛心、安寧、財富全來自這幾張羊皮卷……”
誠然，杜爾的羊皮卷就寫在他精瘦的皺紋里
約翰·杜爾的羊皮卷
定戰略以奪天下
西南航空公司只有“單一艙級”，這導出了它廉價短程飛行的戰略，因此獲得空前成功。這印證了被摩根史坦利推崇的傑克·特勞特的觀點：新時期成功的關鍵，不再是更好的員工和更好的產品，我們需要更好的戰略。同樣，KPCB成功的原因是其戰略和關係網路。
杜爾說：“我們尋找的機會是那些會對行業有重大影響和改變世界的業務。我們的戰略就是要把理解全球怎樣變化和如何應變加入公司的策略中。” KPCB的這一戰略，創造了無數劃時代的公司：Genentech(生物科技行業)，Compaq 和Lotus(電腦軟體)，Sun Mircro(工作站)， LSI Logic(半導體)，Symantec 和 Macro Media/Adobe (軟體)，Netscape(網際網路領頭人)，Amazon(網際網路交易)，@Home(寬頻)，Google(網際網路搜尋)。尤其在計算機科學方面至少實現了兩大突破：高速緩衝存儲和Java。其中的Java至今都讓比爾·蓋茨把杜爾視為最大的競爭對手。
他的夥伴周志雄這樣評價他：“我最佩服杜爾的是，他能一貫性地正確預期未來。他是一位能引領方向的戰略家。”業績作證：他領導的KPCB 30年來共完成475項投資，其中167家公司成功上市，另有166家公司實現了併購。經KPCB投資後上市的公司，總收入達900億美元，總市值達 3750億美元。
有人分析，為什麼沃爾瑪會把全球第一家會員制的倉儲批發賣場Costco公司稱為是唯一敬畏的公司，以及Costco公司的創始人詹姆斯·辛格爾為什麼能成功？第一，他尋找到的戰略方向是提供超低折扣價的高端產品，面向願意購買較貴的加值產品和低價購買自有商標產品的城市成熟人群，而沃爾瑪則面向廣大的大眾人群。第二，他不受華爾街影響。不會為了季度報表而損害公司組織和戰略。杜爾深諳其道。
戰略是與眾不同。因此杜爾說：“勇於偉大，勇於孤獨。”如果你想占據最具優勢的位置，你必須首先研究、明白並掌控這個陣地，能比別人早看到未來兩三年的行業發展趨勢。有人說，天才在同時代人中必定是孤獨的。尤其在他孜孜以求，卻沒有旁人的理解與追隨時。
人只用少量時間進食，大部分時間在消化，獨處是他在消化世界，他要找到“最聰明和最熱情的創業者，讓這個行業發生質的變化。” 杜爾說：“我們在進入一個行業時，要對這個行業牽扯到的所有因素逐一進行梳理，會投入很多人力物力，做很深入的研究。”
因此在很多領域， KPCB都比別人先行一步。KPCB的介入就像一顆“炸彈”投入投資界，不僅是視覺上的震撼，更影響了之後投資人進入的模式。比如醫療領域、能源、環保等領域，用KPCB公司合伙人布魯克·拜爾斯的話來說：“我們曾充當著西裝革履的雜耍演員。”杜爾說：“作為投資者，我們做過的和正在做的事就是——當我們看到某個行業會有很大的變化但還沒有啟動時，我們就會介入。”
很多人都質疑杜爾，在中國做了47次考察，為何遲遲不進入中國，直到今天才姍姍來遲？已經有很多VC都進入中國了，為何作為一家老牌基金的 KPCB動作卻如此緩慢？這主要是基於什麼考慮？這難道是老牌基金的穩重與謹慎作風嗎？他的回答是：“什麼時候進入並不重要，重要的是與什麼樣的人合作，怎樣進入才是最重要的。”這也許就是別人看不懂的他的戰略之一。因為他要找到適合KPCB風格的人，找到領悟KPCB戰略的人。這樣的人需要在合適的時間點出現，因此需要耐心和謹慎。在困境時他表現出極大的勇氣，而在順境時反而小心翼翼。這就是杜爾的風格。
不做唯利是圖的商人，而做傳道士
在《The Monk and the Riddle》一書中談到，唯利是圖的商人慣於妄想，而傳教士則充滿熱情。唯利是圖的商人和傳教士之間的更多不同在於，商人是機會主義者，他們總是關心利潤和交易，他們會為了短期的目標而奔忙，這些是傳教士們無法接受的，因為他們更具戰略思想，關心的是真正驚人的構想，致力於達成持久的合作夥伴關係。並且他們知道，這一創新型的事業是需要長期投入的，他們把這項事業看得比馬拉松賽跑更長。Intuit公司董事長比爾·坎貝爾說：“約翰·杜爾以其對關鍵績效和既定目標的嚴格追求而著稱。”
“如果你接受一項使命或一個機會的原因是你要賺錢，對不起，我認為你一定會失敗。你應找到你的熱情，找到你的使命所在，承擔起這個使命，即便沒有人會因此向你支付什麼。因為那時你和你的團隊，將充滿成功的動力。”杜爾說。
為要做成一件事，他會花費很大的工夫，利用很多關係資源，與該行業的專家溝通，接觸很多在這個行業的公司。一個很好的關係網對於風險投資來說就是黃金，因為這個關係網可以吸引創業者，也可以幫助投資人更好地選擇項目。但是建立好的關係網是需要幾年時間來實現的。據說在美國加州，《新能源法》的通過與杜爾和風險投資人Vinod Khosla密切相關。他的夥伴這樣評價他：“杜爾是在引領方向，他會帶領一個團隊去做一件事。”
1996年，杜爾將電腦工業團結起來，一同抵抗加州的“211”提案。當時，他便與人共同創辦了科技聯網(TechNet)，這是一個專門向州及聯邦政府表達高科技公司需求的政治活動團體。杜爾在IT業的影響力不只是金錢而已，他領導了把高科技議事日程變成美國的議事日程的運動。因此他被稱為 “矽谷與華府之間的樞紐”。
同樣，在環保領域，杜爾也不遺餘力：“步入2050年前，我們地球會有大約400個人口超過一千萬的城市。這就意味這我們將需要建設相當於8個曼哈頓一樣的城市。如果做不到，我們人類就將會窒息，我們將會泛濫，我們將會污染和毒害這個星球。這不只是賺錢這么簡單。我認為我們的義務是更深層的。” 為此，KPCB成立了一個綠色科技創新網的活動，這個關係網中有巴西聖保羅環境部部長。
2006年2月，KPCB宣布從公司的6億美元風險投資基金中拿出至少1億美元給綠色環保科技。當大家都把目前聚焦在環保上時，孰不知，杜爾已投資至少5家以上的環保企業了。
高瞻遠矚並富有勇氣
施樂Palo Alto研究中心的科學家Alan Kay曾言：“預測未來的最好方法就是創造未來。”然而優秀的戰略家一定是站在市場的最前線，俯瞰商業的潮起潮落，把握趨勢的流轉，並能自如地駕馭它。
在二十多年的投資生涯中，杜爾總會讓行業煥發生氣，並張揚出個性。上世紀80年代，在個人電腦革命展開期間，他圍繞微處理器革命展開一系列投資，如Compaq、Lotus、Sun；90年代，杜爾最早推測出網際網路的市場潛力，他說：“從1980年到1990年，個人電腦是最大的一件事。PC 工業里的新公司，一年內的收益可以從零升到千億美元，我是認為網際網路尚未被過度哄抬的幾個‘瘋子’之一。且相信我們真的身處在比PC更大的商機之中。如果 PC的市場是千億美元，我想網際網路的商機將是它的三倍。”於是杜爾率先投資Netscape，從而拉開了網際網路革命的序幕。在.com時代，杜爾把所有的精力都投入到了網際網路。投資清單證明他的判斷是對的：@Home、AOL、Amazon、Excite、onsale、AdKnowledge、 Macromedia、Marimba、Ascend、Shiva、Sun、Google……這些公司為KPCB帶來了上百億美元的收益。其中 Netscape投資回報率達80倍，Amazon回報率44倍，@Home回報率高達87倍，Excite回報率72倍，以及至今無人打破的紀錄—— Google回報率352倍。
1994年初，Netscape公司創始人Jim Clark(吉姆?克拉克)充滿焦慮、躁動不安、想像著未來網路多媒體的無窮未來、甚至要將任天堂的64遊戲機搬上網路，對於技術、團隊和市場機會早就擁有了過人的敏銳感。Jim的好友Bill Foss建議他和Unix版Mosaic瀏覽器的發明人Marc Andreessen碰面。在兩人會晤不久之後，Jim就提出，如果Marc和他能請設計了Mosaic瀏覽器原型的伊利諾斯大學研究團隊助陣，那么他將投資創建Mosaic通訊公司。於是他們飛抵位於Champaign-Urbana的伊利諾斯大學並對編程人員進行了面試，隨後他們將聘用通知傳真到了前台並聘用了全部五名工程人員。Mosaic通訊公司由此誕生。數周后，Jim給杜爾打電話，請杜爾和Marc見面，當時Marc只有22歲。
Netscape的團隊思維活躍、銳意創新並敢於打破常規。在接下來的12周內，杜爾以閃電般的速度聘請了世界級的高級管理人員，其中包括四名高級副總裁(Jim Shaw、Mike Homer、Todd Rulon-Miller和Rick Schell)、無數的董事以及一位能力出眾的CEO Jim Barksdale。這位CEO對Netscape發展的貢獻無論如何估量都不會過分。他行事果斷卻備受尊敬；他襟懷坦蕩、大公無私，他是不知疲倦的團隊領導者和建設者；他具有良好的職業操守和無尚的勇氣，他幽默、樂觀並擁有調動他人發揮長處的力量。
如果停下來想想，在數百星期之前世界上還沒有網頁，這樣的發展成就著實令人驚嘆。Netscape的巡航者瀏覽器(Navigator)創造了前所未有的市場機遇。當形勢有利時，大膽果敢是一個特別有價值的特質。1995年8月9日，Netscape公開上市。Netscape的IPO募集了 1.4億美元，其股價更是從每股28美元飆升至74.75美元，Netscape的公司市值達到了22億美元。這是網際網路界的第一次IPO，網際網路股票的第一炮震驚了世界。這一舉引發了隨後長達五年的網路熱。1998年11月中，Netscape、AOL和Sun宣布，AOL將收購Netscape， Netscape的市值從40億美元上漲到了170億美元。當初KPCB投資的500萬美元幾年後變成了4億美元，回報率高達80倍。
“我們希望鼓勵創業者承擔風險。當重要的風險可以控制的時候，就可獲得巨大的回報。”杜爾說。
精心撒種並促使其生長
“栽種的是我，澆水的是亞波羅，促成生長的卻是上帝。所以栽種的沒有什麼了不起，澆水的也沒有什麼了不起，只有促成生長的上帝才了不起。”如果說沒有佩奇和布林，當然就不會有Google；杜爾也說過：“如果沒有施密特和坎貝爾，我們不敢想像，Google的今天會是什麼樣？”試想，如果沒有杜爾，施密特、坎貝爾會與Google發生爆炸反應嗎？
佩奇和布林是兩個很難馴服的技術天才，要把公司的控制權讓給外人，對這兩個剛性小伙來說，很難。因此，要為Google找到一位合適的CEO並不是件容易的事。據說，杜爾為Google曾推薦過75位CEO候選人，都被他們一一擋在了門外。當杜爾從他的電話本里找到埃里克·施密特之前，布林曾向施密特伸出過橄欖枝，未果。然而施密特最終沒能經得起杜爾的疲勞轟炸，最終坐在了Google的這條船上。隨後杜爾又力邀比爾·坎貝爾加盟，促成了公司的快速發展。
傑夫·貝佐斯也曾指出，KPCB對Amazon發展的最大貢獻不是投入的資金，KPCB的最大貢獻在於幫助亞馬遜以更快的速度招募到優秀的人才。KPCB斥資800萬美元購買了亞馬遜15%的股權，1997年亞馬遜上市時這筆投資變成了6000萬美元。據說，由於亞馬遜健康的現金收入狀況(消費者會在兩天內付款而銷售商會在15天內付款)，亞馬遜幾乎沒有動用當時KPCB投入的800萬美元。因此，真正創造價值的風險投資並不在於提供多少資金。
Healtheon也是如此。Healtheon是由Jim Clark、Pavan Nigam, 以及KPCB合伙人David Schnell於1996年創建的。第一個業務計畫就是通過網路進行醫療計畫的資格認定和註冊。公司成立後不久，杜爾立即開始尋找世界一流的執行總裁，像 Netscape一樣，公司業務根據市場需求改變了很多次，而這些改變最終也改變了市場。幾個月的招聘之後，來自德州奧斯汀的世界一流的執行官Mike Long答應來做Healtheon的執行長。Mike在第一次董事會上說：“杜爾，我要抓緊時間。”很快，Mike就把Healtheon的業務重新定位為診斷結果、醫生和醫療服務提供者等十幾個巨大市場板塊提供信息服務。他對公司和員工進行了評估，在1999年完成了首次公開募股，並關閉了十幾家合資經營項目。1999年5月，Healtheon以對半資本與擁有98億美元資產的Jeff Arnold的WebMD合併，此舉當時在衛生醫療界引起了轟動。同時Healtheon/WebMD通過先進技術滿足了一個重要市場的龐大而未滿足的需求。
廣納天下賢才
凡是優秀的人才，很難逃過杜爾的視線。
談起與杜爾第一次見面，周志雄回憶：2005年8月的一天晚上，當杜爾得知周在美國，並打電話約周第二天一早見面，不巧的是，周剛好約了和另外的基金合伙人吃早飯，更不巧的是杜爾也安排好了第二天攜家人出行非洲的計畫，上午就要去機場。杜爾希望走之前在辦公室和周見一面。當時周吃早飯的酒店離 KPCB辦公室開車至少需要30分鐘，如果按照杜爾的行程計畫，周趕到杜爾辦公室，他們交流的時間最多只有15分鐘，路上堵車還很可能見不成。“很遺憾。我們這次不能見了。”10分鐘後杜爾的秘書打電話給周：“OK,約翰·杜爾已經在你吃早飯的酒店預訂了一個包房，他會在那裡等著你。”這是該酒店唯一的包房。當周吃完早飯從大廳走到包房時，杜爾已在那個包房裡等著他了。這是杜爾與周的第一次見面，給周留下了深刻的印象：“在美國，約翰·杜爾是一個很有影響力的大牌人物，他能做出如此舉動，真的不簡單。”他們的第一次談話很輕鬆，他把家裡電話、手機、辦公室和秘書的電話留給了周。他問到周的太太、女兒及她們的名字，第二次再見面時，他還清楚地記著她們的名字。一個小時的見面，奠定了他們後來的合作。
許多成為他合作夥伴的人都感同身受：“當他想挖一個要角時，他會不惜一切，他不僅直接給對方打電話，還與對方的家人建立良好關係。他會儘可能快地買一張機票飛到你所在的城市，讓你無法拒絕與他見面。”
對於這一點，Netscape的高管托德·魯倫-米勒最有體會。在一個周六的夜裡，時任IBM高管的他，跟太太回到家聽到杜爾留給他的一段電話錄音：“你能把冰賣給愛斯基摩人，我得見見你。克拉克和我會乘坐下周二晚的航班，晚上9∶05到，在那裡等我們。”不久，托德·米勒成了Netscape 的銷售副總。
也正因此，他凸現的這種個人魅力籠絡了無數精英。KPCB的合伙人中包括甲骨文公司前總裁雷蒙德·雷恩(Raymond J. Lane)，Sun公司的創始人、前技術總監比爾·焦伊 (Bill Joy)，一家高級人才搜尋公司的朱麗葉·弗林特(Juliet Flint)和所羅門·美邦(Salomon Smith Barney，花旗銀行下屬的投行)前執行董事約翰·丹尼斯頓(John Denniston)。
當年，杜爾幫助Compaq聘請了“點子王”斯巴克(Sparky Spark)，他是IBM Boca Raton電腦團隊的“十二原始股東”之一。斯巴克的加入，使得Compaq的經營收入呈井噴式增長，在成立第一年Compaq就實現了攜帶型1.1億美元的銷售額。
對技術的深刻理解
杜爾說：“KPCB就是尋找一種本質而重要的技術創新，它必須能夠滿足巨大的、且尚待開發的市場需求。”杜爾是一個喜歡鑽研技術的人。他對技術的理解與深度介入讓技術天才蓋茨都冒冷汗。當年的杜爾經常在瑪格麗特?傑克斯大樓的二層“閒逛”，那是史丹福大學電腦科技創新的搖籃和聖地。
1980年，當他還在英特爾時，斯坦福教授弗里斯特·巴斯基特(Forest Baskett)訪問了英特爾並介紹了由安迪·貝托爾斯海姆(Andy Bechtolsheim)領導的“太陽：史丹福大學網路”項目。該項目旨在開發出大眾價格的施樂“Alto”工作檯，當時施樂的這款產品炙手可熱令人艷羨。在杜爾加入KPCB之後，繼續跟蹤太陽項目的進展。
當時Sun的四位創始人都是27歲的年輕人，這幫初生牛犢的人對他們正在做的事情完全沒有概念，對自己將要克服的困難也毫無所知。“如果我們知道了所有的風險，我們可能就不會去打破當時電腦科技研發的傳統思維。”杜爾回憶說。
然而Sun的創始人之一的Vinod Khosla僅用七頁內容的商業計畫書打動了杜爾。Sun的商業計畫書，其文本堪稱典範：“最為簡單直接的商業計畫書永遠是最好的。”
Sun採用並推廣“開放式系統”：標準化的網路構架、商品化的微處理器外加伯克利的UNIX作業系統。與此相比，波士頓的阿波羅電腦公司擁有著經驗豐富而備受尊敬的管理團隊以及更加成熟的設備。但在創業不久之後，Sun的四名創始人Vinod Khosla、Scott McNealy、Andy Bechtolsheim以及Bill Joy就擊敗了對手阿波羅，並成為世界上最偉大的公司之一。“這四位合伙人始終都保持著友誼，而Vinod Khosla是我遇到的最具商業才華的合作夥伴之一。”杜爾說。
一個對技術不斷鑽研的人，一個有才華有活力的人永遠不會覺得自己找到了歸宿，他永遠在嘗試，在探索，在追尋下一個新概念。
杜爾造就追隨，但他不可複製。
