人物經歷
梁昭賢1987年畢業於華南工學院（後改名華南理工大學），獲得學士學位，同年在香港創立展邦企業有限公司，從事國際貿易業務。
1990年，曾赴香港進修了MBA課程。
1991年加入了格蘭仕集團，擔任常務副總經理，負責全面銷售業務管理。在格蘭仕內部，員工則親切地稱執行總裁梁昭賢——“賢哥”。
1992年被推選為格蘭仕集團副董事長。
2000年梁昭賢接過父親梁慶德衣缽，成為格蘭仕集團執行總裁。
曾被列入“十大風雲掌門人”、“影響2003的50位行銷操盤手”。
個人成就
梁昭賢從91年接手格蘭仕，格蘭仕即進入快速發展時期。
梁昭賢自1991年開始統領格蘭仕集團全球業務，將格蘭仕發展成為全球知名的家電製造中心，促使格蘭仕微波爐、空調、生活電器產品旺銷全球近200個國家和地區。繼格蘭仕微波爐、光波爐實現全球產銷規模第一後，2005年，格蘭仕啟動全球最大空調專業製造基地，向空調“世界第一”的目標發起衝擊。目前，梁昭賢先生及4萬名格蘭仕人正在致力於推動微波爐、空調、生活電器、日用電器及相關核心配套產業的全球化發展。[1]
梁昭賢 - 公司治理 博鰲亞洲論壇2010年年會將於4月9日至11日在海南省瓊海市博鰲舉行，作為本屆論壇嘉賓的廣東格蘭仕集團有限公司執行總裁梁昭賢對新浪財經表示，在公司治理方面最關鍵的是打造更多的事業平台，落實分責經營機制。
梁昭賢梁昭賢表示，此次博鰲最關注的是有關低碳發展的領先模式，後危機時代中國製造的挑戰和機遇等話題。對於目前大家都關注的人民幣是否應該升值，梁昭賢的答案是否定的，他認為人民幣不應該升值；但對於未來半年中國是否存在通脹壓力問題，梁昭賢則持肯定態度，稱中國將有通脹壓力。
2010年是機遇與挑戰並存的一年
金融危機使公司治理的西方模式遭受質疑，股權似乎不再是解決公司治理問題的良方，梁昭賢認為，企業目前最關鍵的是打造更多的事業平台，落實分責經營機制。
“2010年是機遇與挑戰並存的一年”，梁昭賢稱，機遇大了，全球經濟企穩並逐步反彈，特別是中國經濟將迎來新一輪的大增長；挑戰也大了，西方消費觀念的轉變，原材料價格，國際貿易保護主義抬頭等不穩定因素增多。
危機對企業直接影響是加速了行業洗牌
對於此次金融危機對企業產生的影響，梁昭賢認為，其直接影響是加速了行業的洗牌，各種經營要素更加向強勢品牌集中；綜合性的需求，無論是海外還是國內都出現了商業客戶一站式採購的新需求，這也是製造業競爭的結果；明確了環保節能發展方向。
危機還暴露了出口導向型經濟的弱點，對於經濟轉型問題，梁昭賢建議，一方面，希望政府在促進內需的基礎上，保持人民幣匯率的平穩，促進國際貿易環境的最佳化。另一方面，企業也要調整自身的戰略，關鍵是企業要加速轉型升級。
中國家電已進入強勢時代，梁昭賢介紹，格蘭仕2010年將以低碳發展為著力點，全面發力白色家電產業，在新一輪擴張中，投資規模將達到25億，其中包括原有產線的擴產以及低碳項目的投入等。[2]
梁昭賢 - 創新鑄就名牌
基因傳承
梁昭賢
寸頭、金框眼鏡、不高的個頭，尤其是笑起來時掩飾不住的純真和質樸，讓今年42歲的梁昭賢乍看上去還是個“孩子”。再加上與父親梁慶德相貌酷似，梁昭賢“親政”之初，媒體一度把他描繪成梁慶德的“翻版”——一樣的低調，一樣的平民風格，一樣地高舉價格屠刀……並由此推測出格蘭仕的經營策略不會有大的調整。其實，正如哲人所說：一個人不能同時踏進同一條河裡，何況兩個人,兩代人？梁昭賢顯然不等於梁慶德，只是在血液里，秉承了其父身上的某種最本質最堅硬的因子。這種因子，決定著梁昭賢的起飛高度，也預言著他的未來航向。
25年前，順德桂洲鎮西河邊的荒灘上，梁慶德搭了幾個窩棚，開始了他的白手創業。他先從農村收購雞鴨毛做成雞毛撣子拿到城裡賣，後成立桂洲羽絨廠，以手工洗滌鵝鴨羽毛供外貿單位出口，很快淘得“第一桶金”。此時的梁昭賢，尚是華南理工學院管理系的一名學生，對在企業做事毫無興趣。但梁慶德卻開始了對他的刻意培養。“記得我在校讀書暑假期間，父親硬是要我到當時的羽絨廠去曬葵扇。我當時真想不通他為什麼這樣做。因為烈日當空，赤著腳在水泥板上來回走動，難受程度可想而知。後來我才慢慢明白，這是在鍛鍊我的意志和毅力。”
這種刻意的培養無疑傾注了梁慶德的一番苦心——把平民素養和困苦中挺立的基因注入兒子的骨髓。所以，1987年，當梁昭賢手持雙學士學位走出華南理工學院的校門時，梁慶德並沒有把他拉到自己身邊，而是放手讓他到外面去經風沐雨。梁昭賢來到香港，創立展邦企業有限公司，從事國際貿易業務。1990年，梁昭賢還在香港順利進修完MBA課程。
1991年，國際羽絨製品市場日趨飽和，貿易壁壘日益加厚，因為一直拿不到自營進出口權，梁慶德不得不掉轉車頭，向自己完全不熟悉但卻極具生長潛力的微波爐行業進軍，很有點“壯士斷腕掉頭東”的孤注一擲。也就在這時，梁昭賢毅然回到父親身邊，出任公司常務副總經理，負責全面銷售業務管理，決定幫父親撐一把。“打虎親兄弟，上陣父子兵”是那個年代最為流行的家族企業創業模式。
然而，商事無常。儘管父子奮勇當先，六赴上海請來技術專家，從東芝引進先進的微波爐，親自到上海指揮銷售……但1993年不足1萬台的銷量備受同行嘲笑。梁慶德一氣之下，在廠區中央樹起一塊碩大的“恥辱牌”，把對手的攻擊言詞寫在上面以 “知恥而後勇”。次年上半年，格蘭仕微波爐產銷量突破3萬台，“恥辱牌”開始被員工一塊塊摘下來，但6月，一場百年不遇的洪水席捲珠江三角洲，西河邊灘上的嚴重管涌讓格蘭仕廠區頓時一片汪洋，積水深達2.8米。望著不期而至的“滅頂之災”，梁慶德含淚把手一揮：人員全部撤離，設備物資先莫管它。
梁昭賢不僅親眼目睹了創業的不易和父親的良善情懷，更見證了格蘭仕“置之死地而後生”的摧枯拉朽之力。為挽回損失，大家一致要求實行兩班倒，每天工作12小時，機器24小時運轉。水退後三天，第一條生產線開工，三個月後，全面恢復生產。年底，奇蹟出現了——格蘭仕微波爐產銷量突破10萬台，躋身行業三甲。梁昭賢回憶說：“1994年的特大洪水一役，奠定了格蘭仕的文化基礎，讓我看到了人性最美的一面，也使我進一步堅信了‘人定勝天’的信念。”
以後的故事，便是無數報刊和MBA教材詮釋了N次的“經典案例”：梁慶德舉著價格屠刀和OEM利劍所向無敵，一舉坐上了“全球微波爐製造中心”、“全球最大微波爐製造商”的寶座。到2000年，格蘭仕生產的微波爐占至全球40%、國內70%的市場份額，格蘭仕也一度成為“可怕的順德人”和“中國製造”的代名詞。
賭命空調
梁昭賢執政後最讓國內業界同行瞪目結舌的是他高調進軍空調業——2000年9月，宣布投資20億，要在“全球微波爐製造中心”的基礎上，再做“全球空調製造中心”；2003年10月，宣布追加投資20億，在廣東中山圈地3000畝，打造“全球最大空調生產中心”，3年後，產銷規模將達到1200萬台。
此舉一舉打破了在梁慶德時代形成的“格蘭仕=微波爐”、“只在某一領域做大、做強、做精、做透”的專注形象，也把格蘭仕推向了風口浪尖——國內空調行業已進入成熟期，業內群雄盤踞，大鱷林立，和當初的微波爐市場早已無法同日而語。而且，格蘭仕微波爐當初抓住了蜆華被惠爾浦收購所帶來的震盪及歐洲對韓國微波爐反傾銷兩大時機，而格蘭仕空調則並無好的切入契機，“全球空調製造中心”豈是格蘭仕想做就能做到的？梁昭賢中山圈地的豪言一出，“格蘭仕瘋了，梁昭賢瘋了”的指責聲也跟著鋪天蓋地而來。
坦率地說，梁昭賢轉身空調雖然沒有走出家電領域，完全符合“在專業化基礎上的相關多元化”——這一備受國內學者專家稱讚的好模式，但要想在被無數家電高手把利潤攤得越來越薄、一些高手甚至選擇了退出的空調戰場上“虎口奪食”，格蘭仕在資金、專業、人才和運營經驗上顯然並無絕對優勢。而且也果然出師不利——格蘭仕2001年本想藉助大力促銷一舉沖入空調“三甲”，誰料中途遭遇競爭對手聯名告狀，活動被迫停止。格蘭仕損失慘重，元氣大傷。這一切讓梁昭賢的精心準備，似乎顯得並不充足。
為實現格蘭仕新的戰略大突圍，梁昭賢選擇了和父親當年一樣的“壯士斷腕”方式，用的也是父親曾經屢試不爽的利刃——低價和OEM。梁昭賢說：“對習慣在微利中生存、擅長成本領先的格蘭仕來說，微利也是做強做大的好機會。格蘭仕空調的定位仍然是世界名牌製造中心，仍然要象當初做微波爐一樣，整合國內外企業的生產能力，追求‘性價比’的最高境界。”對於外界的詰難，梁昭賢只是一笑了之：“不冒險才是最大的危險！”他進一步解析：“英特爾老總葛洛夫有句名言：只有偏執狂才能生存。嚴格意義上講，我們進軍空調還算不上冒險，要冒險我們完全可以象別的家電企業一樣，造汽車，上IT，搞房地產……進一些暴利行業。我們只能算一種偏執行為。我認為的偏執，就是專業專注專心。只有專，才能精；只有專精，才能強大。因此，“敵退我進，敵疲我打”，正是格蘭仕強大戰略的一部分。當許多公司紛紛退出，轉向其他行業時，表面上空調格局開始失衡，此時集中資金全力進入，成本低，阻力小，收效快，這就是柔道與摔跤常用的招術——在移動中擊倒對方。”梁昭賢甚至不怕“蛇吞象”，曾提出收購國內空調老大格力的想法，不料遭到對方反對，“格格聯姻”遂成插曲。
幾年下來，格蘭仕空調在國內儘管並沒發揮當年微波爐的威力，但在海外市場卻高歌猛進。2003年冷凍年度，格蘭仕空調出口80萬台，已超過海爾，進入空調外銷三強，這一年，格蘭仕的總體銷售也首次突破100億大關。2004年冷凍年度，格蘭仕空調外銷更躍至220萬台，翻身進入外銷二強。這種海外市場異軍突起讓梁昭賢的思路也越發明晰：採用OEM的模式，把國外一流的空調企業的生產線搬到格蘭仕，拿出當年做微波爐的“拚命精神”，在完成貼牌數量的同時，大肆生產自己的產品，3年內把中山基地打造成產銷規模1200萬台的全球最大的空調生產基地。屆時，再挾“規模優勢”，用價格戰君臨天下……
梁昭賢不諱言自己的“野心”，但也深知這條路絕非坦途。他告訴記者：“國內許多空調企業成長於暴利時代，又是上市公司，能圈錢於股市，他們敢於大把燒錢和賭錢，可我們不能，我們唯一能做的，就是——賭命。一句話：不顧一切，拼了命，迎接空調微利時代的到來，讓逐利和投機者紛紛退場。”
“3年以後，我希望能擁有微波爐和空調兩張翅膀，在全球家電界自由翱翔。”他摸了摸頭，一邊露出憨然的笑，一邊不忘補充道。
高端攀升
因為繼承了父親的低調，很少接受媒體的採訪，在空調運作上的手法也和父親如出一轍，國內輿論在討論梁昭賢時，往往只稱其“小梁總”，把格蘭仕也繼續定位在梁慶德時代。但細心的格蘭仕人發現，這位和其父親一樣謙和、總是微笑著的“小梁總”，其實已把格蘭仕悄然帶向了和其父完全不同的道路，這條路和過去儘管一脈相承，但卻風光大異。
人們都說當年梁慶德的“可怕”在於他的“愚”。在中國市場經濟早期無數人通過巴結權貴和鑽政策空子搖身一變成“首富”，他不為所動，硬是從外國名牌的牙縫間掏食，一步一步地把自己做成了微波爐巨人。而今，梁昭賢的“可怕”不僅在於他的“愚”，更在於他的“狡猾”——他要在給外國名牌打工的過程中，學會技術，掌控技術，並以此攀上價值鏈上的高端，讓自己的命運牢牢掌握在自己的手裡，而不是永遠做一個揀別人“零花錢”的“農民”。
梁昭賢早在上任伊始，就提出了“偉大，在於創造”的新思路，並把“創新”上升為公司文化精神的核心。2002年，他又提出“從優秀到卓越”目標，決定用10年時間實現“從優秀到卓越”的突破。而在梁慶德時代，公司提得更多則是硬拼精神。梁慶德喜歡用辣椒做比喻——越辣越有營養，越辣越要吃，越辣越能吃出味道。
更重要的是，梁昭賢不惜砸下幾十億重金，經過多年摸索，終於掌握了微波爐核心零件——磁控管的核心技術。2003年，格蘭仕磁控管正式投放市場，一改以往完全依賴購買高價磁控管的狀況，提高了公司的技術核心競爭力。今年，他們的磁控管擴建項目還被列為廣東省重點技改項目，獲政府財政貼息250萬元。而格蘭仕美國家用電器研究中心1997年掛牌成立以來，已先後研製出了600多項專利、專有技術，像球體微波技術、微波增強補償技術、多重防微波泄露技術、光波技術等都成了微波爐全行業的風向標。進軍空調後，業界一度指責梁昭賢“市場和形式變了，而用的還是父親的策略”；沒想今年，格蘭仕光波空調——這種世界第一次成功套用光波技術的空調問世，讓人們頓時傻了眼：這小子還真有兩手！
梁昭賢非常推崇索尼的創始人之一盛田昭夫。1953年，盛田昭夫第一次去美國，他感到不知所措，不禁疑慮：一個小小的日本公司在這樣巨大的國家是否有生存的機會？這是東方對西方習慣的自卑。同樣，1995年，梁昭賢同父親站在惠而浦、松下等歐美、日本企業面前時，心想這樣的企業高不可攀，永遠不可能超越，便以極低的價格甘願給他們“打工”。這種心態普遍見諸於那個時代面對海外大企業的中國企業。
但歷史沒有就此停步。索尼在西方贏得成功，直到索尼收購美國哥倫比亞電影公司，觸動美國人視為禁地的好萊塢，盛田昭夫與人合作寫出《日本人可以說不》。由自卑，到自信，再到自負。索尼的國際化象徵了日本崛起在西方主導的世界秩序中能夠達到的高度和限度。
沒有一個中國企業至今能夠達到那樣的高度。但梁昭賢這一代企業人物，站在父輩的肩上，至少有了可以平視國際標桿企業的心態——這種心態從格蘭仕的巴黎“銷地展”中足見一斑。梁昭賢說：“我們要從單純的製造高手，一步步攀升成行銷高手，品牌高手，整合高手。格蘭仕的未來，不僅要做全球空調製造中心，全球家電製造中心，更要做全球家電中心！
“盛田昭夫曾說過，我們日本商人必須是’兩棲動物‘，必須在水中和陸地上生存。說的是那一代日本企業家精神在日本和西方間的掙扎。而起步更晚的中國現代商人，必須是’三棲動物‘，不僅能在水中游移，陸上爬行，還要能在空中飛翔……”。
不覺已是中午，梁昭賢來不及在家吃飯，又匆匆趕赴機場，去參加另一個商務活動。望著其快步如飛的背影，格蘭仕總裁助理趙為民感慨地說：“因為受梁總的影響，我們公司的高層，走路都快得像小跑。”記者隨後在辦公大樓仔細觀察了幾位格蘭仕高層，發現此話一點也不假。
成功之路
這位企業第二代所有愛好與滿足來自於經營好格蘭仕品牌這一信念，他希望能在自己手中將由父親一手創立的企業從“中國製造”變為“中國創造”。而前路漫漫，任重道遠……
儘管廣東人非常注重傳統，特別是重視春節，但梁昭賢春節幾乎從不休息。這位格蘭仕的總裁從廣州帶著他的手下大將飛到北京，是為了和國美總部商量下一步的合作。這次會議達成了重要的合作內容，他滿意地離開，但並沒有立刻返回廣東，而是按照習慣在北京“走市場”——牛年來到的時候，他感到肩上的擔子又重了。
首先是原材料價格上漲帶來的成本壓力還沒有完全消化，金融危機又來了。
在2008年，格蘭仕這個龐大的機器，它的產值已經超過200多億元人民幣，現在它已經成為“中國製造”的代名詞。
在2008年的下半年，就在整個共和國慶祝改革開放30周年的時候，格蘭仕在它的發源地廣州順德，悄然度過了成立30周年的紀念日。
實際上，梁昭賢還在暗中籌劃一件事：格蘭仕上市。
這位44歲的少帥，現在完全不能放鬆。這個沉默寡言的領導，已經被他父親培養成一個只有工作才能感到滿足的人。
人物評價
求勝
這條路好像從他童年起就在那裡等著自己。
梁昭賢是格蘭仕創始人梁慶德的獨生兒子，但從小並沒有與眾不同的優越生活，也不是那么活潑開朗，甚至他曾經當眾說話就臉紅，不過這只是表象，因為他的性格要比外貌聰明與堅強得多。
梁昭賢的特點，被外人看來就是一個字：苦。從早晨六七點鐘就開始工作，直到晚上九十點鐘才回家休息。他對自己要求很嚴格，“每天都會問自己有沒有犯錯誤”，甚至“連過春節的時候我也在思考：這365天我有沒有犯365個錯誤?如果有的話，我修正了多少?”
他需要全力向前，因為他曾經對父親保證，自己要將格蘭仕做到兩個第一：微波爐產銷量全中國、全世界第一，讓格蘭仕空調也做到中國第一。
然而現實是，空調項目上馬已有9年了，但至今仍然是領頭羊後面的追趕者。經過多年慘烈的價格戰之後，剩下的格力、美的等都是一等一的強敵，後來者格蘭仕要想突圍談何容易。而在微波爐上，美的等企業也開始追趕，並且很快占據了一定的市場份額。
怎么辦？
梁昭賢使用的辦法，夠狠，也夠苦。他認為，正因為先期進入空調行業的企業，享受過很長一段時間的高利潤，而豐厚利潤過後，“只要是微利的，他們認為是沒有利潤的，那是格蘭仕的機會”，也就是說，格蘭仕要在別人的絕路上走出一條路來。
這條路就是質量和規模。在微波爐生產上，梁昭賢已經深深知道這一點。格蘭仕作為低價格、低成本的代名詞，是因為和對手相比，它往往能早一步登上更大規模的台階，然後迅速將價格降到規模較小企業的成本線之下。
比如，早在2004年，格蘭仕以1200萬台的保本點經營規模來制定價格，徹底封殺年產量在1000萬台以下規模的微波爐企業。而且，每一次格蘭仕控制的低價都已是所能達到的極端，梁昭賢說。“最關鍵不要給自己有任何退路，所以每一次降價我們都是要一步降到位，然後通過一個最短時間、最快的速度，搶占市場份額”，這樣做的結果是，一方面“自己都沒退路了”，另外一方面梁昭賢相信競爭對手也很難受。而沒有退路的背後，正是考驗經營者決心和勇氣的時候，這個時候，梁昭賢明白：“你一定要勇往直前，希望自己，希望格蘭仕是最後一分鐘倒下的，有那種決心和勇氣，我相信前途一定是光明的。”
難怪梁昭賢說，“別人做空調是賭錢，我們是賭命！”因為退無可退。
到了2008年快結束時，格蘭仕空調在單台價格同比去年增加約兩成的情況下，出口量同比激升33%以上，逆市飛揚。
因為無路可退，所以能勝出。
求穩
與生意場上的大膽、兇狠作風不同的是，梁昭賢給記者的第一印象與其他務實的順德商人一樣低調，甚至是不善言談。
低調的梁昭賢很少接受媒體採訪或者出席大型的公眾活動。這位商人了解外界信息的手段是依靠下屬溝通和來自媒體，梁昭賢每天都要翻讀書報，哪怕出差，也要在包里放上一大堆的財經類報紙雜誌。
但實際上，格蘭仕員工對記者稱，梁昭賢幹練果決，在實際工作中雷厲風行，這一點與他父親梁慶德酷似。
梁昭賢說，一開始他對父親的企業並無興趣，但梁慶德卻開始了對他的刻意培養。“記得在讀書的暑假期間，父親硬是要我到當時的羽絨廠去勞動。在烈日當空的天氣下，我赤腳在水泥板上來回走。”他說。
1987年梁昭賢從華南理工學院畢業後，到香港創立了貿易公司，從事國際貿易業務。1992年6月，梁慶德將公司正式更名為廣東格蘭仕企業集團公司，轉型生產微波爐。梁昭賢及時回到父親身邊，出任公司常務副總經理，負責銷售業務管理。
格蘭仕並非一帆風順。梁昭賢回憶說，當時父子二人赴上海請來技術專家，從東芝引進先進的生產技術，還親自到各地指揮銷售。1994年底，格蘭仕開始了它的第一次飛躍——微波爐產銷量突破10萬台，躋身行業第一。而在市場銷售上，格蘭仕“價格屠夫”之稱也絕非虛名，每當產銷規模上一個台階，格蘭仕就大幅下調產品價格。到2000年，格蘭仕微波爐已覆蓋世界100多個國家和地區，坐上了“全球最大的微波爐製造商”的寶座。
2000年，梁昭賢正式成為格蘭仕的總裁。2001年，格蘭仕和平解決產權問題，政府股東徹底退出。
和所有曾經的“太子”一樣，梁昭賢上任之初，無法立即得到全部人員的信服。但梁昭賢對此並無擔擾，他的第一件大事是改善格蘭仕的現金流，並在1998年就開始了改先貨後款為先款後貨的付款方式的努力。任何略知一二的人都會清楚其間艱辛。開始的幾年，梁昭賢和父親逐一拜訪了全國各地的重要代理商，建立個人關係，並給代理商設定了合理的回報，一起降低代理商的風險。
“在格蘭仕，應收賬款壓到每個人頭上。”格蘭仕一位銷售人員介紹道，“是下了死命令的，意味著一定要完成”，梁昭賢本人的細緻和決斷能力在這方面體現了出來，一方面每個月都仔細審讀應收賬款匯報表，發現問題馬上批示；另外一方面，他以罕見的魄力處理這個過程中遇到的外部問題，以至於他甚至讓下屬通過法律途徑狀告大主顧家樂福拖欠貨款。這樣挑戰龐大的渠道商的企業，在當時沒有幾個。
/i fy k'YW 通過三年的努力，梁昭賢終於建立了先款後貨的“遊戲規則”，確保了格蘭仕良好的現金流。同時在企業樹立了自己的威望。
創新
在香港學習過MBA課程的梁昭賢思考得更多的是戰略。上任後，他提出“偉大在於創造”的口號。
梁昭賢常常會突然出現在格蘭仕的技術中心，和員工聊天，詢問工作進展，甚至了解員工近來的生活情況。格蘭仕近1萬平方米的技術研究綜合樓是公司投資幾千萬元修建的，其中包括一個國家認可實驗室，這表明實驗室的檢測能力基本達到國際先進水平。
早在1997年，格蘭仕的年銷售收入不過11億元，梁昭賢卻把一年的利潤大部分投入了美國研究中心的建設。經過多年摸索，格蘭仕終於掌握了微波爐核心零件——磁控管的核心技術。磁控管是微波爐的心臟，其壽命決定了微波爐的壽命。格蘭仕從1996年開始研發磁控管技術，當時，整箇中國企業使用的磁控管都是從日本等國家進口。梁昭賢悄悄地找來了科研人員，又不惜砸下幾十億重金。
一開始為了防止磁控管供應商斷貨，梁昭賢嚴密“封鎖”了訊息。在很長一段時間內，連公司內部的員工都不知道這樣一個研發部門的存在。一次公司進行消防演習，員工看到衝到操場上的還有一些穿著白大褂的人，互相打聽：這是醫護人員吧？其實這些人正是研究磁控管的“隱形”技術人員。一年多之後，格蘭仕的磁控管技術不僅已經成功研發，而且還投入了批量生產。技術和設備穩定，這群人員才得以“見光”。
梁昭賢也有自己的精明之處。在美國金融危機發生後，他“趁火打劫”，從歐美和日韓引進了十幾位高水平的技術研發人員，增添研發力量。
現在，梁昭賢更希望能夠引進上市公司的管理機制，他經常提到一個問題，波音公司、可口可樂、花旗銀行的老闆是誰？大家都說不上來，實際上它是一種機制，而不是靠老闆。而現在格蘭仕就希望走進這么一個狀態。
這位少帥的希望是，將格蘭仕做成五百年的大企業。[3]
梁昭賢 - 入圍年度經濟人物 入圍理由：在變局中，梁昭賢所引領的製造業發展邁出驚人的一步，在金融危機下樑昭賢堅持積極進攻，在逆勢中讓“危”轉為“機”。
他提出的“積極進攻”領航戰略成為人們熱議的焦點，甚至遭受質疑。但是，從格蘭仕獲悉的數據顯示了他戰略的正確性：微波爐等各個品項在中國市場都實現了增長，其中空調等同比增幅超過120%。
也正是因此，他，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢成為本年度佛山首位2009CCTV中國經濟年度人物的候選者。
危機後：
繼續打好海外市場
從該集團了解到，梁昭賢成為全國18位入圍候選人之一的主要原因是在金融危機下他堅持積極進攻的領航戰略。
關於這個戰略，2009年11月下旬，梁昭賢在“2009中國CEO高峰論壇”上做了一次比較詳盡的闡釋。
“金融危機以後，歐美國家都在研究中國，所以我們那種原來的劣勢變成新時期的優勢，也就是說每次金融危機，國內會出現一大批優秀的企業、跨國公司。”梁昭賢認為，中國企業在當前要團結一致，不是簡單的生存發展，而是要真正衝出國門，金融危機會使中國企業更加成熟，更有競爭力。
他說：“作為一個企業家，在不同的環境下，都能夠根據環境作出自己的決定。當前我們首先要增加出口，堅持兩條腿走路，要把海外的市場先打好了。”
搞創新：
吸收已開發國家人才
“我們要注意金融危機的變化，要大規模吸收已開發國家的人才，因為那是金融危機給我們的最大機會，人是生產中最重要的因素，我們吸引歐美的研發人才，如果掌握世界高端人才，我們就能夠掌握自己的未來。”梁昭賢說，作為生產製造者，應該說中國的企業有很多的經驗，有很好的競爭力，但是，在新的一輪競爭當中，中國的企業行銷要創新。
但是，對於大部分製造業企業來說，轉型是最痛苦的。針對這個問題，梁昭賢在論壇上表示，不管是國家的經濟結構，還是企業的產業結構，都需要轉型，不轉型企業就沒有明天，不但要改變過去只有代工沒有產品，只有產品沒有品牌的局面，還要從過去賺績效的錢變成未來賺品牌的錢。
梁昭賢說：“只要中國企業能夠轉型，未來的世界應該是我們中國企業的世界。”[4
