管理思想簡介
泰羅1878—1897年在美國米德瓦爾鋼鐵廠工作期間,他感到當時的企業管理當局不懂用科學方法來進行管理,不懂工作程式、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響。而工人則缺少訓練,沒有正確的操作方法和適用工具,這都大大影響了勞動生產率的提高。為了改進管理,他在米德瓦爾鋼鐵廠進行了各種實驗,如1881年進行了二項“金屬切削試驗”,試驗結果發現了能大大提高金屬切削機工產量的高速工具鋼,並取得了各種工具機適當的轉速和進刀量,以及切削用量標準等資料,並研究出每個金屬切削工人工作日的合適工作量,並給工人制定了一套工作量標準。1898年,泰羅受僱於伯利恆鋼鐵公司期間,進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬實驗”。搬運生鐵塊試驗是在這家公司的5座高爐產品搬運班組大約75名工人中進行的。由於這一研究,改進了操作方法,訓練了工人,其結果使生鐵塊的搬運提高了3倍。鐵鍬試驗首先系統地研究了鏟口的復載應為多大問題,其次研究的是各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規格問題,與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法問題,此外還對每一套動作的精確時間做了研究,從而提出了一個“一流工人”每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常出色的。堆料場的勞動力從400～600人減少為140人。平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸,每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。綜上所述,這些試驗集中於“動作”、“工時”的研究以及工具、材料和工作環境等標準化研究,並根據這些成果制定了每日比較科學的工作定額和為完成這些定額的標準化工具。
內容
泰羅的管理思想內容可概括為以下幾個方面:
提高效率
泰羅認為,要製造出有科學依據的工人的“合理的日工作量”,就必須進行工時和動作研究。方法是選擇技術熟練的工人,把他們的每一項動作、每一道工序所使用的時間記錄下來,加上必要的休息時間和其他延誤時間,就得出完成該項工作所需要的總時間,據此定出一個工人“合理的日工作量”。為了提高勞動生產率,必須為工作挑選“第一流的工人”。所謂第一流的工人,泰羅認為“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的,除了那些完全能做好這項工作而不願去做的人。”在制定工作定額時,泰羅是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護較長年限的速度”為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎,而是以工人能長期維持正常速度為基礎。管理當局的責任在於為雇員找到最合適的工作,培訓他成為第一流的工人,激勵他盡最大的努力來工作。
勞動方法標準化
勞動方法標準化就是把工人多年積累起來的知識和技藝進行收集、記錄、整理,加以研究,歸納成規律、規則,並對工人的勞動操作與勞動時間進行實驗研究,建立起科學的作業方法,以代替過去憑各個工人的經驗進行作業的方法。具體做法是:採用時間研究和動作研究的方法,制定出標準的作業方法,實行作業所需的各種工具和作業環境的標準化,按照標準的作業方法和合理的組織與安排,確定工人一天必須完成的標準的工作量。差別計件工資制度就是確定兩種不同的工資率,對完成和超額完成工作定額的工人,以較高的工資率計件支付工資;對完不成工作定額的工人,則以較低的工資率支付工資,甚至使他們得不到基本的日工資。
管理職能專業化
一方面,泰羅主張明確劃分計畫職能與執行職能,由專門的計畫部門來從事調查研究,為定額和操作方法提供科學依據,制定科學的定額和標準化的操作方法及工具,擬定計畫並發布指示和命令,比較“標準” 和“實際情況”,進行有效的控制工作。至於現場的工人,則按照計畫部門制定的操作方法和指示,使用規定的標準工具,從事實際的操作,不得自行改變,即計畫職能同執行職能分開。
另一方面,泰羅主張實行職能管理,將管理的工作予以細分,使所有的管理者只承擔一種職能。他設計出八個職能工長,代替原來的一個職能工長,其中四個在計畫部門,四個在車間,每個職能工長負責某一方面的工作。在其職能範圍內,可以直接向工人發出命令。後來的事實表明,一個工人同時接受幾個職能工長的多頭領導,容易引起混亂,所以“職能工長制”沒有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以後職能部門的建立和管理的專業化提供了參考。
泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：“諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。”這個定義，既闡明了科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。
思想精要
工作定額原理
在當時美國的企業中，由於普遍實行經驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿工資多，於是就往往通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為自己幹活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對抗，這樣企業的勞動生產率當然不會高。
泰勒認為管理的中心問題是提高勞動生產率。為了改善工作表現，他提出：
(1)企業要設立一個專門制定定額的部門或機構，這樣的機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。
(2)要制定出有科學依據的工人的“合理日工作量”，就必須通過各種試驗和測量，進行勞動動作研究和工作研究。其方法是選擇合適且技術熟練的工人；研究這些人在工作中使用的基本操作或動作的精確序列，以及每個人所使用的工具；用秒表記錄每一基本動作所需時間，加上必要的休息時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方法；消除所有錯誤動作、緩慢動作和無效動作；將最快最好的動作和最佳工具組合在一起，成為一個序列，從而確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。
(3)根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛鈎。
在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護較長年限的速度”為標準，這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎。通過對個人作業的詳細檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動之後，泰勒能夠確定出完成某項工作的最佳時間。有了這種信息，管理者就可以判斷出工人是否幹得很出色。
挑選頭等工人
為了提高勞動生產率，必須為工作挑選頭等工人，既是泰勒在《科學管理原理》中提出的一個重要思想，也是他為企業的人事管理提出的一條重要原則。
泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在於為雇員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因為每個人都具有不同的才能，不是每個人都適合於做任何一項工作的，這和人的性格特點、個人特長有著密切的關係。為了最大限度地提高生產率，對某一項工作，必須找出最適宜幹這項工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜於這項工作的人的最大潛力，才有可能達到最高效率。因此對任何一項工作必須要挑選出“第一流的工人”即頭等工人。然後再對第一流的人利用作業原理和時間原理進行動作最佳化，以使其達到最高效率。
對於第一流工人，泰勒是這樣說明的：“我認為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明每一種類型的工人都能找到某些工作，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工作而不願做的人。”所以泰勒指出，人具有不同的天賦和才能，只要工作合適，都能成為第一流的工人。而所謂“非第一流的工人”，泰勒認為只是指那些體力或智力不適合他們工作的人，或那些雖然工作合適但不願努力工作的人。總之，泰勒所說的第一流的工人，就是指那些最適合又最願意乾某種工作的人。所謂挑選第一流工人，就是指在企業人事管理中，要把合適的人安排到合適的崗位上。只有做到這一點，才能充分發揮人的潛能，才能促進勞動生產率的提高。這樣，重活、體力活，讓力氣大的人乾，而精細的活只有找細心的人來做。
對於如何使工人成為第一流工人，泰勒不同意傳統的由工人挑選工作，並根據各自的可能進行自我培訓的方法，而是提出管理人員要主動承擔這一責任，科學選擇並不斷地培訓工人。泰勒指出：“管理人員的責任是細緻地研究每一個工人的性格、脾氣和工作表現，找出他們的能力；另一方面，更重要的是發現每一個工人向前發展的可能性，並且逐步地系統地訓練，幫助和指導每個工人，為他們提供上進的機會。這樣，使工人在僱傭他的公司里，能擔任最高、最有興趣、最有利、最適合他們能力的工作。這種科學地選擇與培訓工人並不是一次性的行動，而是每年要進行的，是管理人員要不斷加以探討的課題。”在進行搬運生鐵的試驗後，泰勒指出：現在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工種上，也有一種科學。如果仔細挑選了最適宜於幹這類活計的工人，而又發現了幹活的科學規律，仔細選出來的工人已培訓得能按照這種科學去幹活，那么所得的結果必然會比那些在“積極性加刺激性”的計畫下工作的結果豐碩得多。可見，挑選第一流工人的原則，是對任何管理都普遍適用的原則。
標準化原理
泰勒認為，科學管理是過去曾存在的多種要素的結合。他把老的知識收集起來加以分析組合併歸類成規律和條例，於是構成了一種科學。工人提高勞動生產率的潛力是非常大的，人的潛力不會自動跑出來，怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢?方法就是把工人多年積累的經驗知識和傳統的技巧歸納整理並結合起來，然後進行分析比較，從中找出其具有共性和規律性的東西，然後利用上述原理將其標準化，這樣就形成了科學的方法。用這一方法對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間進行合理搭配，同時對機器安排、環境因素等進行改進，消除種種不合理的因素，把最好的因素結合起來，這就形成一種最好的方法。
泰勒還進一步指出，管理人員的首要責任就是把過去工人自己通過長期實踐積累的大量的傳統知識、技能和訣竅集中起來，並主動把這些傳統的經驗收集起來、記錄下來、編成表格，然後將它們概括為規律和守則，有些甚至概括為數學公式，然後將這些規律、守則、公式在全廠實行。在經驗管理的情況下，對工人在勞動中使用什麼樣的工具、怎樣操作機器，缺乏科學研究，沒有統一標準，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個人在實際中摸索。泰勒認為，在科學管理的情況下，要想用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環境標準化等標準化管理。這是因為，只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，採用更有效的工作方法，從而達到提高勞動生產率的目的；只有實現標準化，才能使工人在標準設備、標準條件下工作，才能對其工作成績進行公正合理的衡量。
要讓每個人都用正確的方法作業，對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以代替傳統的經驗方法。為此應把每次操作分解成許多動作，並繼而把動作細分為動素，即動作是由哪幾個動作要素所組成的，然後再研究每項動作的必要性和合理性，去掉那些不合理的動作要素，並對保留下來的必要成分，依據經濟合理的原則，加以改進和合併，以形成標準的作業方法。在動作分解與作業分析的基礎上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，考慮到滿足一些生理需要的時間和不可避免的情況而耽誤的時間，為標準作業的方法制定標準的作業時間，以便確定工人的勞動定額，即一天合理的工作量。
泰勒不僅提出了實行標準化的主張，而且也為標準化的制定進行了積極的試驗。在搬運生鐵的試驗中，泰勒得出一個適合做搬運工作的工人，在正常情況下，一天至少可搬47.5噸鐵塊的結論；在鏟具試驗中，他得出鐵鍬每次鏟物在重21磅時，勞動效率最高的結論；在長達26年的金屬切削試驗中，他得出影響切割速度的12個變數及其反映它們之間相關關係的數學公式等，為工作標準化、工具標準化和操作標準化的制定提供了科學的依據。
所以，泰勒認為標準化對勞資雙方都是有利的，不僅每個工人的產量大大增加，工作質量大為提高，得到更高的工資，而且使工人建立一種用科學的工作方法，使公司獲得更多的利潤。
計件工資制
在差別計件工資制提出之前，泰勒詳細研究了當時資本主義企業中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計件工資制等，其中也包括對在他之前由美國管理學家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德里克·哈爾西提出的工資加超產獎金的制度。經過分析，泰勒對這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認為，現行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調動職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。例如，實行日工資制，工資實際是按職務或崗位發放，這樣在同一職務和崗位上的人不免產生平均主義。在這種情況下，“就算最有進取心的工人，不久也會發現努力工作對他沒有好處，最好的辦法是儘量減少做工而仍能保持他的地位”。這就不可避免地將大家的工作拖到中等以下的水平。又如在傳統的計件工資制中，雖然工人在一定範圍內可以多乾多得，但超過一定範圍，資本家為了分享迅速生產帶來的利益，就要降低工資率。在這種情況下，儘管工人努力工作，也只能獲得比原來計日工資略多一點的收入。這就容易導致這種情況：儘管管理者想千方百計地使工人增加產量，而工人則會控制工作速度，使他們的收入不超過某一個工資率。因為工人知道，一旦他們的工作速度超過了這個數量，計件工資遲早會降低。
於是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度——“差別工資制”方案。其主要內容是：
(1)設立專門的制定定額部門。這個部門的主要任務是通過計件和工時的研究，進行科學的測量和計算，制定出一個標準制度，以確定合理的勞動定額和恰當的工資率，從而改變過去那種以估計和經驗為依據的方法。
(2)制定差別工資率。即按照工人是否完成定額而採用不同的工資率。如果工人能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額就將全部工作量按低的工資率付給，並給以警告，如不改進，就要被解僱。例如，某項工作定額是10件，每件完成給0.1元。又規定該項工作完成定額工資率為125%，未完成定額率為80%，那么，如果完成定額，就可得工資為10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定額，例如哪怕完成了9件，也只能得工資為9×0.1×80%=0.72(元)。
(3)工資支付的對象是工人，而不是根據職位和工種，也就是說，每個人的工資儘可能地按他的技能和工作所付出的勞動來計算，而不是按他的職位來計算。其目的是克服工人“磨洋工”現象，同時也是為了調動工人的積極性。要對每個人在準時上班、出勤率、誠實、快捷、技能及準確程度方面做出系統和細微的記錄，然後根據這些記錄不斷調整他的工資。
泰勒為他所提出的差別計件工資制，總結了許多優點，其中最主要有以下三點：
第一，有利於充分發揮個人積極性，有利於提高勞動生產率，能夠真正實現“高工資和低勞動成本”。
第二，由於制定計件工資制與日工資率是經過正確觀察和科學測定的，又能真正做到多勞多得，因此這種制度就能更加公平地對待工人。
第三，能夠迅速地清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。因為只有真正好的工人，才能做到又快又準確，可以取得高工資率。泰勒認為這是實行差別計件工資制最大的優點。
為此，泰勒在總結差別計件工資制實施情況時說：“制度(差別計件工資制)對工人士氣影響的效果是顯著的。當工人們感覺受到公正的待遇時，就會更加英勇、更加坦率和更加誠實，他們會更加愉快地工作，在工人之間和工人與僱主之間建立互相幫助的關係。”
勞資雙方的密切合作
泰勒在《科學管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、組織和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。”他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。
那么，怎樣才能實現勞資雙方的密切合作呢？泰勒指出，必須使勞資雙方實行“一次完全的思想革命”和“觀念上的偉大轉變”。泰勒在《在美國國會的證詞》中指出：“科學管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施；也不是一批或一組取得效率的措施；它不是一種新的成本核算制度；它不是一種新的工資制度；它不是一種計件工資制度；它不是一種分紅制度；它不是一種獎金制度；它不是一種報酬職工的方式；它不是時間研究；它不是動作研究……我相信它們，但我強調指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附屬檔案，因而也是其他管理的有用附屬檔案。”
泰勒進一步宣稱，“科學管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和僱主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工長、監工、企業所有人，董事會——進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在”；“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發生的大革命就是：雙方不再把注意力放在盈餘分配上，不再把盈餘分配看做最重要的事情。他們將注意力轉向增加盈餘的數量上，使盈餘增加到使如何分配盈餘的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一個方面並肩前進時，他們的共同努力所創造出來的盈利會大得驚人。他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時，通過共同努力，就能創造出比過去大得多的盈餘。”
也就是說，要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在於制定什麼制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產率上。勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方“最大限度的富裕”。
例如，在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對僱主來說，關心的是成本的降低；而工人關心的則是工資的提高，所以泰勒認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事合作的基礎。
建立專門計畫層
泰勒指出：“在老體制下，所有工作程式都由工人憑他個人或師傅的經驗去乾，工作效率由工人自己決定；”由於這與工人的熟練程度和個人的心態有關，即使工人能十分適應科學數據的使用，但要他同時在機器和寫字檯上工作，實際是不可能的。泰勒深信這不是最高效率，必須用科學的方法來改變。為此，泰勒主張：“由資方按科學規律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”，要把計畫職能與執行職能分開並在企業設立專門的計畫機構。泰勒在《工廠管理》一書中為專門設立的計畫部門規定了17項主要負責的工作，包括企業生產管理、設備管理、庫存管理、成本管理、安全管理、技術管理、勞動管理、行銷管理等各個方面。所以，泰勒所謂計畫職能與執行職能分開，實際是把管理職能與執行職能分開；所謂設定專門的計畫部門，實際是設定專門的管理部門；所謂“均分資方和工人之間的工作和職責”，實際是說讓資方承擔管理職責，讓工人承擔執行職責。這也就進一步明確廠資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關係。
泰勒把計畫的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然後按標準辦事。要確保管理任務的完成，應由專門的計畫部門來承擔找出和制定標準的工作。
具體說來，計畫部門要從事全部的計畫工作並對工人發布命令，其主要任務是：(1)進行調查研究並以此作為確定定額和操作方法的依據。(2)制定有科學依據的定額和標準化的操作方法和工具。(3)擬訂計畫並發布指令和命令。(4)把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制等工作。在現場，工人或工頭則從事執行的職能，按照計畫部門制定的操作方法的指示，使用規定的標準工具，從事實際操作，不能自作主張、自行其是。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。
職能工長制
泰勒不但提出將計畫職能與執行職能分開，而且還提出必須廢除當時企業中軍隊式的組織而代之以“職能式”的組織，實行“職能式的管理”。
泰勒認為在軍隊式組織的企業里，工業機構的指令是從經理經過廠長、車間主任、工段長、班組長而傳達到工人。在這種企業里，工段長和班組長的責任是複雜的，需要相當的專門知識和各種天賦的才能，所以只有本來就具有非常素質並受過專門訓練的人，才能勝任。泰勒列舉了在傳統組織下作為一個工段長應具有的幾種素質，即教育、專門知識或技術知識、機智、充沛的精力、毅力、誠實、判斷力或常識、良好的健康情況等。但是每一個工長不可能同時具備這9種素質。但為了事先規定好工人的全部作業過程，必須使指導工人幹活的工長具有特殊的素質。因此，為了使工長職能有效地發揮，就要進行更進一步細分，使每個工長只承擔一種管理的職能，為此，泰勒設計出8種職能工長，來代替原來的一個工長。這8個工長4個在車間、4個在計畫部門，在其職責範圍內，每個工長可以直接向工人發布命令。在這種情況下，工人不再聽一個工長的指揮，而是每天從8個不同頭頭那裡接受指示和幫助。
泰勒的職能工長制是根據工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。他認為這種職能工長制度有三個優點：(1)每個職能工長只承擔某項職能，職責單一，對管理者培訓花費的時間較少，有利於發揮每個人的專長。(2)管理人員的職能明確，容易提高效率。(3)由於作業計畫由計畫部門擬訂，工具和作業方法標準化，車間現場工長只負責現場指揮與監督，因此非熟練技術的工人也可以從事較複雜的工作，從而降低了整個企業的生產費用。
儘管泰勒認為職能工長制有許多優點，但後來的事實也證明，這種單純“職能型”的組織結構容易形成多頭領導，造成管理混亂。所以，泰勒的這一構想雖然對以後職能部門的建立和管理職能的專業化有較大的影響，但並未真正實行。
例外原則
所謂例外原則，就是指企業的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。
泰勒認為，規模較大的企業不能只依據職能原則來組織和管理，而必須套用例外原則。所謂例外原則，是指企業的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去負責處理，而自己只保留對例外事項、重要事項的決策和監督權，如重大的企業戰略問題和重要的人員更替問題等。泰勒在《工廠管理》一書中曾指出：“經理只接受有關超常規或標準的所有例外情況的、特別好和特別壞的例外情況、概括性的、壓縮的及比較的報告，以便使他得以有時間考慮大政方針並研究他手下的重要人員的性格和合適性。”
泰勒提出的這種以例外原則為依據的管理控制方式，後來發展為管理上授權原則、分權化原則和實行事業部制等管理體制。
實踐套用
泰勒的科學管理理論並不是脫離實際的，其幾乎所有管理原理、原則和方法，都是經過自己親自試驗和認真研究所提出的。它的內容里所涉及的方面都是以前各種管理理論的總結，與所有管理理論一樣，都是為了提高生產效率，但它是最成功的。它堅持了競爭原則和以人為本原則。競爭原則體現為給每一個生產過程中的動作建立一個評價標準，並以此作為對工人獎懲的標準，使每個工人都必須達到一個標準並不斷超越這個標準，而且超過越多越好。於是，隨著標準的不斷提高，工人的進取心就永不會停止，生產效率必然也跟著提高；以人為本原則體現為這個理論是適用於每個人的，它不是空泛的教條，是實實在在的，是以工人在實際工作中的較高水平為衡量標準的，因此既可使工人不斷進取，又不會讓他們認為標準太高或太低。以人為本是科學發展的一個趨勢，呆板或愚昧最終會被淘汰。
科學管理理論很明顯地是一個綜合概念。它不僅僅是一種思想，一種觀念，也是一種具體的操作規程，是對具體操作的指導。它們是：首先，以工作的每個元素的科學劃分方法代替陳舊的經驗管理工作法；其次，員工選拔、培訓和開發的科學方法代替先前實行的那種自己選擇工作和想怎樣就怎樣的訓練做法；再次，與工人經常溝通以保證其所做的全部工作與科學管理原理相一致；最後，管理者與工人應有基本平等的工作和責任範圍。管理者將擔負起其恰當的責任，而過去，幾乎所有的工作和大部分責任都壓在了工人身上。
20世紀以來，科學管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學管理思想仍然發揮著巨大的作用。當然，泰勒的科學管理理論也有其一定的局限性，如研究的範圍比較小，內容比較窄，側重於生產作業管理。另外泰勒對於現代企業的經營管理、市場、行銷、財務等都沒有涉及。更為重要的是他對人性假設的局限性，即認為人僅僅是一種經濟人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。但這些也正是需要泰勒之後的管理大師們創建新的管理理論來加以補充的地方。
