基本信息
真正的“事業部制”不僅僅包含銷售管理，還包括與銷售有關的上下游組織經營，所以權且把以個險部為中心，帶有部分事業部制特點的行銷管理模式稱之為“準事業部制”模式。“準”在是與非之間，有其實，無其名。從靈活性上看，它“船小好調頭”；從穩定性來看，又可以做到“大樹好乘涼”。產品事業部可以“前移”，行銷事業部也可以“拖後”，在開展業務時做到“無縫配合”。
例如，某國有銀行在總行下設立中小企業金融部。該部是一個功能齊全的組織，設有行銷中心、評審中心、預警中心、品質管理中心、綜合管理中心等，是一個集市場研究、產品研發、銷售團隊管理、風險管理、授信、績效管理為一身的組織架構。這種“準事業部制”的設定，既便於對中小企業金融部的銷售業績和風險問題綜合把握，也便於責、權、利的統一，有利於把矛盾消化在組織內部。當然，這對部門負責人領導力的要求也提高了。
與事業部制相比，準事業部制下，總部的控制有所加強，而事業部門的獨立性還是予以保證。
具體模式
準事業部制-企業組織架構設計 公司“準事業部制”模式主要表現在：（1）以個險部為行銷管理執行基點，建立類似“事業部”模式，各行銷分部（銷售單位）受個險部單線垂直管理，全面強化個險部在行銷管理中的“戰鬥堡壘”作用，主要行銷資源（人、財、物）掌握在市分公司手中（例如組訓隊伍可在全轄調配等）；（2）全轄區分渠道專業化經營（按渠道分類：個險／團險／中介／收展），全面弱化支公司在行銷管理上的作用，高度集中行銷資源。
準事業部制-企業組織架構設計“準事業部制”模式，相較之執行力最強，資源整合最好，管理深度最大，單線管理則較為徹底地解決了條塊分割的矛盾；同時權力下放，有利於高層領導集中精力研究企業的大政方針和戰略問題；各準事業部（個險、團險、中介、收展）獨立核算，能充分發揮他們的積極性、主動性和創造性；準事業部之間的競爭有利於提高公司的整體效率；此外還便於培訓和造就管理人才。
“準事業部制”的核心是授權、用人和績效管理。授權方面可實行比較徹底的費用包乾制。市分公司根據產品結構制定不同的費用率，準事業部靠保費賺取費用（含員工薪酬、辦公費用、推動費用等，不含職場租金費用），在費用規摸和財務制度允許範圍內多勞多得，但收入和費用有封頂；用人方面實行人員聘用和任期制。各準事業部和下屬銷售單位實行內勤管理人員的全員聘用制，各準事業部負責人有充分的“人權”，可根據業務發展需要自行調整人力結構和分配方法；分公司對負責人實行競聘制、末位淘汰制和任期制。績效管理方面則制定科學、有效的績效考核體系，嚴格執行。
建立“準事業部制”模式需要一些先決條件：（1）原有體制變革，需要公司領軍人物有極大的管理決心和氣魄，要充分估計既得利益層的反對意見和更換成本；（2）職能部門（如個險部）由“參謀部”變成“事業部”，自身需要有足夠的能力和人才去駕馭新的管理模式；（3）“準事業部”模式行政干預的色彩比較濃，行銷主管的反彈會比較大；（4）高執行力帶來全轄區諸多統一行動，往往兼顧團隊差異比較少，資源配置有時不合理；（5）避免準事業部（個險部）或分管副總權力高度集中而產生職業道德風險。
演進機理
事業部制是一種分權模式，是以分權為手段來實現企業戰略目標的一種組織形式。但分權的根本理由是，實現經營的專業化和發展的多元化之間的互相促進，而不是一味地強調分權。事業部制的初衷就在於：一方面必須給予事業部足夠的組織職權，使事業部保持靈活性和專業化，可以像一個獨立的企業一樣在市場中運作，從而使管理的效率提高；另一方面，通過保留某些職權，可以使事業部的運作能服從和服務於企業整體的戰略需要，在統一的規劃下協調發展，而不至於失去控制，脫離公司整體的發展軌道。總之，事業部的專業化將有力地促使其達到規模經濟；而企業整體經營的多元化，則可以實現企業經濟規模的迅速擴張。因此，組織職權的適當劃分、集權與分權的適當平衡是事業部制管理模式成敗的關鍵。企業必須要確定的是，哪些權力應當集中在總部，哪些權力應當下放給事業部，合理、準確地把握劃分總部與事業部之間權力的“度”。首先，合理劃分組織職權，要注意避免兩種傾向：一種傾向是分權不足，事業部無法自主經營，從而也無法履行其利潤中心的責任，使事業部製成為一種變相的直線職能制；另一種傾向則是分權過度，事業部自主權過大，以致脫離了整個公司發展的戰略軌道，使事業部製成為一種事實上的控股型結構。其次，合理劃分組織職權是權責匹配原則的內在要求。如果事業部承擔了利潤中心的責任而不享有相應職權的話，這本身就會造成組織行為的失效，因為事業部可以以自主權不足為由來推脫其利潤責任。第三，合理劃分組織職權也是總部和事業部之間委託與代理關係的具體體現，這種委託與代理關係事實上是一種默示的契約，其中彼此的權利、義務必須有明確的界定。
總部與事業部之間在組織職權的劃分上存在著潛在的衝突，集中表現為適度分權的“度”難以把握。因此，事業部制設計的核心就在於，尋求集權與分權的適當平衡。一般來講，凡與公司的戰略發展有關的權力，應集中在總部；而把與具體產品的產、供、銷活動相關的經營和管理權歸於事業部；把現場的生產管理和成本控制權賦予生產分廠。即在確保總部對事業部實施有效控制的前提下，應儘可能地分權。
為充分發揮事業部制管理模式的優點，避免其缺點，合理進行組織職權劃分，準確把握分權的“度”，可採用準事業部制的創新管理模式。企業按照“統一政策、分部經營”和“集權有度、授權適中”的原則，劃分事業部，對事業部實行經濟效益責任承包，對資金統一調度，實行集中決策指導下分部經營的準事業部制管理模式。事業部在總部管理政策和規定的業務範圍內，圍繞企業發展戰略和經營方針，依據市場需求，以提高經濟效益、提高勞動生產率、節約成本費用、開拓新市場等為目標，負責產品生產、供應、銷售及內部分配、管理等經營活動，獲取工資、獎金和年薪等在內的經濟利益，作為企業單獨核算體，模擬自主經營、單獨核算、自負盈虧，確保承擔的目標任務按時完成。但政策制定、重要人事任免與調配、重大項目投資、對外籌資與資本運營、財務預決算、關鍵技術的研發、質量認證及控制、智慧財產權、企業文化建設、企業形象策劃與宣傳等方面由總部統一決策、統一組織和統一實施。為了充分體現企業核心競爭能力，發揮綜合技術優勢，企業還可統一設立研發中心，研發中心由研發各室組成，研發各室與其產品對應的事業部，受同一主管領導，實行同一主管領導下的研發、生產、供應、銷售一體化經營和管理。
套用案例
某上市公司為國有控股的股份制企業，自成立以來，一直採用直線職能制管理模式，分別設立生產一、二、三部和市場一、二、三部，對三大主導產品經營實行直線職能制條條管理模式，其機構設定均與事業部制管理機構設定極其類似。為適應產品多元化、規模化發展的需要，公司對機構設定進行了重新調整，重點在縱向、橫向管理關係上進行重新劃分和界定，實行準事業部制管理模式。1.內部核算和績效管理。公司通過下達經濟目標責任的形式推行目標管理；採用內部收益對事業部進行核算 (內部收益：銷售收入—製造成本—期間費用—資金使用費)，事業部按一定比例從內部收益中提取效益工資，實行事業部效益工資總額與其內部收益掛鈎；事業部經理實行年薪制，其工資收入與產品銷售收入、內部收益、回款額等經營目標以及單項工作任務掛鈎。一方面，公司要求事業部進一步加大市場開拓力度，提高勞動生產率，確保銷售收入、回款等經營目標的順利實現；另一方面，公司要求事業部內部進行挖潛降耗，節約開支，提高產品質量，降低售後服務、低值易耗等各項成本費用，確保形成更多的內部收益，獲取更多的經濟利益。
2．財務管理和成本費用控制。事業部在公司財務部設內部賬號，公司根據事業部資產占用、存貨周轉、生產周期、經營目標等因素，綜合考慮注入事業部的啟動資金，並引入現金流管理理念對事業部財務實行“收支兩條線”，對管理費用中部分費用採取成本費用總額和成本費用率雙重控制的辦法進行預算管理。事業部回款時，公司按照一定比例(全年基本收益指標／全年回款額目標)從事業部實際回款額中提取基本收益；每半年對事業部現金流進行一次平衡決算，從事業部實際回款額中提取除事業部工資總額外的內部收益。公司要求事業部不斷加速貨款回收，減少庫存積壓，加快資金周轉，併合理、有效利用好啟動資金。保證物流暢通高效，保持現金流收支平衡是事業部的工作重點。公司對事業部存貨制定並下達控制定額，按各項定額的超支額或節約額的一定比例進行獎懲，獎懲額進入事業部的收益或成本。
3．統計信息和契約管理。公司要求事業部及時、準確、全面地提供各種報表，確保統計信息渠道暢通、高效。契約管理必須符合公司規定，事業部所簽訂的各類契約在公司備案，事業部經理對一般契約有權批准簽訂，並對契約的可行性、經濟性及執行情況負責。事業部設統計信息員兼契約管理員崗位，負責監督契約的執行和管理。
4．質量管理。事業部對所從事的產品質量負責，公司質量部統一組織實施產品質量體系，認證，對產品質量實施考核、監控和管理，並建立質量信譽索賠制度，對公司質量信譽造成不良影響的事業部或供應商，公司將進行質量處罰或要求索賠；制訂供應商資質評價管理專項制度，事業部新增或調換供應商，優先從公司原有合格供應商中選擇。
5．人員及後勤管理。公司對事業部進行統一定編，對事業部二線崗位、管理崗位統一進行定崗定編，人員增減按“增人不增資，減人不減資”的原則進行，人力資源部負責人員統一引進或調配。事業部員工人事檔案、勞動關係、養老保險、福利等由公司統一管理。
