優勢
直營店一是能有效顯示公司的實力，提供形象規範。特別是旗艦店的形象展示很有說服力和參考性，同時更能有效地提高我們品牌知名度和美譽度。
二是企業直接面對消費者，了解消費者的需求特點，有助於品牌企業獲取最有效的市場信息。為公司決策提供了第一手的資料。
三是擁有直接控制權，便於操作管理，能及時準確地執行公司的行銷理念、方針政策。
直營是指：指總公司直接經營的連鎖店，即由公司總部直接經營、投資、管理各個零售點的經營形態。總部採取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也必須完全接受總部指揮。直接連鎖的主要任務在“渠道經營”，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種“管理產業”。
這是大型壟斷商業資本通過吞併、兼併或獨資、控股等途徑，發展壯大自身實力和規模的一種形式。
連鎖經營
連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干店鋪，以一定的形式組合成一個聯合體，在整體規劃下進行專業分工，並在分工的基礎上實施集中化管理，使複雜的商業活動簡單化，以獲取規模效益。旅行社業的連鎖經營則是旅行社憑藉自己的優勢，以自由連鎖、特許經營和直營連鎖等方式組合成一個聯合體，在旅行社總部的規劃下各店鋪相互合作、相互支持，使資源達到最優配置，獲取規模效益。旅行社總部對各店鋪擁有財產所有權和經營決策權，各店鋪對總部負責，受總部指揮和監督，並且在整個連鎖體系中實現經營理念的統一、企業識別的統一和經營管理的統一，實現這三方面的連鎖化和高度的對外統一。直營連鎖
定義
直營連鎖店的定義：本質上是處於同一流通階段，經營同類商品和提供相同服務，並在同一經營資本及同一總部集權性管理機構統一領導下進行共同經營活動。特點
直營連鎖主要特點：所有權和經營權集中統一於總部。其所有權和經營權的集中統一表現在：所有成員企業必須是單一所有者，歸一個公司，一個聯合組織或單一個人所有；由總部集中領導、統一管理，如人事、採購、計畫、廣告、會計和經營方針都集中統一；實行統一核算制度；各直營連鎖店經理是雇員而不是所有者；各直營連鎖店實行標準化經營管理。形式
直營連鎖的人員組織形式是由總公司直接管理.直營連鎖的組織體系，一般分為3個層次：上層是公司總部負責整體事業的組織系統；中層是負責若干個分店的區域性管理組織和負責專項業務，下層是分店或成員店。這樣的組織形式具有統一資本、集中管理、分散銷售的特點，同時給直營連鎖店的發展帶來了兩個方面的影響。
其積極影響表現在：
1.可以統一調動資金，統一經營戰略，統一開發和運用整體性事業；
2.作為同一大型商業資本所有者擁有雄厚的實力，有利於同金融界、生產廠商打交道；
3.在人才培養使用、新技術產品開發推廣、信息和管理現代化方面，易於發揮整體優勢；
4.眾多的成員店可深入消費腹地擴大銷售。
其不利影響表現在：
1.成員店自主權小，積極性、創作性和主動性受到限制；
2.需要擁有一定規模的自有資本，發展速度受到限制；
3.大規模的直營連鎖店管理系統龐雜，容易產生官僚化經營，使企業的交易成本大大提高。
管理
重要性直營專賣店是公司建立企業形象、品牌形象的有利場所，是直接的利潤與信息來源，是與消費者溝通的平台，是全國專賣店的樣板，也是員工培訓的基地。
目標和策略
通過先進的商店管理技術和技巧使直營店店達到一流店內形象，創造最大銷售，並與消費者建立長期的良好的合作關係。
運作系統
明確直營店管理責任及考核標準，制定有關約束措施。
隊伍建設
直營店銷售人員素質相對要求較高，因此要選擇最穩定的導購人員組成直營店隊伍。
作為直營店人員，除了一般要求外，以下三點要特別注意：
1.要有積極進取、百折不撓的工作熱情和精神:由於直營店店內形象、庫存等問題都比較突出，而且需要不斷跟進，加之促銷活動日益增多，很易使導購人員在壓力下厭倦和懈怠。因此，始終保持積極進取的工作態度是非常重要的。
2.要有創新精神:不管是銷售觀念還是銷售技巧，都不會是一成不變的。作為工作在第一線的導購人員，能否出色地完成公司促銷計畫和日常的銷售目標，很大程度上取決於他如何將公司的基本方法和要求創造性地適用於終端，這需要導購人員對客戶不斷研究，深入討論，才會有針對性地銷售，就象時裝設計師一樣，同一種理念能設計出適合不同客戶的不同式樣時裝，而不是生產線上的產品，千篇一律。
3.要有較強的溝通能力和客戶滲透能力:做到既要達到生意目標，又要讓客戶滿意我們的服務水平。
運作分析
貨品進銷存分析：關注直營的銷售情況，公司的庫存情況（按類別、按款式）。分析出各類別貨品的銷存結構合理性，從類別上進行分析，分析出每類服飾占整個銷售的比例，從而洞察當前的市場動態；分析出暢銷款、滯銷款、重點推廣款，為公司下一期間的銷售情況進行數量和金額上的預測，並結合下一期間所要影響銷售的各種因素（市場前景、新老客戶帶來的成長/萎縮、天氣因素、促銷活動、產品結構變化、銷售歷史數據），在現有貨品庫存的基礎上協助進行貨品推廣以及從總部配貨建議。
挑戰出路
挑戰一、成本問題：
這第一個問題是毋庸置疑的，不管是物流、鋪面、庫存、人力、市場培育以及損失的與渠道商合作的機會成本，這裡不再做過多討論。
二、沒有對比就沒有選擇：
消費者要選購一樣商品的時候需要考慮的因素很多，並非你的某一款產品就能完全滿足，消費者需要在眾多的產品中進行比較、衡量。這就是為什麼比如開服裝店都要選在服裝集合區域，而不是在一條燒烤街賣衣服的原因。蘋果公司從2010年開始在中國設立直營店，但其目標規劃也不過是在2012年之前設立25家直營店，其目的主要在於做品牌客戶體驗，而非完全銷售為目的。更多的諸如化妝品之類的，都主要採用代理商以及超市百貨等渠道進行銷售。
三、直營店和傳統代理商、終端渠道商的衝突：
六七年前，格力與國美終止合作，其原因也就是因為國美強硬的定價權，不斷的壓縮供應商的利潤，降低產品價格。格力開了一個不好的頭，美的、TCL相繼模仿這種格力模式，廠商與賣場之間的博弈更加微妙。但沒過多三五年，大傢伙就又重新站到了合作線上，事實證明了渠道為王的正確性。但一起說渠道為王，不如說尊重消費者的自主選擇權來的實在。設立直營店分為三種形式：破而後立、立而後破、共存。但不管怎樣，只要存在競爭，就是死對頭，廠商和渠道商成為對頭了，談何合作。廠商只有努力建設自身品牌，創造品牌附加值，才能從根本上增大利潤空間，只有把直營店當做品牌體驗店，作為品牌宣傳的一個工具，才能真正上起到互利共贏。一味的和渠道商爭奪利潤空間，並非明智之舉。這裡也看到了特別家電行業如TCL、格蘭仕等，都陸續試水做B2C網路直營店，但試運行了一段時間之後，效果不佳，仍不敵老牌B2C商城，這就是不尊重消費者選擇權的一個下場。
四、布局
直營店的設立需要考慮的一個重要因素就是網點覆蓋密集度，太少根本不能構成銷售戰車，太多又需要考慮初期投入成本。在直營店與代理渠道商共存的時候，若直營店的布局以及價格不能跟上，那也就真的成了“東市買駿馬，西市買鞍韉，南市買轡頭，北市買長鞭”,直營店最終只能淪為一個擺設。
出路
直營店並非不可行，但除非你有相當好的品牌美譽度、知名度以及核心競爭優勢，當然，不要自以為是。不然的話，以銷售為目的，只是等死。
區別
直營店和連鎖店的區別劃分標準主要是按其所有權和經營者之間的法律關係劃分，主要區別在於：直營店主要是指所有權屬於公司並且由公司自己管理，如蘇州金石投資管理有限公司，成立了自己的銷售店面：金石股份、金蘇財富。
連鎖店一般來講是指公司為了擴大自己在各個區域的市場，開幾家或更多的直營店，我們講的連鎖店實質也應當是一種直營店，簡單講，多家直營店就是連鎖店嘍，在所有權上理所當然屬於公司了，一般來說，連鎖店有著統一的CI.
加盟又稱特許經營，加盟者與公司是一種契約關係，雙方簽訂加盟契約(契約需要備案才具有法律約束力，否則只是個人協定)，不是任何公司都有資格招加盟商的，特許人(公司)除了具備相應的法律主體資格外，還應該有自己的直營店至少兩家，經營一年以上(兩店一年)。
