![李元峰[四川省人民醫院院長、黨委書記]](/img/6/0f4/nBnauM3X1czNwITOwYDO1kTO0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzL2gzLzYzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "李元峰[四川省人民醫院院長、黨委書記]")
人物簡介
李元峰，男，四川巴中人，四川省人民醫院院長、黨委書記，國務院政府特殊津貼獲得者，中共十七大代表，曾獲全國衛生系統先進工作者、全國衛生系統抗震救災先進個人等多項表彰獎勵。
2015年1月14日，免去李元峰的四川省醫學科學院·省人民醫院院長職務 。
2016年1月，不再擔任政協四川省第十一屆委員會文體醫衛委員會副主任；
人物事跡
大膽的思想解放和豐富的管理經驗令李元峰為醫院吸引了世界級的頂尖人才，並走上了一條集團化與臨床科研一體的發展之道。
除非因公外出，每天七點左右，李元峰總會第一個到達四川省人民醫院的行政辦公樓。等到大家都開始工作的時候，這位院長、黨委書記已經提前處理好許多工作事務了。
職工們說，他是一位“勤政”、“務實”的領導者。這是李元峰看似平常而又難得的特質。
不過，僅僅擁有這些，並不足以使他領導四川省人民醫院在近年裡實現多個跨越。
職工們還說，他“有創新的理念和思維”，“不是那種墨守成規的院長”。
在涉足四川省人民醫院行政管理工作20多年的生涯中，是細緻、踏實、務實的工作作風令他為醫院夯實了發展的基礎；在正式就任院長的三年里，是大膽的思想解放和豐富的管理經驗令他為醫院吸引了世界級的頂尖人才，並走上了一條集團化與臨床科研一體的發展之道。
相關資料
靠制度管理
李元峰四川省人民醫院的前身是1941年建立的原中央大學醫學院附屬公立醫院，1952年經四川省人民政府正式命名為四川省人民醫院，1989年被評為全省首家國家級三級甲等醫院，2002年經四川省人民政府批准，四川省醫學科學院與四川省人民醫院合併，成立四川省醫學科學院·四川省人民醫院。
“全國眾多醫療機構，三級醫院只有一千多家，四川省人民醫院是其中之一；全國文明醫院共8家，四川省人民醫院是其中之一；2005-2007年度全國醫院管理年活動先進單位只有46家，四川省人民醫院是其中之一；四川省人民醫院是全國20家數位化醫院試點示範單位之一，也是西部地區的唯一一家省級綜合醫院獲此殊榮。我院還是全國衛生系統先進單位、全國抗震救災英雄集體。”說起醫院獲得的榮譽，李元峰如數家珍。而這一系列榮譽的獲得，與他推行的制度管理密不可分。
2007年4月，李元峰正式擔任四川省人民醫院黨委書記和院長。但事實上，他從2005年底就已經受命於一個特殊時期主持了醫院的全面工作。而他對四川省人民醫院管理工作的參與與思考，則從20多年前就開始了。
從中國醫科大學畢業之後一直在四川省人民醫院耳鼻喉科做專業醫生的李元峰，1988年就走上了行政管理工作崗位，擔任四川省人民醫院醫務處副處長。
從此，他便開始了一個從臨床醫生向醫院管理者的角色轉換。此後，他從醫務處副處長、處長、業務副院長、常務副院長，一直到擔任四川省醫學科學院·四川省人民醫院黨委書記、院長。很多院長都曾面臨從醫生到管理者的角色轉變，這其中，不乏為此感到遺憾者。而李元峰更多的是一份身為醫院發展見證者的自豪：“整個醫院的發展每一步我都在其中，不僅僅是變化的見證者，還是主要的參與者與管理者。”
八十年代末的四川省人民醫院，儘管有響亮的招牌，但卻並沒有可以與這個招牌媲美的影響力。擔任醫務處副處長之後，李元峰做的主要的一件事，是建立規章制度。
那時候的醫院，在經歷文化大革命期間的軍隊管理和革命委員會的代表管理之後，很多操作規程、規章制度都已不復存在，不但管理無章可循，醫療質量也缺乏統一的標準。於是，李元峰對醫院管理制度的重建，便從規範醫療操作規程開始。
此後，這本《臨床疾病診療常規》根據現代醫學技術的發展不斷更新，一版再版，如今已增加為上、中、下三冊。
“醫療工作的中心是醫療質量。從醫院管理來說，一個大醫院還需要自主的臨床技術標準。”對於李元峰當時的這一舉動，四川省人民醫院一位與李元峰共事多年的同事說，“操作規程不算是一個超前的東西，只能說是規範管理。但這不是務虛的東西。從這一點來看，李院長十分務實。”
2007年擔任院長之後，李元峰又再次在管理規範上下了功夫。他將醫院原來簡單的《工作制度》進行了充實與細化，使行政管理人員在工作時也有章可循。
此外，在擔任副院長期間，李元峰還主持彙編了與醫療有關的法律法規，散發到了每一個職能管理處室和臨床科室。在李元峰看來，舉證倒置使醫院和醫生很容易卷進醫療糾紛中，因此，醫生必須了解法律法規，才能規避不必要的糾紛。
李元峰有了制度，最重要的就是落實、執行。李元峰總結說：“科學、嚴謹、規範的制度保證了我們的各項工作責任分明、運轉有序、管理高效。”正是依靠一系列規章制度的貫徹落實，這個目前擁有16個醫學科研機構， 72個臨床學科，19個行政綜合處室，16個橫向管理委員會的醫院集團在20年裡取得了長足的發展。連續十年，每年來院就醫的患者同比增長15%以上，2008年完成門診268萬人次，住院6.2萬人次，手術4萬餘台次。與2004年同比增長85%，出院增長45%，手術增長70%；藥品占醫療業務收入的比例下降3%，平均住院日下降0.7天，病人綜合滿意率97.4%，醫院兩個效益取得了良好的成績。
靠人才強院
說起自己，李元峰比較低調，但說起自己這兩年引進的人才，他的驕傲卻溢於言表。他說：“一個醫療機構的發展如果沒有醫學人才那就是空談。”為此，在培養、開發內部人才潛能的同時，李元峰注重從國內外引進先進人才，現已將數位國際級頂尖人才引入麾下。
在他看來，一些頂尖人才的引進並不僅僅是一個人、一項技術那么簡單，更重要的是，這些人才會帶動醫院某一個學科的發展，並以此帶動與之相關的數個學科的發展。
在醫學的多個學科中，器官移植可以說是最具帶動性的學科之一。2007年，正是看到了器官移植對於一個醫院的專業影響力和社會影響力，四川省人民醫院將國際異種移植領域知名專家楊洪吉博士從加拿大聘請了回來。
楊洪吉曾在加拿大長期從事器官移植的臨床和科研工作達十多年之久，是加拿大首位獲取器官移植醫師執照的華人，對臨床胰腎聯合、肝腸移植、活體肝移植和劈裂式兒童肝移植等具有豐富經驗。
正如李元峰的判斷一樣，楊洪吉不光帶來了技術，還在醫院的支持下組建了器官移植研究所和臨床器官移植中心，並組成了一支高效、團結的器官移植團隊。
目前器官移植中心有28張病床，醫生10人，護士14人。2008年，器官移植中心的業務突飛猛進，創全國增長速度最快。從器官移植中心成立至今，已完成上百例腎移植手術，並在四川省完成首例腹腔鏡取腎手術。
在科研方面，四川省人民醫院還從美國聘請了發現並報導了老年性黃斑變性新的致病基因的楊正林教授，並幫助他建立了分子生物學與遺傳中心，2007年成為人類疾病基因研究四川省重點實驗室。楊正林教授及其團隊也不負重望，他們對老年黃斑變性和糖尿病眼病及腎病致病基因方面的研究成果以第一作者在美國《科學》雜誌、《新英格蘭醫學雜誌》上發表。醫院還聘請了前美國哈佛大學醫學院麻省總醫院的副教授，器官移植中心、胰島移植實驗室主任鄧紹平擔任四川省人民醫院分管業務的副院長和器官移植研究所所長；引進了上海同濟醫科大學腫瘤專家王東林擔任腫瘤科主任……
一系列的努力也換來了豐碩成果，四川省人民醫院在科研和新技術開發方面取得了長足的進步。近年來，全院獲國家及部省級科技成果獎勵59項，承擔國家973、863科技攻關計畫項目及科技部支撐項目等共20項，有6項研究課題獲得國家自然科學基金資助，每年在國內外雜誌上發表論文600餘篇，全院在科技部國家統計源期刊上發表科技論文數量排名進入前百名；開展了器官移植、冠狀動脈搭橋、介入心臟手術、神經導航手術等多項微創手術；人類疾病分子生物學與基因檢測技術、腦神經電生理等一大批具有國際國內先進水平的高新醫療技術已經形成了醫院醫療技術的龍頭。
靠創新促發展
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李元峰[四川省人民醫院院長、黨委書記]一個醫院的發展離不開創新的理念和思維。近年來，四川省人民醫院積極探索、推行全面質量管理、量化管理和信息化管理路徑，逐步建立了集團管理和運行新模式。
2002年，四川省醫學科學院與四川省人民醫院合併之時，四川省政府將四川省第三人民醫院同時併入新機構管理。合併前，四川省第三人民醫院的發展已是步履維艱，醫療業務開展滯後，職工情緒低落。怎樣在合併中實現優勢互補，從而提升醫院核心競爭力成為李元峰思考的重點之一。為此，李元峰和其他班子成員大膽創新，決定將兩家醫院的資源全部整合起來，打破原有的獨立體，將省第三人民醫院改造成為四川省醫學科學院·四川省人民醫院的一個病區，撤銷草堂病區的門診部、檢驗科、放射科等諸多科室，全部移交到四川省人民醫院統一管理。如此一來，一方面，四川省人民醫院解決了病床數不足的問題，緩解了病人“住院難”，同時又提高了人力資源利用率；而草堂病區更是在集團的支持下實現跨越式發展，醫療業務指標呈數十倍增長，極大地增加了職工信心，瀕臨困境的醫院獲得了重生。
2005年以來，四川省人民醫院連續五年參加了由衛生部組織的“以病人為中心 以提高醫療服務質量”為主題的醫院管理年活動。此間，醫院的內涵建設得到進一步加強。2008年，四川省人民醫院榮獲2005?2007年度“全國醫院管理年活動先進單位”。
2008年，新醫改方案（徵求意見稿）公布後，李元峰敏銳感受到公立醫院在新形勢下面臨的機遇與挑戰。2009年4月，新醫改方案正式出台，他及時在醫院主持建立了醫改工作領導機制，成立了院醫改領導小組，制定了醫改實施意見。5月起，他主導在省內建立了以四川省人民醫院為龍頭的鬆散性醫院戰略集團，在醫院制定的三年集團發展規劃中，今年就有30多家醫院成為四川省人民醫院鬆散性戰略集團成員。
“作為全省醫院的龍頭，我們有責任整合全省的醫療資源，按照新醫改精神，幫助基層醫院發展基層醫療技術和服務，所以我們這個集團會將發展的重點放在近百家縣級以下醫院和社區醫療衛生機構。”李元峰說，“在這個合作與幫扶的過程中，我們也在積極思考今後醫院的戰略發展方向。”
護衛民眾健康的砥柱
近年來，在李元峰的領導下，四川省人民醫院作為衛生部國際緊急救援中心網路醫院、四川省急救中心和四川省幹部保健主要基地，在完成重大突發事件救治、支援農村衛生工作方面也取得了一系列顯著的成績。
2008年，“5·12”汶川特大地震發生那一刻，李元峰正在外出差。而四川省人民醫院既是四川省急救中心所在地，也是離災區最近的一家大型綜合性醫院。聽到訊息，李元峰心急如焚，立即從安徽的會上趕回了醫院。在他的指揮下，醫院緊急啟動應急預案，及時有序開展搶救傷員工作。在整個應急搶險的60天中，四川省人民醫院在院內和災區共救治地震傷員5700人，搶救危重傷員1000餘人，完成手術2502台，巡診近5000人次，轉運傷員1500餘人，院內死亡率僅0.56%，為降低地震傷員死亡率、減少致殘率作出了突出成績。獲評中共中央、國務院、中央軍委表彰“全國抗震救災先進集體”。
作為省級地震傷員康復中心，一年多來，醫院堅持給地震傷員最好的治療和照顧，已收治地震康復傷員600多人，康復治療覆蓋率達到100%。李元峰介紹到：“地震無情，大愛無疆，我們有信心採取各種康復措施幫助這些地震傷員早日回歸社會。”今年5月，四川省人民醫院成功處置了我國內地首例甲型H1N1流感病例，在第一時間截斷了傳染途徑，阻止了疫情的擴散，受到了李克強副總理來院視察時的高度肯定。
“在人民民眾最需要我們的時候，無論面臨多少困難，我們也義無反顧。”李元峰說。
人物訪談
李元峰隨著醫藥衛生體制改革的加快和深入，給公立醫院帶來了難得的機遇和挑戰。在新形式下，公立醫院如何才能實現可持續發展，為民眾提供更多更好的醫療服務？“作為大型公立醫院，必須從戰略高度出發，結合自身醫院實際，主動適應政策變化，深入研究現實機遇，突出可持續發展，才能確保醫院發展順應潮流、有為有位。”省人民醫院院長李元峰一席話執著而有力。
問：新醫改下大型公立醫院如何保證競爭力?
答：當前，民眾“看病難、看病貴”的矛盾依然突出，醫療資源，特別是優質醫院嚴重匱乏，要有效應對新形勢的衝擊，就是要搶抓機遇，尋求更大發展。
新醫改政策實施後，醫療保障體系進一步完善，大大增加了人民民眾的就醫需求。然而，城鄉和區域醫療衛生髮展不平衡的矛盾仍然十分突出。建立城市醫院與社區衛生服務機構的分工協作機制，這是解決城鄉醫療資源配置不合理的重要舉措，實現優質醫療資源有序流動的重要手段，也為大型公立醫院實現可持續發展指明了方向。
2009年，我們系統地提出了全域醫療的理念，即通過建立鬆散型醫療集團戰略，組建200家醫院形成省醫集團，施行掛號預約、檢查診斷、雙向轉診、社保報賬4個一站式服務，形成“小病在基層、社區醫院，大病進大型公立醫院，康復回基層、社區醫院”的合作模式。截至目前，覆蓋全省18個市州共106家二級醫院加入集團，覆蓋成都市五城區10餘家社區醫院加入集團，現已初步實現了集團內醫療資源共享。
問：新醫改下省醫院如何起好我省龍頭作用?
答：新醫改形勢下，必須高度重視醫院持續發展和自身特色，著力在醫療質量安全、高新技術、科教發展、高端人才等方面下功夫，培育和提升核心競爭力。正因為省醫院有以人為本做宗旨，有醫療質量做保證，有優質服務做基礎，才能把品牌做大，把名氣做響，增強了醫院的親和力、吸引力及認同感，這也是省醫院近年來業務量持續大幅增長的關鍵因素。近年來，我院大力發展高新技術，以醫學中心為載體，新組建細胞移植中心、兒童醫學中心、心身醫學中心，成功實施了川渝地區首例腹腔鏡親屬活體供腎切除腎移植手術、全省第一例腦死亡器官捐獻及器官移植等。以人類疾病分子生物學與基因檢測技術、人胰島細胞分離和移植技術、超聲心臟電生理等一大批具有國際國內先進水平的高新醫療技術已經形成了醫院醫療技術的龍頭。對有前瞻性、發展前景好的學科，醫院給予大力扶持和幫助。近年來爭取科研課題經費就近5000萬元。2010年檢驗科、臨床護理成功獲評國家重點專科，人類疾病基因研究、超聲醫學四川省重點實驗室通過評審，全院省級重點學科達到12個，醫院省級博士後科研工作站通過評審並正式啟動。醫院還通過“感情留人，待遇留人，事業留人”的人才工作機制，千方百計地把各類優秀人才聚集到醫院。近年來，引進國際異種移植、基因工程、小兒外科等知名專家10人，投入近7000萬元建立各類工作實驗室。
問：在管理上省醫院有什麼新的舉措?
李元峰答：要實現公立醫院可持續發展，運用經營理念，提高管理效能是關鍵所在。結合實踐，我們重點做好前期資產管理和效益分析，醫技資源統籌管理，建立全面預算管理體系，實現預算管理全覆蓋。醫院把實現好、維護好、發展好人民民眾健康權益作為醫院管理的根本出發點，結合自身的特點建立一套行之有效的醫院管理制度，進行服務管理流程的再造和最佳化，構建優質服務激勵約束機制，加強服務督導，做到管理督導並重、考核獎懲同步。同時，大力推進人事制度改革，2009年，推行了中層幹部競爭上崗，使一大批年輕優秀幹部走上中層領導崗位。2010年推行了新的幹部退休制度，首次制定並實施了量化評分辦法進行專業技術職務聘任，進一步最佳化了幹部隊伍結構。
要實現可持續發展，必須建立多方合作，實現借勢發展。
2009年，我院與西南交通大學共建醫學院邁出了重要步伐，啟動了學位點和專業申報，在全省首開大型醫院與知名高校跨領域合作先例，此舉將力推醫院向臨床研究型轉型，對醫院提升品牌文化、儲備優秀人才、促進科技項目申報等方面有著重要的現實意義。還參與並促成和香港中文大學醫學院、香港威爾斯親王醫院、哈佛大學醫學院等全面合作，並簽署了合作交流協定，為醫院的發展注入了新的動力。促成與哈佛大學醫學院簽署合作協定，首次引進基因工程豬進入我國科研領域，並著手籌建基因工程豬的繁殖和飼養基地。
