東升是什麼
東升是中國地毯的驕傲，是處在亞洲最前列的機織地毯。
東升是一個品牌，“科技東升”，“綠色東升”，“誠心東升”，12個字，昭示著東升不同尋常的追求與耕耘。
東升是一個人，是一個團隊，公司掌門人王廷龍和他的同事們以自己10年的心血和智慧成就了東升今天的殷實與輝煌。也許，一個曾經瀕臨破產的企業很難激起人們關注的熱情與目光。然而，東升，在經歷了近乎化蛹為碟的艱難之後，這個企業如同它的"東升"品牌，在黃海之濱冉冉升起。成為國內規模最大的韋爾頓機織地毯生產企業和日本客商在中國採購機織地毯最大的供應商，2002年，自行開發生產的家居塊毯，投放市場後，當年就占據了國內40%的市場份額，成為中國家居塊毯第一品牌。
驚人的發展速度，讓國內外同行業不得回過頭來認真研究東升，年輕的董事長兼總經理王廷龍更令許多在地毯市場上拼殺了幾十年同行老總們折服。
東升是如何由過去以生產麻袋為主導產品、瀕臨破產的小廠變成了國內地毯行業的龍頭企業？
王廷龍和他的員工是如何用織造麻袋的雙手編織出中國最好的地毯？
東升之路用高新技術改造傳統產業
一個企業最擔心什麼？不是怕產品生產不出來，而是怕生產出的產品沒人要
小企業要做事，大企業做人，東升就要走一個百年企業
2000年冬天，當時的山東省常務副省長韓寓群到東升公司視察時對陪同的省市領導講：“這是一個用高新技術改造傳統產業非常成功的例子。”2002年6月，世界著名高能物理學家丁肇中博士參觀了東升公司後感慨地說：“在中國能見到這么好的地毯企業很難得。”
東升公司的前身是日照市麻紡廠，由於設備落後，產品單一，經營管理不善，連續十幾年虧損，到96年，已累計虧損554萬元，負債率高達115%。
1996年企業改制後，剛剛上任的董事長總經理王廷龍清醒地認識到：在市場經濟條件下，企業生存的焦點不是你有沒有產品的問題，而是市場認可不認可的問題。他說："一個企業最擔心什麼？不是怕產品生產不出來，而是怕沒有客戶的訂單。市場永遠是好產品的天下，消費者永遠是好產品的"追星族"。生產好產品，必須要有好技術。於是，他立足傳統產業，以技術改造為基礎，以技術創新為支撐，從96年開始，一年一個新項目，上一個盈一個。1996年以前，國內機織地毯生產企業所用的麻紗線大部分靠進口，市場潛力很大，他們抓住這一良好機遇，組織技術人員改造現有設備，很快就生產出了機織地毯系列麻紗線，一舉成為國家進口替代產品。1997年隨著機織簇絨地毯檔次的提高，原來生產的地毯麻底布已不完全適應市場的需求，他迅速組織力量，又開發生產了化纖紗羅地毯底布。開發生產該種產品，對技術設備要求相當高，按照常規需投資200萬元進口新設備，時間需180天，他帶領技術攻關小組幾經探索，科學地改造了原有設備，僅用了12萬元和30天。純麻地毯因設備和技術問題在國內一直不能生產，開發這種低成本純天然的綠色產品是國際裝飾業發展的大趨勢，如果引進成套設備，投資約1500萬元，王廷龍帶領技術人員攻關，對對已被淘汰的僅2000元一台的麻袋織機進行技術改造，成功地開發出了純麻機織提花塊毯，使高新技術在傳統設備上得以實現。
王廷龍不僅把東升公司看成是一個企業，更是一項事業。他說："作為企業經營者要把辦企業當做自己的事業乾，樹立做百年企業的思想，關鍵是在產品結構調整上要具有戰略性眼光，進入什麼市場，退出什麼市場，反之則要被市場淘汰掉，這是每一位有抱負的企業經營者最關心的問題"。正是循著這一戰略思路，他們從1998年開始，實施產業結構的戰略性調整，跨行業開發生產機織提花地毯。2002年，在中國地毯行業中，東升地毯首家在美國和俄羅斯設立銷售公司，名符其實地成為中國規模最大的韋爾頓地毯生產企業，東升家居地毯也名符其實地成為中國家居地毯第一品牌。
東升模式
高新技術+科學管理
一個企業只有擁有專門技術並不斷創新，這個企業才能具備發展能力和競爭能力
科學技術是生產力，科學管理也是生產力
在產業結構調整中，王廷龍和他的東升公司堅持在擴大生產規模的同時，始終保持技術的領先性。他們認為：一個企業只有擁有專門技術並不斷創新，始終在同行業中保持領先性和不可替代性，這個企業及其產品才能具備發展能力和競爭能。從1998年開始不斷從比利時、英國等國家引進設備，每次引進都是當時在國內或國際上處於領先水平的設備。2002年，他們引進的阿克明斯特地毯織機是當時世界第七台，亞洲唯一的一台，也正是因為有了這些先進的設備，東升公司才實現了跳躍式的發展。在人事制度上，王廷龍有一句話叫做"是只猴子就給棵樹抱著，是只老虎就給座山守著"。從99年開始，在全公司推行了中層幹部和重要管理崗位人員競爭上崗制度，對各管理崗位實行公平競爭。在勞動用工制度上，他推行了"三級"動態用工管理制度。每月根據職工的工作業績和各項制度執行情況，評出20%的一級職工，60%的二級職工和20%的三級職工，三個級別的職工分別享受不同的工資待遇。在工資分配製度上，他有一條原則，叫做"對企業發展的貢獻率"，按照這一分配原則，從今年開始，在全公司管理人員和經營人員中推行了崗位年薪制，分配比例大幅度向行銷和技術崗位傾斜，激發了職工隊伍的活力。在東升公司，有一個管理幹部年終述職制度，職工們稱之為"平時幹部管職工，年底職工管幹部"。從1999年開始，公司都要組織董事監事和中層幹部進行述職，述職前提前2天將評議表發到職工代表手中，讓職工為每一個幹部提意見，然後，召開職工代表會進行述職，針對職工提出的意見，一條一條給予解釋，最後，請職工代表評議，滿意率75%以上為合格，低於75%為不合格，必須重新述職，並將評議情況作為競爭上崗的重要依據。
"把企業辦成一所學校"是王廷龍在加強職工隊伍建設中提出的理念。他說："企業不僅僅是製造產品的地方，也應該是培養人才的地方。"為了把工作和學習有機地結合起來，在職工中提出了工作學習化和學習工作化的基本要求，引導職工把工作的過程看做是學習知識、提高技能的過程；把參加培訓看作是工作的一個重要組成部分，是自身價值提升的最好機會。在東升培訓是企業對職工最大的福利,學習是職工的自覺行動。連近幾年新來公司的大學生都說："在東升公司，文憑也有有效期"。去年，職工業餘大學紡織班選拔學員時，竟有150多名職工報名。在東升公司，職工上班三件事：工作、學習和研究。目前，公司已有3種新產品填補國內空白，5種新產品填補省內空白，3項新技術處於國內領先地位。去年，日本最大的地毯經銷商計畫在亞洲地區尋找一家高檔機織地毯生產廠家作為合作夥伴，他到世界著名的地毯設備公司比利時范德韋爾公司諮詢，該公司的董事長范德韋爾先生告訴他，在亞洲地區，中國的日照東升地毯公司使用我們的設備最成功，於是，這位地毯經銷商慕名來到了東升考察，洽談合作事宜。
東升是個大家庭
企業經營者心裡要時刻裝著兩件事：一件是市場，一件是職工，市場是企業生存的空間，職工是企業最寶貴的財富
企業最容易被誰打倒？不是競爭對手，而是企業自己
在王廷龍眼裡，東升公司不僅僅是一個企業，更應該是一個充滿溫暖和活力的大家庭。他說："企業經營者心裡要時刻裝著兩件事，一件是市場，一件是職工，市場是企業生存的空間，職工是企業最寶貴的財富"。為此，他把"先做人，後做事"作為東升人的共同價值觀。新職工來廠第一件事就是要學習一本名叫《做一名優秀的東升人》的小冊子，上面印有公司的各類制度和規範，旨在努力教育引導職工把自身價值的實現與企業的發展目標融為一體。
在市場競爭中，企業最容易被誰打倒？王廷龍清醒地認識到，不是競爭對手，而是企業自己。幾年來，他結合企業改革和發展的實際，著力培育職工隊伍的創新意識，引導幹部職工把企業自身作為最大的競爭對手，每年都組織幹部職工開展危機大討論，討論企業有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的崗位有什麼危機，通過討論，自覺增強危機感，養成"自我反省，自我否定，自我超越"的思維方式和工作習慣，努力實踐"鼎新革故，追求卓越"的企業精神。為鼓勵職工技術創新，從97年開始，設立了技術創新獎勵基金，從99年開始，公司提出了"制度能立能破"的原則，把是否有利於企業發展作為檢驗各項制度的標準，打破長期形成的制度一成不變的舊觀念，引導幹部職工在實際工作中不斷探索創新。在市場競爭日益激烈的今天，產品、技術、質量越來越同質化，任何一個企業都不能長期保持技術上的領先優勢，近幾年，東升早已由過去以賣產品為中心轉向以服務為中心，以服務打造企業發展的競爭優勢。王廷龍在職工中提出了"東升奉獻美好生活"的服務理念，東升公司不僅僅生產產品，而是在努力美化人們的生活，讓每一個職工真切地感受到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業；他們要求設計人員把追求技術與藝術的完美結合作為工作的最高目標，向客戶提供的不應是生活用品，而應該是藝術品；
要讓職工以廠為家，必須把企業辦的象個家。1996年企業改制後，王廷龍在全公司職工中提出：企業改了制，更是一家人。當時，面對巨大的經營、資金壓力，他依然在全體職工大會上作出了"三個不拖欠"的承諾，即職工工資不拖欠、勞動保險不拖欠、勞保福利不拖欠。7年來他們雷打不動的做到“三個不拖欠”的承諾。
1998年底企業第二次改制時，公司領導班子考慮職工的經濟負擔，初步方案是將購買的國有股全在中層以上幹部中分配，在討論該方案時，廣大職工參股的願望非常強烈，一致要求參與股份，與企業共擔風險，他們根據職工的意見，調整了方案，在募股中，全公司幹部職工參股率達到100%。
在東升，東升人愛這個自己創造的家，"東升奉獻美好生活"的理念正成為職工最自然的追求。
