內容簡介
針對大部分客戶分不清R&D 中R(技術開發)和D(產品開發)的區別，面臨著研發周期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭能力，研發的人員越來越多，越來越難管理等問題，中國的大部分技術型企業在能力建設上只關注技術和財務以及交付的指標和要素，不關心貨架共享的能力，不關心市場需求和基於核心技術和平台上產品收入占比的可持續發展能力，不關心核心人員的能力提高和人員結構合理性的競爭能力指標，本書對很多企業的領導者的管理能力和戰略制定有意義
目錄信息
序言 為什麼到現在才寫這本書 17
第 1 章 集成產品開發管理是企業不可跨越的階段 1
集成產品開發（IPD）以市場需求為核心，將產品開發看成一項投資，通過CBB和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品，是世界一流企業普遍採用的一套系統工具方法和策略，是企業不可跨越的階段。
本章精華 2
第一節技術型企業的產出形態和商業模式 4
問題思考： 4
研發有哪六種產出模式 4
如何劃分產品層級和建立產品貨架 6
如何設計技術型企業的商業模式 8
企業商業模式如何升級演進 12
第二節競爭環境下的產品開發方式——集成產品開發方式 14
問題思考： 14
傳統的產品開發方式今天面臨什麼問題 14
競爭環境下的產品開發方式——集成產品開發 16
集成產品開發管理下產品開發與技術開發的區別 18
集成產品開發的產品有哪三種表現形態 19
產品開發包括哪四個範疇 22
第三節 如何實現集成產品開發管理模式 25
問題思考： 25
IBM和華為的研發管理改革案例 25
企業研發管理髮展的五個演進階段 27
如何實現集成產品開發管理 30
第 2 章 產品戰略管理 35
產品戰略要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術以及平台和人員能力提升以及資源配置策略，其責任主體是公司CEO而不是研發負責人。
本章精華 36
第一節 產品戰略制定是一個“W”型的流程 37
問題思考： 37
產品戰略規劃分為哪三個層次 37
產品戰略規劃有哪八個步驟 41
第二節 技術型企業和產品線的組織績效指標 43
問題思考： 43
企業組織績效考核有哪三類指標 43
產品線組織績效考核的財務與非財務指標是什麼 45
第三節 企業獲取利潤的路徑分析 47
問題思考： 47
企業做研發的首要目的是什麼 47
第四節 基於利潤區域的企業產品擴張原則 49
問題思考： 49
如何選擇產品開發的擴張路徑 49
如何對產品開發的資源進行配置 52
第 3 章 建立以產品為中心面向客戶的組織體系 55
並不是所有企業都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理必須進行產品線與資源線建設並實施六大分離，產品線建設立足於產出，資源線建設立足於核心技術的提升和專業人員的培養。
本章精華 56
第一節 技術型企業的組織建設 58
問題思考： 58
技術型企業組織建設的原則 58
技術型企業活動如何劃分層次 59
典型技術型企業的組織結構及六大分離 61
第二節 產出線的組織建設 65
問題思考： 65
產出線的定義及五種項目表現形態 65
產品管理下產出線的組織如何劃分層次 66
產品經理與項目經理的區別 69
技術型企業的資源線組織建設 71
研究部經理與項目經理的區別 72
第三節 矩陣管理下產出線與資源線的關係 73
問題思考： 73
怎樣避免矩陣管理的多頭管理問題 73
如何實施強矩陣 74
如何實施弱矩陣 76
如何實施混合矩陣 77
第 4 章 建立從客戶需求到產品路標規劃的市場體系 79
企業落後時，不要花太多精力做規劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關係上進行突破超越；企業領先時，要進行市場和行銷分離，要將懂業務和需求的研發人員放到市場，以牽引和規劃客戶需求，快速形成產品，確保持續領先。
本章精華 80
第一節 如何區分行銷、銷售和市場 82
問題思考： 82
市場、銷售與行銷的區別 82
市場是銜接研發和銷售的中場 83
市場體系與產品管理和銷售管理的關係 86
第二節 市場管理的流程及具體活動 87
問題思考： 87
市場管理的總體流程 87
市場管理的具體步驟和活動 87
第三節 需求管理 91
問題思考： 91
需求管理包括哪四個步驟 91
需求收集有哪些方法與手段 92
如何進行需求分析 93
如何進行需求分發及驗證和實現 94
第四節 新產品開發路標規劃及任務書形成 96
問題思考： 96
產品開發如何選擇要進入的客戶群 96
如何確定新產品的需求 98
如何將功能規格轉變為技術需求 102
如何確定新產品的路標規劃及任務書 104
第 5 章 產品開發流程 107
企業流程不能為流程而流程，必須將產品開發作為主流程，同時將研發生產、市場、採購、行銷以及財務管理和項目管理以及績效管理等活動融入到產品開發的主流程中去，以實現全流程、全要素的統一管理。
本章精華 108
第一節 研發分為哪四類流程 110
問題思考： 110
研發體系的四類流程 110
企業研發四類流程的如何轉化 111
第二節 全流程、全要素的產品開發流程 113
問題思考： 113
產品開發的流程為什麼劃分成三級 113
產品開發流程的階段劃分 115
產品開發流程的一級流程框架 116
產品開發的二、三級流程 118
第三節 概念階段流程 120
問題思考： 120
為什麼要有概念階段 120
概念階段的目標、關注點和交付物 121
概念階段主要活動 122
概念階段注意的問題 124
第四節 計畫階段流程 125
問題思考： 125
為什麼叫計畫階段而不是叫總體方案設計階段 125
計畫階段的目標、關注點和交付物 126
計畫階段的主要活動 127
第五節 開發、驗證階段流程 129
問題思考： 129
開發和測試階段的目標、關注點和交付物 129
開發、驗證階段的主要活動 130
第六節 發布階段流程 132
問題思考： 132
為什麼要有發布階段 132
發布階段的目標、關注點和交付物 133
發布階段的主要活動 133
第七節 老產品的生命周期管理 136
問題思考： 136
為什麼要成立生命周期管理階段 136
生命周期階段的目標、關注點和交付物 137
生命周期階段的主要活動 137
第八節 企業執行產品開發流程未能成功的原因分析及對策 139
第 6 章 產品開發的項目管理 141
項目管理跟隨業務分步演進，企業發展到一定階段，要將單項目管理和多項目管理分離，單項目管理的責任主體是項目經理，多項目管理的責任主體是項目管理部，其主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理，項目管理部經理要由熟悉業務的高管擔任並賦予較高的職位。
本章精華 142
第一節 產品開發項目的典型組織 144
問題思考： 144
典型研發項目團隊的構成 144
產品開發項目經理的主要職責 145
項目核心組成員的職責是什麼 147
項目經理如何對項目組成員進行管理 147
如何進行分階段的資源投入和開工會議 149
第二節 項目三級計畫管理體系 151
問題思考： 151
研發計畫為什麼要分三級 151
如何進行研發項目一級計畫的制定及管理 155
如何進行研發項目二、三級計畫管理 159
第三節 如何進行研發項目績效管理 161
問題思考： 161
如何對項目進行績效考核 161
研發項目績效考核的注意要點 162
第四節 項目管理部如何開展工作 164
問題思考： 164
項目管理部的具體活動有哪些 164
如何進行項目的分級 166
如何進行項目排序 166
如何進行資源配置管理 167
如何進行項目經驗資料庫建設 167
第 7 章 技術管理和平台管理 169
並不是技術越多越好，而是越具有核心技術越好，企業預研必須基於核心技術進行立體研發，反對核心技術外包，一般技術和通用技術自己開發，同時，要建立平台，基於平台進行開發。
本章精華 170
第一節 技術分類及管理策略 171
問題思考： 171
產品開發與技術開發為什麼要進行分離 171
如何識別核心技術 172
第二節 技術開發管理 176
問題思考： 176
技術開發的流程分成哪幾個階段 176
如何進行技術開發的項目管理 177
第三節 平台管理 179
問題思考： 179
平台的定義及作用 179
平台的形成過程 181
如何鼓勵和激勵平台的開發 183
第 8 章 新產品開發的行銷管理 185
產品命名、商標及樣板點建設和產品前三單銷售是產品開發團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產品行銷的策劃，設計賣點和建立樣板點，並親自負責前三單的銷售。
本章精華 186
第一節 賣點分析及產品宣傳策略 188
問題思考： 188
怎樣幫客戶尋找購買產品的理由 188
如何設計並整理賣點 188
如何進行產品宣傳 190
第二節 產品定價策略 192
問題思考： 192
定價的誤區及原則 192
產品定價的步驟 193
如何根據客戶分類調整定價策略和商務策略 194
第三節 產品行銷及推廣策略 197
問題思考： 197
如何進行產品推廣 197
如何寫銷售指導書 199
如何寫售前膠片 201
第 9 章 產品開發的財務及成本管理 203
研發人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發設計成本、維護成本、生產成本、共享成本、批量器件採購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯，以低成本、高質量滿足市場的競爭要求。
本章精華 204
第一節 與產品開發關聯的財務及成本活動有哪些 205
問題思考： 205
財務管理在研發的誤區 205
研發各角色應該關注哪些財務成本活動 206
第二節 產品經理的財務及成本活動 209
問題思考： 209
產品經理必須完成的財務活動有哪些 209
產品經理如何做虛擬預算表 210
如何用財務指標進行研發人員的定崗定編 211
第三節 如何進行產品的綜合經濟成本控制 212
問題思考： 212
產品的綜合經濟成本由哪些要素構成 212
如何進行產品綜合成本的過程控制 213
第 10 章 質量管理 215
研發質量管理不是事後缺陷管理，而是在產品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優勢，其責任主體是系統級工程師（SE）和評審責任人。
本章精華 216
第一節 如何在設計中構建研發質量體系 217
問題思考： 217
質量管理的誤區及問題 217
在設計中構建質量體系的六個要素 218
質量管理體系的責任主體 221
系統級工程師在質量管理中有哪些活動 222
PQA在質量管理中有哪些活動 223
第二節 如何進行評審 224
問題思考： 224
為什麼技術評審和決策評審要進行分離 224
技術評審的原則及六個技術評審點是什麼 225
如何進行技術評審 226
第 11 章 產品研發績效管理 227
只有在組織績效成功的基礎上才能談個人績效，預研人員、產品開發人員和研發職能部門人員的績效考核指標和方法都有區別，應該通過任職資格、行為準則、PBC、KPI和KCP五種手段分別進行績效管理和激勵。
本章精華 228
第一節 研發績效管理的總體結構 229
問題思考： 229
研發績效管理要考慮哪些要素 229
績效管理有哪五種手段 231
如何將績效管理的五種手段和薪酬對應 232
如何進行組織績效的分解 232
第二節 組織績效考核的指標 234
問題思考： 234
如何將公司級的考核指標分層級劃分 234
研發體系有哪些績效考核指標 235
項目經理有哪些績效考核指標 237
第三節 如何進行個人績效考核 239
問題思考： 239
如何進行任職資格管理 239
如何進行行為準則管理 241
如何進行PBC的管理 242
如何進行KCP的管理 244
績效管理的結果如何套用 244
參考文獻 246
後記暨鳴謝和展望 247
