簡介
瑞士郵政瑞士郵政和電訊公司（PTT）是瑞士最大的國有企業，由郵政和電訊兩個主要業務部門構成，直接受瑞士聯邦委員會管轄。它建立於1847年，最初由電報業務起家，到今天已經發展成為一個擁有5萬多名員工、服務網路遍布瑞士全境每個角落、年營業額達110多億瑞郎（1997年）的大型企業。 瑞士郵政被譽為目前世界上服務最好的郵政部門之一，它在全國各地擁有3600個服務網點，員工近４萬人，每天處理信件1000萬封，包裹60萬件，處理金融賬戶190萬個。
瑞士的郵局多設在交通便利、人流量較大的地方，如鬧市區、捷運口或火車站。瑞士非常乾淨、安靜，瑞士郵局也是如此。
每個郵局的外面都掛有醒目的黃色Diepost（德語）或Ｌａ Posete（法語）的標識燈箱牌。有的還掛著上下註明“PostFinance”和“Postomat”兩個標誌的黃色燈箱。郵局外設有自動取款機，上面有黃色的瑞士金融和瑞士郵政的標誌。
瑞士郵政自助符志機瑞士郵局除了辦理郵政業務外，還銷售各種商品，其業務品牌為PoseShop（郵政商店）。走進郵局，裡面有很多各式各樣的陳列架，商品琳琅滿目，令人眼花繚亂。銷售的零售商品種類繁多，包括從熊貓到飛機模型的玩具類，從鉛筆到圓規的文具用品類，從孩子的教輔材料、光碟到時尚雜誌的書刊音像類，還有電子產品如ＭＰ３、照相機、手機，大的有傳真機、印表機、筆記本電腦等，架子上到處貼著帶促銷字樣的海報。店內有專門的卡片陳列銷售架，擺放著五顏六色的精美卡片，風光明信片有專門的擺放插架，所有卡片和明信片均為無資。
瑞士郵電市場長期為瑞士郵政和電訊公司所壟斷，它實際上也是政府的一個職能部門。瑞士郵政和電訊公司的壟斷地位受到國家法律保障。因此，長期以來，瑞士市場上的供求雙方實質上是政府和個人，消費者只能在瑞士郵政和電訊公司所提供的服務範圍內接受服務。瑞士社會各界、尤其是經濟界對於瑞士郵政和電訊服務的質量、條件、特別是價格早已表示出不滿，要求其改革的呼聲日益高漲。
根據形勢的發展以及企業本身的需求，聯邦政府最後決定分離郵政和電訊公司。1998年1月1日，瑞士郵政和電訊公司分離成瑞士郵政（Post）和瑞士電訊（Telecom，現已更名為Swisscom）兩個獨立的企業。
特色
瑞士郵政普遍具有服務水平高、郵件處理能力強、市場開放適度有序、事業發展呈良性循環四個鮮明特色。改革
瑞士郵政從1998年1月至今，瑞士聯邦郵政局成功完成了兩大改革步驟：從一個國家行政機構轉變為自負盈虧的國有企業；從多年靠電信部門盈利來補貼虧損轉變為年盈利上億瑞士法郎。
瑞士郵政被譽為目前世界上服務最好的郵政部門之一，它在全國各地擁有3600個服務網點，員工近４萬人，每天處理信件1000萬封，包裹60萬件，處理金融賬戶190萬個。
瑞士的郵政和電信多年來一直是連在一起的，但是，與利潤豐厚的電信市場不同，郵政在更多意義上是為公眾服務的部門。1997年以前，瑞士的郵電員工屬於國家公務員編制，郵電局屬於國家行政機構。但在1998年，為了迎接歐洲電信市場開放帶來的激烈競爭，瑞士政府決定郵電“分家”，為國有的瑞士電信公司減輕負擔。
與此同時，歐洲郵政市場也日益走向開放，郵政行業的某些高利潤部門也面臨著私營企業的競爭，這使失去電信部門盈利補貼的郵政雪上加霜，受到了更為嚴峻的考驗。不過，瑞士政府並沒有簡單地把郵政這個“包袱”背起來，而是把它送上了市場。
行銷市場地位
瑞士郵政郵筒2006年夏，通過收購德國GHP集團2/3以上的股份，瑞士郵政進一步加強了直復行銷市場的地位。德國GHP集團是一家國際化的集團，提供全方位的直復行銷及客戶管理業務，網點遍及7個國家，在歐洲直復行銷市場占有重要的地位。
德國GHP集團被收購後，公司名稱保持不變，2800名員工全部留用。瑞士郵政將指定4名代表進入由6人組成的管理階層，參與制定公司的重要決策。通過收購，瑞士郵政也將進一步完善整個價值鏈的郵政產品，在以下四個方面直接受益：擴大直復行銷產品；在德國開展終端客戶投遞以及檔案管理等新業務，為瑞士國際郵政公司及其所屬負責企業國內郵政業務的MailSource公司贏得業務發展機遇；利用德國市場保險卡領先的專業技術進一步加強瑞士郵政在國內推出的關愛健康卡業務；瑞士郵政也能分享GHP集團的強項業務，如以發卡方式贏得忠實客戶等。
自主經營
瑞士郵政1998年，瑞士頒布實施聯邦《郵政法》，奠定了郵政從國家行政機構到自負盈虧的國有企業轉變的法律基礎。國家作為惟一的股東，擁有郵政企業的全部股份，有權任命郵政企業董事會成員。郵政企業自負盈虧，包括國家資產在內的投資都由企業自行解決資金。
與其它瑞士國有企業一樣，郵政企業自主經營的權利不受瑞士政府的干預。但是，瑞士政府每4年要審議一次郵政的發展經營戰略，郵政企業每個財政年度還必須向股東（也就是政府）提交詳細的年度經營報告，以供審核批准，並根據具體的量化指標說明政府制定的發展戰略的執行情況。瑞士聯邦能源交通電信部代表政府行使對郵政企業的監督，在瑞士聯邦議會，還設有專門的“管理委員會”監督政府行使監督職能的情況。
根據瑞士聯邦《郵政法》，郵政企業作為公眾服務機構，必須向全國各地居民提供優質的郵政服務；作為企業，郵政又必須面向顧客、面向市場，不斷加強企業自身的競爭力，創造經濟效益，保證國有資產增值，還要承擔對員工“應盡的社會義務”。
面對所肩負的種種責任，1998年11月，瑞士郵政董事會通過了企業整體以及各部門1999至2003年發展戰略，進行了一系列內部結構調整，強化企業現代化管理。在實行各部門獨立核算的同時，增加了部門自主決策權力，增強員工對顧客、對企業的責任感。董事會的目標是：4年內爭取每年減員4％，使企業年利潤率達到8％，建成具備世界先進水平的郵政服務系統。
開發
瑞士郵政積極利用企業自身存在的優勢，開發高附加值的產品，大規模地進軍金融服務以及方興未艾的電子貿易等領域。
為向顧客提高優質高效的現代化服務，瑞士郵政專門撥出大量資金提高技術水平，加強基礎設施網路建設。其中，投資近兩億瑞士法郎，建立了三個新的郵包分揀中心，力爭使其成為對國內外進出口企業有吸引力的合作夥伴和電子貿易領域實物投遞的龍頭。
瑞士是進出口貿易高度發達的國家，對國際市場的依賴很大，這給郵政服務提供了一個很好的市場。為此，瑞士郵政十分注重加強國際合作，他們積極參加萬國郵聯的活動，並與有關企業結成聯盟，拓展國際郵政服務市場。通過創新和高效的優質服務，瑞士郵政獲得了許多企業的信賴，成了不少企業“離不開的媒介”。
在電子貿易領域，瑞士郵政先是與從事網上購物的私人公司合作，負責網上購物的送貨業務。隨後專門設立了電子貿易公司，開發結合郵政優勢的服務模式：向顧客提供商品目錄，由顧客通過信件或電子郵件訂貨，郵政負責送貨上門，顧客可以選擇住地附近的郵局交款，或通過顧客設在郵局的金融賬戶上劃款，從而解決了網上購物的風險難題。
在金融服務領域，瑞士郵政除了繼續發展傳統的匯款、轉賬等業務以外，還瞄準了儲蓄、保險、投資等領域。瑞士郵政積極向顧客推廣智慧卡業務，購物、轉賬及各種交費都可通過一卡完成。瑞士郵政還與威士信用卡發行機構合作，使自己發行的智慧卡可以通過威士在世界各地的網路提取現金。此外，瑞士郵政還與瑞士豐泰保險公司合作推出了4種人壽保險，與瑞士聯合銀行合作推出了三種投資基金。
在1998年轉型當年，瑞士郵政就完成營業額55億瑞士法郎，實現利潤2億多瑞士法郎，企業自有資本總額從郵電分營時的13億瑞士法郎增加到16億瑞士法郎。正如董事長費舍所說，瑞士郵政“經受住了考驗”。
郵政金融網點多設定在郵局內，有單獨的房間，提供開放式服務，室內一片黃色，人不多，都是前來辦理理財、諮詢服務的，一般存取款通過ATM機交易。
為了更好地服務客戶，瑞士郵政推出了Ymago項目，通過增加代辦機構、減少自辦網點、促進網點更好地對客戶行為做出反應，提升網點效率，降低運營成本。在商店裡設立一個郵政營業櫃檯，就可以成為郵政代辦所。由於代辦所營業時間長，深受大眾歡迎。這些代辦點客流量很大，保證了經營者有較大的收益。代辦所經營者相對獨立，在提供郵政業務的同時，還從事盈利性第二職業，這種模式比較有吸引力。
經濟決策
服務與效益並重
人才是企業生存發展的基礎。在瑞士郵政決策層——郵政董事會的9名成員中，董事長費舍本人是一家大型跨國運輸公司的董事長，其他董事多數為企業界人士，也有專攻企業管理的經濟學家和工會代表。瑞士郵政除了想辦法避免企業內部多年從事郵政事業的人才流失以外，還吸引了一批經營管理和金融服務方面的專業人才，各類人才還組成了8至12人的專家顧問小組，負責向決策層提供有關建議。
走向市場以後，瑞士郵政的戰略是保證服務質量和提高經濟效益並重，並主要圍繞著調整價格、降低成本和增加服務品種三方面開展工作。
郵政服務
瑞士郵政瑞士郵政首先逐步調整了以往收費過低的某些服務項目的價格，使郵政服務真正面向市場。以快件服務部門為例，通過簡化收費制度，將原來的32種收費標準簡化為3種。在調整價格的同時，他們還注意儘量降低調價可能帶來的不利影響。
在降低成本方面，瑞士郵政首先做的是減員增效，通過提前退休、人員分流和自然減員等辦法減少職工人數；淘汰了過時的電報等服務項目，出讓閒置建築；重組運輸部門，將三分之二的郵件運輸通過鐵路進行，三分之一通過公路運輸；拓展郵車兼營的客運業務；建立依照市場標準的企業內部不動產租賃模式，根據市場行情確定企業內部租賃價格。在以上的企業重組過程中，瑞士郵政付出了一定的代價，但卻降低了運營成本，提高了經濟效益，為在未來的競爭中占據有利地位打下了基礎。
瑞士郵政還根據顧客的要求，調整服務，關閉了20多個顧客量不足的郵政服務網點，同時延長了現有服務網點的營業時間，並增加服務品種，以吸引顧客。在面向顧客的同時，他們積極尋求經濟效益，從長遠的角度考慮企業的收入結構，努力提高產品附加值，改善經濟效益，以利自行解決企業基本建設所需的資金。信件和包裹部門在簡化手續、改善倉儲服務的同時，還專門增添了針對中小企業上門收取信件和包裹的服務。
開發物流
瑞士郵政瑞士郵政將於2009年1月1日接管位於瑞士西北部城市Mägenwil（蘇黎世和巴塞爾兩城市之間)的佳能公司物流中心，以擴大其物流業務能力。
目前，瑞士郵政的物流業務能力還相對有限。收購佳能物流中心有利於擴展瑞士郵政的物流業務，這也符合瑞士郵政制定的長期增長戰略。同時，瑞士郵政還將接管原佳能物流中心的30名員工。
位於Mägenwil的佳能物流中心緊鄰瑞士郵政正在興建的郵件配送基地，而且鐵路和公路運輸極為便利，能夠最佳化瑞士郵政的物流結構。在新的物流中心，瑞士郵政將向客戶提供存儲區域以及倉儲物流服務。
瑞士郵政下屬的郵政物流公司將為企業客戶提供一站式解決方案，同時為郵寄包裹、快遞和函件以及貨運和倉儲物流提供諮詢服務。
未來發展
瑞士是進出口貿易高度發達的國家，對國際市場的依賴很大，這也給郵政服務提供了一個很好的市場。為此，瑞士郵政十分注重加強國際合作，他們積極參加萬國郵聯的活動，並與有關企業結成聯盟，拓展國際郵政服務市場，不斷加快國際化進程。
由於有些實物郵件將會被電子郵件所代替，瑞士郵政積極尋找出路，在許多非傳統市場上積極開拓業務。一是一些新業務推出，採取與部分客戶試點方式，發展客戶群體，最終實現業務盈利，第三方物流、信貸業務發展就是很好的例子。二是套用電子技術，開發新業務。瑞士郵政對電子新業務發展不遺餘力，在郵政公司網站上開設了虛擬郵局櫃檯，提供線上服務。２００５年推出網上Ｐｏｓｔ Ｓｈｏｐ，目前網上郵政商店已有５０多萬種商品。網上推出的賀卡業務，與中國郵政的自創型賀卡有些類似，並增加了電子郵票的功能。
瑞士郵政固定人員成本較高，所以銷售收益的增長需依靠規模經濟，以降低平均成本。郵政營業網路開辦業務的不斷增加、郵政商店商品品種不斷豐富就體現了規模發展的思路。
通過創新和高效的優質服務，瑞士郵政獲得了公眾和許多企業的信賴。
發展方向
加強品牌塑造和宣傳是瑞士郵政促進發展的一個重要方面。瑞士郵政的標識非常簡潔、顯眼，其郵政函件、郵政物流、郵政金融和郵政巴士四大業務品牌都緊緊圍繞瑞士郵政品牌黃色標誌，非常和諧。在四大品牌下，又有一些子品牌，如明信片業務推出Ｓｗｉｓｓ ＰｏｓｔＣａｒｄ品牌，通過網上、手機均可設計、列印，郵政直接投遞到戶。針對無名址郵件推出Ｐｒｏｍｏ Ｐｏｓｔ品牌，包裹有Ｐｉｃｋ Ｐｏｓｔ作為攬投包裹業務的品牌等。品牌的宣傳也非常重要。瑞士郵政通過調查發現，部分民眾還是將郵政看作是傳統郵政，並不了解開辦的新興業務。為此，瑞士郵政開展了大力的宣傳活動，讓大家認識到郵政已逐步實現了現代化，能為民眾提供眾多現代化服務。筆者在火車站和城際列車上常能看到郵政物流醒目、極賦現代感的廣告，郵政網點裡也擺放了很多業務宣傳手冊，店面的布置也很明快，充滿活力。評價
據萬國郵聯2007年統計資料，在瑞士國土面積4.1萬平方公里、人口748萬的土地上，擁有2462個固定郵局，每個郵局服務面積16.7平方公里、服務人口3039.7人;同時，設有1050個流動郵局和2.06萬個信箱(筒)。從局所數字看，同已開發國家一般每個郵政局所服務5000人至6000人相比領先很多，同中國每個郵政局所服務2萬至3萬人相比，更顯超前。
在瑞士，無論海拔3500米的高山冰峰旅遊滑雪地，還是平原湖邊賓館旅店旁，均有正規郵局提供服務。瑞士城鎮郵政局所設定以步行20分鐘路程為標準。另外，信報箱其設定同樣十分到位，一戶一箱，既方便郵局插箱投遞，也方便用戶收取郵件。信報箱功能設計十分人性化，箱體分為上下兩部分，上放郵件，下放物品;上面裝門裝鎖，下面裝門不裝鎖;上層專用，下層公用。瑞士全國城鄉居民郵政投遞服務已實現均等化，100%的人口均能享受上門投遞服務。
