類型
企業一般只關注了現實的競爭對手，而忽略了潛在的競爭對手。為了能夠在激烈的市場競爭中生存下來，企業還應該具備識別潛在競爭對手的能力，隨時準備迎戰新的對手，因為潛在競爭對手突然轉變成現實竟爭對手時往往會給本企業帶來極大的衝擊。
但是，識別潛在競爭對手比識別現實競爭對手困難得多。如果漫無目的地從浩如煙海的市場信號中搜尋潛在競爭對手，往往會無功而返。然而，這並不意味著企業會束手無策。潛在的進入者只有在獲得目標市場的大量信息後才能決定是否進入。因此，企業通過信息傳播渠道，順藤摸瓜，可以發現那些具有潛在進入特質的企業。參考其他信息。一般可以從下述各類企業中將潛在競爭對手辨識出來。
1、不在本行業，但能夠輕易克服行業壁壘的企業
當提供互補或替代產品的企業對另一方的市場情況，例如需求狀況、價格水平、銷售渠道、生產成本、原料供應都比較了解時，進入對方市場的壁壘就比較低。如果企業進入互補或替代的市場能顯著地提高原有產品的銷量和競爭能力，那么它進入的可能性就非常大。如報社與雜誌社都非常熟悉對方的業務和市場，為了爭奪同一個客戶群，它們之間的競爭往往很殘酷。它們有現成的品牌和聲譽，一且有合適的機會，它們就有可能進入替代品的行業，在同一市場中展開激烈競爭。
2、進入本行業可產生明顯協同效應的企業
企業進行整體性協調後所產生的整體功能的增強，稱之為協同效應。正是這種企業整體功能的增強為企業帶來了競爭優勢。因此，如果本行業成為某企業的一種產業後能夠使該企業產生明顯的協同效應，那么該企業進入本行業的可能性就很大。
3、行業戰略的延伸必將導致加入本行業競爭的企業
例如，長虹、海爾兩家都力圖成為整箇中國家電業的領先企業，長虹在加強彩電生產的同時，開始生產空調等白色家電，而海爾也開始從白色家電領域向黑色家電滲透。長虹和海爾在中國家電市場上的競爭將不可避兔。
4、可能前向整合或後向整合的客戶或供應商
從企業關係的層次來看，有從製造商向批發商和分銷商再到最終用戶的前向整合，以及從製造商向供應商的後向整合。某些政策上的優惠會導致企業間的前向整合或後向整合，如當採取按最終產品徵稅時，就會促使許多企業縱向兼併。這些經過整合後產生的新企業，往往具有很強的競爭力。
5、可能發生兼併或收購行為的企業
為了追求規模經濟效益、加強生產經營的穩定性、促進企業的快速發展或減少競爭對手。擴大或壟斷市場，有一定實力的企業很可能會兼併與收購一些相關企業。例如，縱向收購可以使企業擁有自己的原材料供應地或產品的最終用戶，確保原材料、半成品的供應或者提供產品的銷售渠道和用戶，從而節省了銷售費用，減少了經營風險;相對於重新建廠而言，通過收購進行生產的擴張可以節約時間和投資，可以利用對方現成的人力、技術、銷售渠道、業務網路，從而可以加快進入新市場的速度，減少投資風險。一些有實力的企業通過兼併或收購其他企業的方式進入新市場，會激化企業間的競爭。
挖掘
識別潛在競爭對手比識別現實競爭對手要困難得多。使用數據挖掘技術可以輔助企業完成對潛在競爭對手的識別工作，使競爭情報人員對潛在競爭對手的監測更具有針對性。潛在競爭對手的挖掘過程包括下列步驟:
( 1 )識別企業核心競爭對手的基本特徵序列；
( 2 )確定潛在競爭對手的基本特徵序列；
( 3 )收集企業基本信息、企業產品信息等結構化信息；
( 4 )數據自動分類，選擇潛在競爭對手；
( 5 )從文本型競爭情報資料中挖掘市場信號，發現需要重點關注的潛在競爭對手。
