概述
美國著名決策大師赫伯特·西蒙認為：“決策是管理的心臟”，也就是說決策決定著組織發展的盛衰，關係到組織的生死存亡，是“生死之地，存亡之道”。在領導者的現實工作中，即使你掌握了各種信息，你仍然可能做出錯誤的決定。經研究大量的決策案例發現，原來面對抉擇時人們往往總是跟著感覺走，時常做出不符合實際的判斷，與客觀規律相悖。
有效決策學有效決策l5條研究結果
1、領導的主要工作就是決策。領導的過程就是一個不斷作出決策和實施決策的過程。一切領導活動都必須首先解決打算乾什麼、怎樣乾和怎樣組織乾的問題。而所有這些問題都需要通過決策來解決，從這個意義上來說，領導就是決策。對害怕做決策的人來說，領導者的工作不一定是他最適合的工作崗位。戰略、策劃、合作、投資、人事、財務、分配的好壞與最初的決策有緊密的聯繫。通常是，領導者的素質決定著他的決策素質。領導者的主要工作就是制定那些別人不能代勞的決策。
決策思維2、領導的價值在於“做正確的事”。決策是領導者行使權力的主要表現形式，決策權是所有權力的核心。有效的決策者們都有這樣一種體會，一個好的決策思想，不是限期完成的，而是在反覆思考不斷推敲的過程中，在相關事物或其他活動中受啟發頓悟而產生和迸發出來的。他們知道，領導者的價值在於“做正確的事”，同時應該幫助各管理層的主管“把事情做正確”，把決策落實。實際上，作出對整個組織具有重大積極影響的正確決策本來就是人們對優秀領導者的期望。
有一個著名的古代寓言故事：春秋時，一位晉國人想到南方的楚國去，他的馬夠快，車夠結實，帶的糧食也夠多，可惜，他選錯了方向，南轅北轍，結果愈行愈遠。
3、優秀的領導者往往就全局性的、根本性的問題做出為數不多的重大決策。比較完美的領導者們並不會做很多的決策，他們往往只關注重要的方面，並盡力就全局性的、根本性的問題做出為數不多的重大決策。這些領導者力圖透徹思考那些具有戰略性和普遍性的事項，而不僅僅是單純的“解決問題”。他們認為，不去分析事務中暗含的主要矛盾，則是一種治標不治本的工作方法。這些領導者所關心的是決策的根本目的，以及決策必須滿足哪些客觀條件。他們注重的是結果而不是技巧。對他們而言，決策的正確性比展示才智更重要。
4、對一個領導者來說，最壞的決定是遲遲不做出決定。幾乎沒有哪種品質比決斷力更容易使人聯想到有效的領導力。尤其在面對危機或面臨機遇時，人們總希望領導者能夠迅速、果斷地採取行動，然後毫不動搖地堅持下去。其實，對一個領導者來說，最壞的決定是遲遲不作出決定。有一個所謂70％的解決辦法，就是如果你只有70％的把握，你就要作出決定。儘管70％並不令人非常滿意，但它有成功的希望，若你不作出決定就完全沒有成功的希望。所以，最壞的決定就是當你該作出決定時卻坐失良機沒有作出決定。
巴黎大學的布里丹教授講過一個寓言：一頭驢子在面對兩堆具有同樣誘惑力的乾草時，猶豫不決，不知選擇先吃哪堆，結果不幸的驢在徘徊彷徨之中飢餓致死。後來人們就把選擇中的兩難情境稱為布里丹之驢困境。
這種布里丹之驢困境在管理實踐中經常存在。如果一個企業領導者在面臨兩難決策時舉棋不定，那么輕者會錯失發展機會，重者則會破產倒閉。
5、在整個決策過程中最耗時的步驟並非決策的制定，而是決策的執行。一個善於決策的領導者十分清楚，何時必須根據原則進行決策，何時應從具體情況入手、根據事實進行決策。他們知道，最棘手的工作就是在正確的折中與錯誤的折中之間進行選擇，領導者應該懂得區分這兩種折中。他們還知道，在整個決策過程中最耗時的步驟並非決策的制定，而是決策的執行。一項好的決策只有在付諸實施之後才能稱得上是真正的決策；否則，不過是美好的願望而已。也就是說，雖然有效的決策本身是在根本性概念的層面上作出的，但是在具體實施的層面上卻必須儘可能與實施者的能力及客觀情況相符合。
決策類型6、領導者通常所作的最重大決策不是解決“什麼”，而是解決“誰”的問題。這些決策大部分都是關於“人事”的。因為這個世界是不確定的，決策都是關於未來以及你在未來中的地位，而未來又是不確定的。那么，為了應對這種不確定性，作為一個領導者所能做到的最關鍵一件事就是選擇合適的人與你合作。實踐證明，沒有合適的人去落實，再好的決策也沒有意義。
縱觀歷史上的每一個朝代，最難解決的是“吏治”問題，而“吏治”的重中之重，其實就是發現和運用潛在領導人的問題。“吏治”解決得好，則政治清明，社會穩定；反之，則人心思變，社會動盪不安。
7、養成實話實說的習慣。那些最終制定出能夠產生優異結果的方案，並且在長時間裡能夠作出一系列正確決策的領導，通常在他們還不太了解實情的情況下，對說 “我不知道”都感到非常坦然。事實上，他們已經養成了實話實說的習慣。他們決不會在不知道的情況下卻假裝知道而自欺欺人。
8、善於用富有啟發性的問題向員工們發起提問或溝通。一個善於決策的領導者知道，他的職位不應該成為獲取最佳信息的障礙，他的性格也不應成為這方面的障礙。這些領導者往往善於用富有啟發性的問題向員工們發起提問或溝通。特別是對團隊中那些能給他的想法挑出毛病的人，往往會對他們更加重視，這些“意見”能促使他們更多地去思考，從而使他們的想法更加完善。
9、“激勵機制”對決策的質量和執行至關重要。我們的研究表明，有一個變數對決策的質量和執行至關重要，這個變數就是“激勵機制”。激勵機制好比是一個組織的發動機。好的激勵機制可以使這個組織的員工精神振奮，不斷地走向輝煌；不好的激勵機制則可以使組織走向衰敗。優秀領導者好比媒介，通過一連串化學變化，激活團隊潛在的各種能量，同時也能激發出自身能量。
10、在一個競爭的時代，成功的領導者會告別“拍腦袋”決策。他們會套用商業智慧型把數據變為知識，用知識幫助決策。在當今的社會環境中，每個組織都面臨著大量的數據，如何在這些看似雜亂無章、錯綜複雜的信息中理出頭緒，分析提煉出知識，從而幫助領導者作出及時、正確的決策，這將決定著一個組織在競爭中的勝負。簡單地說，商業智慧型就是通過收集、存儲、挖掘和分析數據，為決策者提供相應的決策依據。或者說，將存儲於各種信息系統中的數據轉化成知識，並借用“外腦”，向領導者提供“集體智慧”，從而提高決策的效率和水平。
有人在一盞路燈下找鑰匙，過路人問，你能肯定鑰匙就丟在路燈下面嗎？找鑰匙的人答：不能肯定，但這是唯一有亮光可供我尋找的地方。這則寓言告訴我們，認識的有限性決定了領導者作決策的局限性，而決策的局限性只能靠“外腦”來補充。
11、對事件歸類不當將會導致錯誤的決策。一個善於決策的領導者往往在碰到問題時首先會問：這是本質問題所表現出來的表面症狀，還是一次偶發性事件?普遍性的問題需要依據某種政策或規則來解決。而屬於異常事件的則只能視具體情況酌情處理。一個優秀的領導者往往會花時間分析發生的情況究竟屬於哪一類，事實上對事件歸類不當將會導致錯誤的決策。決策者最常犯的錯誤就是將帶有普遍性的事件當作一系列獨特的事件來處理——也就是說，不去了解事件的共性，也不制定和運用“政策”，而是採用實用主義的權宜之計來解決問題。其結果無疑會給領導者帶來失敗。
12、領導者在決策時應進行系統思考。我們的研究表明，只有高效的領導者才會將決策的實施細則規定在決策之中。然而，每位領導者在決策時都應當進行系統地思考：這個決策的目的是什麼，它需要什麼樣的實際投入，完成步驟有哪些，具體任務怎樣進行分解，在執行中會遇到哪些問題，任務的完成時間，執行者是哪些人以及決策執行後的結果等等。
13、一個優秀的領導者在決策的落實過程中會建立信息跟蹤和匯報機制。他們會不斷地將決策的預期目標與實際情況進行對照。有效的決策者們深知這一道理，因而在評估決策時會遵循一條古老的軍事原則，即作為決策者，軍事指揮官並不完全依靠報告來判斷決策的執行情況。指揮官會四處巡查，這倒不是因為這些決策者們不信任他們的下屬，而是由於他們不相信抽象的“信息”。決策者們確實需要信息反饋，需要報告和數據，但是，他們更知道反饋信息若不以親眼所見的實際情況為核心，若不遵守“走出去看看”這一原則，就很可能落入教條主義的桎梏中。
14、一個好的決策就是一次創新活動。有效的決策者們知道，要成功地實現組織變革，最艱難的事莫過於讓員工們對當前問題的根源和變革的必要性達成一致。他們為了使決策能夠得到落實，會在資源有限的情況下，把資源集中到變革最需要的地方和能帶來最大回報的地方。這些領導人會把為他工作的人的才能整合在一起，組建一支強大的團隊，並把他們引導向某一個目標。
15、當一個優秀的領導者發現自己作出了錯誤的決策時往往能夠果斷地“出爾反爾”，因為他們知道這樣做會把損失減少到最小的程度。其實，改變主意並不表明領導者缺乏領導能力；相反，依照實情而改變立場有時能夠徹底扭轉某個被動結局，這些領導人的行動表明他們更具有學習的能力，是一種說明自己今天比昨天更聰明的方式。
