煤電鋁一體化戰略
有色金屬行業是用電大戶之一，尤其是電解鋁類生產成本中的電的比重較大，因此企業採取鋁電聯營的方式，藉以降低用電成本是必然的選擇。煤電鋁一體化戰略已經成為電解鋁企業的發展趨勢，並已取得良好的效果。由於煤電鋁聯營、熱電鋁聯營、水電鋁聯營具有明顯優勢，在國內很有發展前景，因此近期國內一些有實力的企業開始涉足煤電鋁一體化戰略。
實施煤電鋁一體化戰略所具備的條件
(一)管理完善對於煤電鋁一體化的企業，意味著一個企業要乾三個行業的事。如果管理者的組織能力不強，管理組織機構與新的經營活動不相適應，可能不會達到預期的目標。要求管理層要充分運用委託經營、承包經營等比較先進的經營管理模式。
(二)人才儲備雄厚煤電鋁一體化的企業涉足鋁、電、煤三個行業，要有足夠三個行業的專業技術人員及相應的管理人才。
煤電鋁一體化戰略模式分析(一)後向一體化模式—— —鋁廠辦自備電廠或者參股或控股電廠 由於不同規模的制鋁企業對電量的需要量不同，同時由於自備電廠需要大量的固定資產投資和管理成本，風險比較大，所以一些規模較小、抵禦風險能力較弱的企業選擇了另一種後向一體化模式—— —鋁廠參股或者控股電廠，這樣可以從一定程度上避免以上一些問題。 (二)中間環節向兩端延伸—— —電廠辦鋁廠、煤礦 1995年以後，由於電力市場不斷的劇烈變化，出現了階段性的電力過剩現象。國家電力政策先後出台，關停小機組，限制小機組上網，部分電力企業藉此契機進入了電解鋁行業。先後有多家電力企業進入了制鋁行業，實現了前向一體化。而對於電廠實行後向一體化，實現煤電聯營更是在國內比比皆是。 (三)前向一體化模式—— —煤炭企業辦鋁廠 煤炭企業在實現煤電一體化後，進一步向前拓展，進入更為下游的產業。目前，在國內比較多的是煤礦利用自身的能源優勢，參加制鋁業的競爭，未來更為廣闊的前景是繼續向下，進入鋁材行業。目前進入制鋁行業的有山西振興集團
煤電鋁一體化戰略實施評價
目前，實施的煤電鋁一體化戰略，無論是向前、向後還是產業鏈中的核心企業沿著產業鏈進行拓展，電廠的發電機組的裝機容量大都選用 2.5萬千瓦和 5萬千瓦，最大的發電機組也僅為12.5 萬千瓦。電廠的機組偏小，在一體化戰略上屬於力結構和鋁業結構的調整。
(一)後向一體化的評價鋁行業進入電力行業是低壁壘行業進入高壁壘行業，並且電力行業是技術密集和資金密集型行業，以前是壟斷行業。我國有關產業政策已明確規定電解新建項目起始規模應在10 萬噸以上，發電機組在 13.5萬千瓦以上。為了保證鋁廠安全平穩生產，電廠檢修時需要考慮備用容量，自己備用發電機組則投資更大，網上備用每年須向網上繳納一筆可觀的費用，和辦自備電廠獲得合理電價的初衷有差距。電廠給鋁廠供電，一種方案是和鋁廠形成獨立系統，其優點是不會和網上發生關係，缺點是系統穩定性差，備用容量大;第二種是上網供電，但目前費用較高;第三種是併網不上網，但要交備用容量費和調管費。
(二)前向一體化評價煤炭企業辦電廠和鋁廠要比鋁廠辦電廠的效果好。目前實施煤電鋁一體化戰略的幾個煤炭企業都是該行業中的佼佼者。煤是發電的原料，尤其是這幾年煤炭行業供求關係發生變化、市場價格上揚後，煤炭行業進入電力行業的障礙要比鋁行業進入電力行業的障礙低。
煤電鋁一體化戰略的建議
實施煤電鋁聯產一體化戰略，其目的是降低鋁生產成本，提高市場競爭力，但有“大而全”或的“小而全”之嫌。同時，“小而全”即小電廠或小機組、小鋁廠、小煤礦不利於產業結構調整，是國家產業政策取締的主要對象。從企業自身發展上講，“大而全”或目前的“小而全”的效率往往低於專業化生產經營的企業。所以，一個企業在成長過程中是先走專業化，做大做強後再走一體化的道路，還是直接走一體化道路做大，這是需要慎重考慮的。特別要考慮企業自身的條件和外部環境，不可一哄而上。在目前條件下，企業實施鋁、電、煤一體化戰略模式，首選電力企業辦鋁廠、辦煤炭這樣進入障礙比較低的模式，其次是鋁廠對電力企業參股或控股。隨著電力體制的改制，過網費的降低，過網銷售成為現實，對現有大型鋁企業通過參股大型電力企業，取得有競爭力的電價，以及電力企業結構調整也是非常有益的。
