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戰略性思考不能僅僅依賴於顧問的聰明才智，憑空思考，而是通過實踐積累並能夠運用足夠的理論知識來體現實踐的成果，從而在更高的角度構想未來的狀況。
美國著名經濟學家羅伯特是“戰略性思考”一詞的首創者，提出了“唯有以良好流程道出內部自發戰略才是好戰略”的這一主張。這有別於其他深不可測的戰略解構類圖書，不同於MBA用語充斥的戰略框框，對於初學者而言，本書知識構架層次分明，由易到深，更能充當基礎教材的作用。
目錄
前言
第一部分 戰略解碼
第一章 Caterpillar的故事：運用戰略性思考找回原有優勢
圖書出版信息第三章 10個致命戰略錯誤
第四章 戰略規劃是供未來之用
第五章 願景與戰略：兩個密不可分的概念
第六章 驅動力：戰略的DNA
第七章 無意義的願景
第八章 誰領先
第九章 不是要改變規則，而是要改變遊戲本身
第十章 戰略性思考的流程
第十一章 你對戰略性信息做了戰略性的運用嗎
第十二章 戰略性產品創新
第二部分 戰略的故事：卓越CEO的說法
第十三章 擴大遊戲戰場
第十四章 好的新事業要有附加價值
第十五章 重新定義本業抑或放棄本業
第十六章 啟動企業的集體智慧
第十七章 請你的團隊畫畫戰略
第十八章 意料之中的新競爭危機
第十九章 重新認識公司本質的重要性
第二十章 普遍的組織病
第二十二章 品牌事業的戰略思考
第二十三章 好的戰略流程就是強迫你去思考
第二十四章 在變動經濟中保持彈性思維
第二十五章 別讓看不見的優勢困住你
第二十六章 創新不是靠靈光一現
第二十七章 誰把戰場定義得最精準
書摘
第一章 Caterpillar的故事：運用戰略性思考找回原有優勢
運用戰略性思考找回原有優勢
在20世紀的大部分時間裡，由於全球公共建設的建築物蓬勃成長，Caterpillar像是一個無敵的偉大企業。該公司在全球各經濟發展中區域都有廣大的經銷網路，因此它的產品、經銷以及服務都足以稱霸各地重型機械市場。而他們也有能力支持這個經銷網路——他們擁有專業的知識人才、廣泛的全球製造據點、多種類的機器以及引擎；此外，公司的服務網路遍布全球，可以就近服務各地客戶。
然而，如同美國底特律的三大汽車業者一樣，Caterpillar在20世紀80年代初期也受到國外新進競爭者的強力衝擊。這些外來業者以高質量的產品、顛覆性的行銷業務手法積極搶攻北美市場。其中對該公司造成最大威脅的，就是來自日本的建築機械製造商小松公司。這家日本公司在第二次世界大戰後進入美國市場，一直將Cat-erpillar視為主要競爭對象，他們的作戰口號就是“把貓吃掉”（Eat the Cat）。這家公司的目標是要製造“不會壞”的機器，讓原本市場領導者的關鍵優勢變得無用武之地。而小松也的確通過系統的方法，一步一步執行這項計畫。
1986年，小松公司的戰略成功了。他們勤於奔走說服各家擁有重型設備的客戶：小松的新設備不會那么容易壞，因此不需要像Cat的機器那樣經常需要修理，也因此，小松的營運可以大幅降低對於地方經銷商的依賴。該公司的戰略也有效地改變了Cat長期獨霸市場的情況。再加上20世紀80年代早期的建築業大衰退，這使Cat真的陷入了麻煩。
小松的手法看來似乎令人印象深刻，但事實上，他們並沒有使用什麼特別的高招。小松的攻擊能這么具有震撼力，其實要怪Cat—erpillter的20世紀70年代的主管們，當時他們忽略了該公司在幾十年來之所以成功的戰略。在前60年裡，該公司執行的都是所謂的“產品導向戰略”；對於這種將戰略焦點集中在單一產品（以Cat的例子，這項單一產品就是重型機具）的公司而言，其生存底線非常簡單：最好的產品是贏家。因此，公司必須持續投注資源以確保產品永遠領先，你必須永遠是市場上最棒的產品。
但Cat的領導者忘記了這些年來讓他們領先的原因是什麼。公司在20世紀70年代賺到了比營運所需還多的現金，因此它開始分心，想要尋求大的併購機會。他們在一家叫做Towmoter的公司身上看到這樣的機會。Cat的管理者認為，Towmoter的業務是“移動材料”，跟他們既有的重型機械業——“移土”（如怪手）應該非常接近。
事實證明這個假設錯了，接下來的10年，Cat也為這個錯誤決策付出了極大的代價。這兩家公司的戰略根本不兼容，錯誤的結合消耗了兩家公司的資源，Cat的損失極大，同時其戰略優勢也遭到大幅削弱。
作者簡介
米歇爾·羅伯特：因創造“戰略性思考”一詞而備受商業及企業管理界推崇。他是決策流程國際顧問公司的總裁及創辦人，這家國際知名的戰略顧問公司服務的客戶包括：Catrpillar、沃爾沃汽車以及菲亞特汽車等大型企業。
羅伯特本身也是為演說家，並且常在《華爾街日報》等重要商業媒體發表文章。他的著作有：《突圍而出》、《戰略性產品創新》、《簡單直接的制勝戰略Ⅰ》《簡單直接的制勝戰略Ⅱ》等。
