具體步驟
一、分析推動成本的戰略性要素
企業經營過程中有些活動對成本的影響較大，其他一些活動對成本的影響相對地要小一些。由於這些成本影響大的活動將決定企業的長期競爭地位，因此，企業只要抓住與競爭對手進行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般講，對成本影響較大的因素有：產品設計；要素成本；勞動生產率；銷售數量；企業的生產能力等。了解企業和競爭對手在這些因素上的差距，企業就可以有的放矢地確定競爭戰略。
1. 產品設計
(1)產品設計對產品成本有什麼影響？
(2)設計功能多、部件少或重量輕的產品有什麼優越性？
2. 要素成本
(1)基本要素成本在多大程度上影響產品的最終成本？
(2)將生產轉移到勞動力成本低的國家給企業帶來什麼好處？
3. 勞動生產率
(1)行業中的各個競爭對手們的生產率有什麼不同？
(2)造成不同的生產率原因何在？
(3)在勞動力成本低的國家生產有何益處？
4. 銷量
(1)總銷量對成本有什麼影響？
(2)有什麼成本可在業務或職能上攤銷？
(3)大型生產設施對成本有什麼影響？
5. 生產能力
(1)有沒有因新生產能力投資過多或過少帶來具體的不利成本？
(2)有無因為沒有充分利用生產設備（即生產能力）而導致的不利成本？
6. 重點
(1)如果加強對生產或銷售渠道的關注，能否帶來成本優勢？
(2)投資單一用途機器是否比投資多功能機器要好一些？
(3)是否應集中火力向某一顧客群體推銷？
這些分析將有利於企業確定那些影響公司競爭優勢的各種成本要素的相對重要性。
二、非平均化成本
企業在計算成本時一般是按產品品種計算的，而實際上產品在不同地區出售給不同的用戶，因而忽視了地區、用戶上的差別，也就是忽略了影響成本變動的因素。因此，在與競爭對手進行成本分析時，有必要消除成本平均化的作用。通過以下方法基本上可以重現成本的差別。
這個過程涉及三個主要部分：
1.按產品及顧客群體類別分析成本。即如果企業的產品同時出售給批發商、零售商和用戶，企業就應該分別計算出這三種不同對象的產品成本。
2.有意歪曲成本的分配，避開日益脆弱的分據市場。處於特殊發展階段的市場區域不能真實地反映企業產品的實際成本情況，因此，在成本分析時應予剔除。例如，產品在某些發展特殊迅速的市場區域上出售，成本肯定相對較低，如果不剔剔除這部分市場的影響，無疑會使企業的總體成本水平降低，從而掩蓋了實際存在的問題。
3.按實際情況，區別對每一分據市場的服務，並相應定價。即區分企業在不同市場區域出售產品需提供的不同服務內容及相應的價格，以便計算出同一產品在不同市場區域包括服務費用在內的單位成本；
三、模擬競爭對手的成本
模擬競爭對手的成本是要發現競爭對手的成本優勢究竟存在於哪些地方。可以從四個方面進模擬：
1.模擬產品種類。即假設本企業生產其競爭對手產品，成本會如何。產品不同，對技術和生產工藝的要求也不同，通過對產品種類的模擬可以發現本企業與競爭對手之間在技術和生產工藝方面的差別。
2.模擬生產地點。如果本企業在競爭對手所在地設廠進行生產，成本如何。生產地點不同，企業獲得各投入要素的地點也就不同，投入要素的價格和運輸費用都會發生變化，因此，這一模擬可以發現企業與競爭對手之間在生產要素成本方面的差別。
3.模擬勞動生產率。即如果企業的勞動生產率與競爭對手的相同，成本會是怎樣。勞動生產率的不同直接影響產品的單位成本和企業資源的使用效率，因此通過過去生產率的模擬可以發現企業與其競爭對手之間的過去生產率方面的成本。
4.模擬生產規模。如果本企業的生產規模與競爭對手相同，成本會有哪些變化。在產業競爭分析中我們已經分析了生產規模對企業競爭力的影響，這個影響也是主要反映在產品的單位成本上。通過生產規模模擬，企業可以發現自己與競爭對手在規模上的差別及規模差別對競爭優勢的影響。
理論基礎
一、會計信息包括財務會計信息和管理會計信息。管理會計信息與財務會計信息不同，它提供的手段沒有固定模式，不受會計制度法規及會計慣例的約束，而完全服從於企業管理者的需要和內部管理的特定要求。20世紀80年代以來戰略管理會計理論和實踐的發展大大改善了管理會計信息決策支持作用。戰略管理會計強調內部信息的同時，從戰略角度提供有關公司市場和競爭者的信息，從而管理會計信息從企業內部信息發展到企業外部信息，從財務信息擴展到非財務信息。
收集競爭對手成本信息是為保持企業相對競爭優勢而產生，是管理會計的延伸，是新時期管理會計與實踐結合的新的發展方向之一。競爭對手成本分析需要為企業提供競爭中所需的信息，包括成本資源、成本結構、產品研發、市場份額、經營策略等財務與非財務信息，並進行深入分析，以幫助管理者進行戰略定位，保持相對競爭優勢，獲取超額報酬。概括起來，競爭對手成本分析要收集的信息內容如下表所示:
競爭對手成本信息的主要內容
| 信信息方面 | 信息內容 |
| 一、經營戰略目標 | 經營理念與戰略、企業文化、目標市場份額、目標增長率、目標技術地位、質量指標、服務目標、研發投入 |
| 二、公司基礎設施 | 總體管理、計畫、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等 |
| 三、人力資源開發 | 人員的招聘、人員的素質、員工技能、工作效率、教育與培訓、流動性、職員評價以及工資、福利相關聯的各種活動 |
| 四、產品策略 | |
| 1.優勢產品 | 市場占有率、技術含量、售後服務、價格水平、成本、利潤 |
| 2.新產品 | 產品性能、開發設計、開發成本、生產能力、目標市場、預計製造成本 |
| 五、技術開發 | |
| 1.技術資源 | 技術構想、專利著作權、技術成熟程度、綜合技術能力 |
| 2.研究經費 | 經費總額與銷售額比率、經費來源 |
| 六、採購 | 供應商的穩定程度、每次的訂貨量、每次訂貨單價=和供應商的合作關係 |
| 七、內部後勤 | 接受、儲存、散發輸入物資到生產中（包括入貨、存貨控制、車輛安排) |
| 八、外部後勤 | 指與集中、倉儲和將產品傳送給買方相關聯的各種活動 |
| 九、生產能力 | 廠房(大小、位置、使用年限)、設備（自動化程度、新舊程度、靈活性、）生產專業化程度、生產能力(產量)\設備價值、設備的使用年限、設備的維護成本 |
| 1.償債能力 | 資產負債率、流動比率、速動比率 |
| 2.營運能力 | 應收賬款周轉率、存貨周轉率率 |
| 3.盈利能力 | 營業收入利潤率、資金利潤率、淨資產利潤率 |
| 4.財務管理體制 | 制會計核算制度、財務預算、財務控制度 |
| 十、財務能力 | |
| 1.償債能力 | 資產負債率、流動比率、速動比率 |
| 2.營運能力 | 應收賬款周轉率、存貨周轉率 |
| 3.盈利能力 | 營業收入利潤率、資金利潤率、淨資產利潤率 |
| 4.財務管理體制 | 會計核算制度、財務預算、財務控制制度 |
| 十一、市場行銷能力 | |
| 1.行銷策略 | 目標市場、定價策略、地域分別 |
| 2.行銷方式 | 式銷售渠道、銷售制度、代銷商情況、行銷機構構 |
| 3服務和銷售 | 售售後服務情況、客戶反映、促銷手段 |
| 4.廣告 | 告形式、媒體、效果、公司簡介 |
| 5.公共關係 | 系與政府關係、與社會關係、公司形象 |
| 6.銷售費用 | 用費用總額、與銷售額比率、銷售獎懲制度 |
| 十二、服務 | 務產品的安裝、維修、保養情況、零部件供應等 |
| 十三、總體評價 | |
| 1.主要強勢與弱勢 | |
| 2.價值活動成本有效性 | |
| 3.未來可能發生的變化 |
二、競爭對手成本信息的來源。
競爭對手成本信息是需要用合法和道德的手段通過長期系統的跟蹤、收集、分析和處理各種可能對企業發展、決策及運行產生影響的信息來取得。競爭對手成本信息的來源分為公開信息源和非公開信息源。
公開信息源主要包括:報刊和專業雜誌、資料庫、政府管理機構對外公開檔案(如上市公司財務報告、專利等)、政府及行業出版物;對手產品樣本、產品手冊、招聘廣告等。非公開信息源有:本企業內部各職能部門員工、經銷商、供貨商、客戶、主管部門、專業調查機構、對競爭對手的產品進行檢測、公司工程技術人員的推測、從競爭對手那裡離職的管理人員或其他人員中可零星收集的信息等。
三、競爭對手成本信息的獲取。
企業所需要的會計信息大部分是可以從公開信息源取得，然而，公開信息源常有以下不足:首先，針對性不強，不是針對特定競爭對手;其次，準確度不高，現代企業間的競爭日趨激烈，競爭對手有時會散布虛假信息;再次，時效性不強，企業財務報告等只有在每個會計期末才進行編制，到對外公布還要一段時間。
因此，非公開發表的信息有時是必要的，大部分的非公開信息是可以從企業內部獲得:
(l)行銷部門。可以從他們那裡收集到相關的競爭對手行銷信息，例如其銷售渠道、方法、產品差異、價格、促銷等等;(2)生產部門。生產部門員工對整個行業內的生產工藝比較熟悉，可以提供對手產品加工過程特徵、設備情況、自動化程度等等;(3)人事部門。他們對競爭對手的人才資源和用人政策都會有所了除了通過本企業內部來獲得信息，企業通常可以採取以下方法來取的競爭對手成本信息:
(l)信息資源的蒐集。訂購、採購、委託代購、網上查詢等都是搜常用方法。信息資源範圍包括一切有關的公開文獻，如專利說明書、年介紹、市場行情報導的資料以及行業統計資料等。
(2)實地蒐集企業情報。蒐集者通過直接與各競爭情報源接觸研究競直接獲取信息的方法，這些途徑包括:通過現場考察，獲得比較詳細、可時的信息，對有價值的新產品、新設備、新原料、新工藝除文字記錄外，拍照、錄像;通過購買實物，再對實物進行拆卸、檢查、化驗，獲悉其材本、工藝等信息;通過專業會議、經驗交流會、產品供貨會等形式及時搜散發的資料，獲取企業及其產品的零星信息。
(3)發放調查表向用戶徵詢意見。對產品用戶或經營本企業產品的銷點發放有關本企業產品質量、價格等方面意見的調查表。掌握用戶的構好、對產品性能滿意程度等有關信息，通過用戶反饋意見了解本企業與竟的優劣程度，做到知己知彼。
四、設立競爭對手成本分析情報部門
支持競爭對手成本分析所需的資料不會僅通過一次集中努力便能編往往要靠點滴匯集，並且還必須經過一段時間的歸納才能完成。對深入對手成本所需的資料進行編輯需要的不僅是努力工作，為了切實有效，種組織機制一競爭對手成本分析情報部門，以保證工作進程的效率。
競爭對手成本分析情報部門的基本組成需根據公司的特殊需要、基產業、員工能力、以及管理者們的興趣和才幹不同而定。在某些公司中，些工作可由一個人有效地完成，但實際中實地資料與公開出版資料的來有效地編輯、歸類、消化及通報這些資料，往往也超出了一個人的能力際中，各個公司採用不同的方式完成這些職能工作。有的公司由一個競析小組完成這些工作，該小組是規劃部的一部分，有的公司由一個競爭協調員來完成編輯、歸類、和通報工作，還有的公司是由戰略制定者非成這一工作。無論分析深度如何，交流工作都具有很大的重要性，我們造性地方法把資料整理成簡明扼要、可用的形式，呈送給高層管理人員，用到戰略的制定中去。
深入分析競爭對手成本所要做的前期工作相當重要，具體包括如下圖主要內容
競爭對手的成本分析五、競爭對手成本信息在企業內的共享
價值鏈上的採購部門、生產部門、銷售部門、服務部門既是信息共享主體，又為信息發布主體。作為信息共享主體，它所共享的信息未必是信息發布主體所發布的所有信息;作為信息發布主體，它所發布的所有信息也未必允許所有信息共享主體完全共享。為實現競爭對手的成本信息在企業內部有效地傳遞，保證信息充分地發揮作用，同時又不損害競爭對手有關信息的保密性，就需要對競爭對手成本信息共享的範圍進行明確。
企業人員根據職責的不同可以分為執行層、管理層、戰略層三個層次，由於不同級別的人員職責不同，所共享的信息內容不同。價值鏈的信息按共享級別分為如下三級:0級共享信息:無需授權，任何級別的管理層均可共享的信息;1級共享信息:經授權，只允許管理層共享的信息;2級共享信息:經授權，只允許戰略層共享的信息。
成本分析情報部門將情報分為0級、1級、2級，每一信息共享主體根據情報部門授予的許可權，分別訪問各自應該共享的信息，沒有被授權訪問的信息，信息共享主體不能訪問，如圖所示:
競爭對手的成本分析現代企業價值鏈管理要求企業一方面要整合各個業務環節的信息連線，實現各種業務的信息集成和共享，通過對比發現自己和競爭對手之間的差異，對自不合理的地方進行整改。另一方面研究競爭對手外部價值鏈的情況，更有利於企業改善與外部企業之間的相互交流與溝通，保持戰略夥伴關係，更準確地把握戶的真實需求，降低供應鏈上的庫存水平，從而降低整個價值鏈的總成本。而且要建立企業之間戰略夥伴關係、重構業務流程能起到更加明顯的成本降低作用。
系統設計
六、競爭對手成本分析系統的設計原則
1.為了保證競爭對手成本分析的順利進行，以較低的成本取得良好的收益，競爭對手成本分析系統設計應當遵循以下原則:
(l)成本效益原則。成本效益原則是指當企業採用一項制度時，必須保證實施此制度所引起的成本增加必須小於其所帶來的效益的增加。在競爭對手成本分析方面花費的成本越高，取得的效果就越明顯，但是如果不切實際的花過多的成本用在競爭對手分析上就會得不償失。這就要求我們在實際操作中權衡需要付出的代價和可能取得的收益，只有取得的收益大於付出的代價的分析才是有必要的。
(2)重要性原則。在進行競爭對手成本分析時，關於企業的信息很多，只有對我們決策有用的相關信息才是重要的。我們不可能也不必要收集關於競爭對手成本的所有信息，這就要求遵守重要性原則，收集對我們決策有用的相關信息。
(3)程式性原則。程式性原則要求我們在對競爭對手進行分析時要有一定的層次性。競爭對手成本分析包括競爭對手的確定、信息的收集、信息的識別、信息的利用，程式性原則要求我們按照合理的步驟逐步地進行，缺少某一個步驟而直接進行下一個步驟都是不合理的。
2.競爭對手成本分析系統及主要模組介紹目前的新商業環境競爭激烈，我們要在激烈的競爭中取勝，行業分析是基本的工作。哈佛商學院的波特教授提出的分析行業結構的“五種力量分析”模型，是目前競爭戰略分析的最主要工具之一，也是本文中我們所採用的分析工具。
波特認為，形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯繫。儘管相關環境複雜，包含著政治、經濟、社會等因素，但最關鍵的公司環境就是公司所涉及業務所在的行業環境。行業結構強烈地影響著競爭規則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰略。行業外部力量通常影響著行業內部的所有企業，因此，關鍵在於這些公司的應變能力。
一個行業內部競爭的激烈，既不是偶然的巧合，也不能歸咎於“壞運氣”。相反，行業內部的競爭根植於基礎經濟結構，並且遠遠超越了現有競爭者的行為規範，一個行業內部的競爭狀態取決於五種基本的競爭作用力，如圖所示，這些作用力匯集起來決定著該行業的競爭激烈程度和最終盈利能力。
競爭對手的成本分析從戰略形成的角度看，五種力量共同決定行業的競爭強度和獲利能力。但對不同的行業或行業中的不同時期，各種力量的作用是不同的，常常是一種力量或兩種力量起支配作用，其他競爭力量處於較次要的地位。例如，對於遠洋遊輪關鍵壓力也許來自買主(如石油企業)的討價還價;對我國的核電站來說，降費用的關鍵是降低外國供應商的侃價能力;對我國的醫藥行業，主要的競爭壓來源於替代品或潛在的競爭者。但是，相對於大多數的行業，如鋼鐵行業、家行業、食品行業來說，主要壓力來自現有行業競爭對手之間的競爭。
對現有行業競爭對手的分析就尤為重要，波特提出的競爭對手分析框架要對競爭對手從四個方面診斷，即:未來目標、現行戰略、假設和能力。如下圖所示:
競爭對手的成本分析競爭對手分析框架為我們如何進行競爭對手分析、謀取競爭優勢提供了指導，很多企業已經認識到競爭對手分析的重要性並設定相應的職能部門開展這項工作。通過各種途徑獲得關於競爭對手的情報並不是件非常困難的事情，但如何按照根據情報從四個方面全面分析競爭對手?怎樣使這些情報真正對企業經營決策服務呢?如何對支離破碎和真偽難辯情報進行整理以了解競爭對手的實際情況?如何準確把握競爭對手的下一步競爭行為和意圖呢?而對一些我們無從得到的情報，又該如何對它們進行合理的猜測與評估呢?更何況競爭情報又具有複雜性和多變性的特點。
因此，恰當地選擇競爭情報的分析和評估方法十分必要。目前，國外頗具特色和有效的方法有定標比超和SWOT分析等。但這兩種方法有一定的局限性，它們偏重於橫向對比，而對數據與數據之間、信息與信息之間存在著縱向的聯繫和因果關係沒有足夠的利用，因而不能很好把握企業實際情況，不利於系統地蒐集競爭對手的情報，也不能很好地對所獲得的信息進行真偽判斷，以及做出由此及彼的推斷。企業價值鏈分析法來源於企業具體的生產實踐活動，將其運用於競爭情報的蒐集和分析，為企業的管理與決策服務，我們認為有其顯著的優越性，可套用於競爭情報工作的研究與實踐。
價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力信息尤其是成本信息。企業價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決於企業相對於競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較，可以企業的優勢與劣勢，是哪些成本因素導致了這種狀況的出現，從而最佳化增值的價值活動，避免不增值的價值活動，看清相關企業實體的本質，謀求成本領先或者差異化的競爭優勢。由此可以看出，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。
競爭對手成本分析系統包括五個關鍵步驟，其中競爭對手的確認和明確要收集的信息是該系統的前提，實現成本領先、創造競爭優勢是該系統的最終目標，收集並整理競爭對手成本信息和競爭對手成本分析方法兩個部分是該系統的核心。收集並整理競爭對手成本信息的步驟如圖所示:
競爭對手的成本分析