序言
新一代的管理者必須掌握識人、用人和管人這三大藝術，學會如何辨識人才、運用人才、管理人才的技巧，懂得辯證識人、唯才是舉和科學管人。
傑克·韋爾奇曾說：“作為管理者，必須高度重視識人、用人的能力，不斷提高管人的技巧。作為一個合格的現代管理者，既需要有‘才智’，又需要有‘直覺’；既需要有‘理性’，又需要有‘感情’；既要善於在辦公室中分析研究問題，得出‘科學’的結論，又要善於學習和借鑑別人的經驗。”
人才猶如冰山，浮於水面者僅30%，沉於水底者達70%。管理者必須學會慧眼識人，為企業或職能部門招募到最優秀的人才。辨識人才是領導者和管理者必須具備的基本能力，也是一項領導者和管理者必須要做的首要工作。
用人是身處管理崗位上的人必須掌握的能力。對於管理者來說，用人的本領往往比個人的才智更加關鍵。聰明的管理者能夠花費更多的心思，動用更多的手段，去經營好周圍的人際關係。這些關係成為他最寶貴的生存資源，為其走向事業巔峰提供源源不斷的助力。
一個企業或組織的管理者不僅要學會識人、善於用人，更要懂得如何管人。管人重在掌控人心，即通過靈活運用各種策略，調動員工和下屬的積極性和主動性，使他們創造出更多的價值和利益，促進企業或職能部門的進步和發展。管理人才，是對領導者和管理者管理能力的考驗。是用制度管人，還是用人管人，要根據企業或部門本身的情況善加抉擇，必要時應雙管齊下。
雄鷹高翔萬里，看到的依然是地上奔跑的兔子，而金龜子的眼睛裡永遠只有糞球。視角的不同決定了視野的不同。大千世界，沒有兩片相同的樹葉，也沒有兩個人的性格會完全相同。不同性情的人適合做不同的工作。一個卓越的管理者，不需要在各方面都是才幹超群，但必須具備超群的選才與用才的眼光，練就一副火眼金睛，把握手下人各自不同的性格特徵，來衡量一個人的才幹，因人而異，量才而用。
本書講述了管理者識人、用人、管人的藝術，精心挑選出對於管理者最具參考價值的案例與方法。本書以事例為主，理論為輔，極大地提高了本書的實用性和可操作性。如果管理者能夠在管理實踐中，將識人、用人、管人的藝術緊密結合，配合發揮各自的功效，就能夠對組織或企業進行更科學、更高效的管理和領導，從而成為出色的管理者和卓越的領導者。如有錯謬之處，敬請批評指正！
內容簡介
新一代的管理者必須掌握識人、用人、管人這三大管理藝術。管理者要學會如何辨識人才、運用人才、管理人才，只有做到善於識人、長於用人、精於管人的管理者才能成為傑出的管理者。
《管理者識人用人管人的藝術》將識人、用人、管人三大管理藝術融為一爐，具有極強的實用性和操作性。如果管理者能夠將這三種管理藝術結合使用並發揮各自的功效，就能夠對組織和企業進行更科學、更高效的管理，成為一名出色的管理者。本書由秦紅偉編著。
圖書目錄
第一篇 識人的藝術
第一章 識別人才有慧眼
知人才能用人
用人的基礎是發現人才
發現有潛質的人才
由表及里識人才
真才實學比學歷更重要
人才標準要嚴格
要有發現人才的長遠眼光
看人別戴有色眼鏡
不以個人好惡識人
要有探視人心的能力
從談話中識別人才
從細節中發現人才特質
鑑別真假人才
找對人，做對事
第二章 識別人才類型
人才的類型
識別英才與雄才
甄別鯰魚式人物
在實踐中鑑別人才
對不同人才要區別對待
是人才就應大膽選用
對人才進行正確評估
鑑別優秀員工和差勁員工
需要慎用的人才
第三章 考察人才的能力
決定人才成功的能力
管理人員應具備的才幹
要有自信與挑戰的精神
用其所長，知其所短
發現有發展潛力的人
以發展的眼光看人
第四章 選用最優秀的人才
選人要注重大局
選人要靈活全面
不拘一格選人才
優秀人才的品質
親仇不避選人才
根據性格選用人才
選人要秉承寬厚原則
是人才就應大膽舉用
選用有利於組織發展的人才
重用有德有才之人
這樣的人才可以放心使用
高學歷不等於高能力
在基層員工中識別人才
工作崗位對人才素質的基本要求
人格類型與職業類型
把合適的人放在合適的位置
招聘人才的要點
面試中的側重點
第二篇 用人的藝術
第一章 尊重人才，要有良好的用人導向
人才是事業最重要的資本
把尊重人才當作第一要務
和下屬要建立融洽關係
緊緊抓住下屬的心
發揮下屬的長處
以商量的形式下命令
對下屬多點人情味
給下屬傳遞積極的期望
第二章 信任人才，使人才大展才華
信任是組織內部關係的基石
克服不信任和否定態度
重用是信任的表現
對人才要大膽授權
授權是一種領導藝術
領導要正確授權
適當授權，讓下屬心存感激
第三章 駕馭人才，得人心者才能馭其才
服人從服心開始
人心是重要的砝碼
善解人意才能用人至深
抓住了心就等於抓住了人
管理要順應人性
迎合下屬的自尊心
管理的最佳境界是心悅誠服
利用欲望制約下屬
滿足員工物心兩方面的幸福
滿足大多數員工的共同需求
讓員工快樂工作
第四章 留住人才，有人才就能擁有未來
優秀人才離開的原因
營造下屬的歸屬感
解聘下屬須慎之又慎
錯將優秀員工解聘的原因
領導是一門藝術
防止下屬跳槽
營造良好的工作環境
為員工創造家的感覺
第五章激勵人才，充分激發人才潛力
對員工進行有效的精神激勵
激發下屬的工作熱情
適度表揚收效佳
鼓勵下屬的每一個進步
根據個性選擇激勵方式
根據年齡選擇激勵方式
根據業績選擇激勵方式
第六章 人盡其才，充分發揮人才的效力
管理者要做到人盡其才
派合適的人完成任務
把好崗位留給有能力的人
避免錯用人才
以互補發揮每個人的力量
減少責任分散的行為
組建優勢團隊
培養適銷對路的人才
第三篇 管人的藝術
第一章 軟的硬的都要有，管人要有方法
黑臉笑臉集於一臉
恩威並舉
發威時要留有餘地
威信比權力更重要
不姑息下屬的錯誤
處理好下屬之間的矛盾
管理“刺頭”員工的方法
管理傲慢下屬的方法
管理阿諛奉承員工的方法
管理斤斤計較員工的方法
管理忌妒心強員工的方法
管理滑頭員工的方法
管理有背景員工的方法
殺一儆百，懲治典型
當好新任管理者
第二章 讓下屬甘心情願聽指揮，管人要善用非權力影響力
利用影響力讓人樂於接受
管理者要塑造個人影響力
權力不能決定一切
如何發揮影響力
追隨力比領導力更管用
如何提高管理者的影響力
樹立專家式的影響力
一定要讓別人感到重要
用風度贏得威望
表率是最好的領導方法
寬容更能贏得感激
魅力就是吸引力
以魅力引領和號召下屬
第三章 說服是一種超級權力，管人要善用說服力
說服是一種超級權力
說服之前先了解對方
說服要有耐心，不能操之過急
選擇最適合對方的說服方式
說服不是一廂情願，要推心置腹
轉彎抹角更能打動對方
運用邏輯推理的力量
說服的話要光明磊落
調節談話的氣氛很重要
把握分寸，說話要恰到好處
雙贏是說服的最高境界
第四章 不傷下屬的心，管人要善於批評
粗暴的批評往往激化矛盾
批評下屬要注意方法
成熟處事，掌握批評的藝術
把控住批評下屬時的情緒
用合適的方式批評下屬
批評下屬要講究語言技巧
斥責下屬要掌握技巧
適當的時候也要發火施威
表現出對員工的關心與尊重
對下屬的錯誤要多些包容
學會寬容下屬的錯誤
批評要留給下屬自省的餘地
第五章 管人不是管物，對下屬要注重培養和開發
培養下屬很有必要
把人才培訓當作第一要務
培養骨幹是對組織最大的貢獻
用薪水留人不如用培訓留人
培訓員工的誤區
不怕下屬超過自己
和下屬一起學習成長
給下屬做出榜樣
培養下屬的責任心
讓低潛質員工的活力重新煥發
給下屬更大的空間施展才華
第六章 既有人治也有法治，管人不能缺少制度與紀律
靠人治還是靠法制
制度管理不可或缺
有規矩才能成方圓
絕不能違反制度和紀律
執行制度很重要
集中精力整肅紀律
管理經常遲到的員工
管理缺勤率高的員工
管理經常生病的員工
管理屢教不改的員工
文摘
想要有好的人才為你所用，你必須具備發現人才的長遠眼光。一天，柯達公司經理伊士曼在坦勒公司經理家遇到了兩個年輕人。這兩個年輕人提出了改革彩色攝影技術的想法。他們找來大量材料經過反覆研究、試驗，發現原西德科學家配製的乳劑分成三層，各自對紅、綠、藍三種光源產生感光作用。研究到此，下一步需大量資金，於是希望得到坦勒公司的支持。
坦勒公司經理拒絕了他們的要求。而伊士曼卻認為很有價值。當時的彩色攝影工藝複雜，設備的價格十分昂貴，而且效果並不好。一旦小伙子們的研究再繼續下去，很可能使彩色攝影技術取得關鍵性突破。伊士曼當即就與他們簽約。
經過三年的不懈努力，兩色沖曬過程的感光彩色底片誕生了。很快，五色感光彩色底片也問世，並迅速占領了國內外市場。柯達公司成為彩色底片市場的“領頭羊”之一。
顯然，在遠景規劃中，如何納未來之才占據著重要的一席。事業對人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好納才的準備，等到急著用時，已經是人才難覓了，因為此時，社會上所有的部門或者企業均四處搶奪人才了，誰領先一步，誰就是最大的贏家，而如果領導者在納才上一直具有一種預見性，就完全可以“坐山觀虎鬥”，等其他領導人為“人才爭奪戰”忙得焦頭爛額時，自己卻可以靜觀其變，獲取漁人之利。“人到用時不恨少”是一個領導者大智大勇的具體表現之一。作為一個領導者，應該以戰略的眼光看待納才問題，要根據自己的事業作長遠的打算，不能只顧眼前，而忘了將來，否則事業的發展只能曇花一現。就如一支足球隊一樣，如果僅僅滿足場上的幾名年輕力壯的優秀運動員，陶醉在他們所創造的成績當中，而忘了後備人才的培養，一旦場上的隊員退役，這支球隊必然會陷入低谷。
選才不能只及一端不見全貌，如果只看到人家微不足道的一個優點就大叫“才子”，或是從窺管中看到人家的缺點就大罵人家無能，這都是錯誤的。選才必須從大的方面考慮。選才必須由近知遠、由小知大，即所謂的長遠識才。不然就會“一葉障目，不見泰山”。
選才的目的是為用才，用才當然是用人家的長處。既然是這樣，我們在選用人才的時候又何必去計較人家那些微不足道的錯誤和缺點呢？如果老是吹毛求疵，結果必定是一事無成。故識才必須識大。判斷一個人是不是人才，要從大的方面考慮。馬克思哲學不是說事物的主要方面決定事物的性質嗎，那么人的大的方面就應成為判斷一個人的主要方面。這樣，即使人有這樣那樣的小毛病，我們都可以忽略。故識才就不應只見其短不知其長或者更嚴重的是只知其小長而不知其大害就加以舉用。用與不用之間，都存在著巨大的風險。注重人才的大的方面而加以任用，最終的效果是很明顯的。
巴頓將軍從小就養成了一個桀驁不馴的性格，心直口快，常常感情用事。第二次世界大戰剛開始，他就在一個自認為可以避開新聞界耳目的集會上大講戰爭結束後，應由英美兩國主宰世界，其他國家聽憑支配。當時恰有一個新聞記者在場，便把巴頓的話記錄下來，登在了第二天的報紙上。隨之抗議的呼聲蜂擁而起。在後來他還因毆打士兵，險些結束自己的軍旅生涯。然而艾森豪深知其人，並對巴頓予以重任。艾氏對巴頓極為了解。第一次世界大戰時，巴頓作為美國遠征軍副司令潘興將軍的上尉副官來到歐洲。不久負責組訓第一支坦克部隊，並參戰立功，被人譽為“坦克專家”。以後巴頓不斷變換職務，也先後三次進學校深造。第二次世界大戰初，巴頓被任命為第一裝甲軍軍長，負責坦克部隊軍官的培訓工作。正是因為這些，艾氏極其看重巴頓的實力，並排除各方面的干擾，對之加以重用。
領導者在人才問題上要高瞻遠矚，未雨綢繆，也就是說在納才時也應該有一個“遠景規劃”，而不要囿於當前。《財經雜誌》在敘述“美國歷史上最大的反敗為勝的事跡”時指出，通用汽車公司的總裁傑克·史密斯把“建立遠景”列在他領導訣竅中的榜首，而時下的學術研究也證明了研究遠景的重要性。
選才固然要識大，但這還不夠。往往在眼前來看，極被看重的人才能極高，其小毛病幾乎可以不管。蟻穴不可謂不小，但不加注意，它必定會破千里長堤。一個人有這樣那樣的缺點，但在關鍵的時候是要命的。如果只顧眼前而不考慮長遠，失之於識人是十之八九。英明的人識才更專於以小見大，以近知遠，從而作出自己的判斷，是用還是不用。
從長遠的角度來考慮的。“見一落葉而知秋之將至”，這或許可以作為長遠識才的一個形象說法。P12-14
