內容簡介
諾基亞公司20世紀90年代開始在中國的北京、蘇州、東莞等地建立生產基地。作為當地重要的投資出口、就業和納稅的企業，它們成為不斷深化諾基亞本土化戰略的載體。公司建立伊始，中國整個行業、產業還不是很完整，只是做到本土化的最初階段，還需要更深層次的本土化。公司以北京首信諾基亞為核心，建立了世界一流的通信產業基地——星網工業園，目標是要實現零庫存和經濟規模效應。公司通過跟合資夥伴合作，帶動了20多家供應商，在50公里範圍內建20餘個工廠，年銷售額達500億人民幣。產業鏈的相關工廠都集中在同一個工業園區，這一大膽構想是業界前所未有的創新模式。
長久以來，合資公司都是生產單一產品。外資公司通過跟中方建立合資公司進入商品市場。但是，市場是有周期的，當市場由於商品同質化而出現競爭的時候，利潤會慢慢降低。那么怎樣保證合資公司的發展不會受單一產品的限制呢？為此，諾基亞公司跟合作夥伴共同思考發展之道，思考如果這個產品的生命周期到了，我們怎么辦？2003年，諾基亞在中國做了一個重大舉措，把中國的四家合資公司組建成一家外商投資的股份有限公司，全面提升諾基亞在中國和全球市場的運營效率和整體競爭力。這一舉措是一個大膽的嘗試，同時也獲得了政府的大力支持。
通過這個模式，諾基亞節省了大量的內部開支，進一步簡化了與用戶的界面。例如，北京的手機工廠，由一個生產工廠變成了總部的生產工廠。通過這個生產工作，有效地降低了總成本。生產的產品部分是通過諾基亞公司在國內銷售，部分是通過諾基亞集團公司出口國外，還有部分是通過其他銷售渠道。這正是通過合作夥伴這種方式形成一個多贏的局面。諾基亞通過總體控制進一步發展市場，我們合資夥伴也同樣有這個能力，發展他們的銷售渠道。這是我們新的架構，我希望很快就能夠體現我們新的架構模式。
目錄
諾基亞的本土化——諾基亞網路全球高級副總裁何慶源
動成長的企業戰略——中國惠普公司總裁孫振耀
隱形冠軍：誰是全球最優秀的——隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙
這就是網路的力量——思科系統總裁杜家濱
中小企業創業標本——噹噹聯合總裁李國慶
騰飛的成長冠軍——蒙牛總裁牛根生
品牌再造及資本運營——華遠集團總裁任志強
民營資本與北京房地產——房地產思想馮侖、鋒尚國際公寓總經理張在東
序言
何志毅博士自1997年進入光華管理學院起就致力於企業管理案例庫的建設和案例教學，因此與企業界聯繫較為密切。經過七年的努力，北京大學企業管理案例研究中心已經卓有成就，光華管理學院的案例教學規模和質量也得到很大提高。案例中心請企業家舉辦的講座形成了系列，形成了品牌，現在北大商學網的協助下，由北京大學出版社結集出版，使未能到現場聽講的人得以分享，更是一大好事。
光華管理學院的院訓是“團結、博採、實踐、創新”。這是光華管理學院建院時全體教職員經過熱烈討論後制定的。
院訓中，首先是“團結”二字。光華管理學院的教師來自國內外各個不同的學校，光華管理學院的本科生、碩士生、博士生的來源也各不相同，而MBA、EMBA、EDP的學員則來自各種不同類型的企業。但不管來自何處，一進入光華管理學院就是“光華人”，都要全心全意為光華管理學院的成長做出貢獻。學院的名聲和業績是靠大家創造的。學院的競爭力來自“光華人”的凝聚力。沒有這種凝聚力，哪有學院的今天和明天？
院訓中的“博採”，是指博採眾長。博採，不僅僅是辦學方針、辦學經驗的博採，也不僅僅是經濟和管理理論方面的博採，還包括了實踐中的博採。只有博採眾長，才能推陳出新。
院訓中的“實踐”，是多方面的。教授到企業去，到農村去，到貧困地區調查、研究、講學，是一種實踐，請企業家、中央和地方的政府官員到大學來，傳授知識，談經驗，談改革，談發展，談構想，同樣是一種實踐。光華管理學院不是象牙塔，也決不能把它辦成經院式的學習園地。學院的發展與中國管理實踐密切相連，中國企業管理理論體系的建設和發展與中國管理實踐密切相連，理論與實踐永遠是一種相互依存與相互推動的關係。這就是院訓中“實踐”的含義。
文摘
諾基亞生產本土化
諾基亞公司20世紀90年代開始在中國的北京、蘇州、東莞等地建立生產基地。作為當地重要的投資出口、就業和納稅的企業，它們成為不斷深化諾基亞本土化戰略的載體。公司建立伊始，中國整個行業、產業還不是很完整，只是做到本土化的最初階段，還需要更深層次的本土化。公司以北京首信諾基亞為核心，建立了世界一流的通信產
業基地——星網工業園，目標是要實現零庫存和經濟規模效應。公司通過跟合資夥伴合作，帶動了20多家供應商，在50公里範圍內建立了20餘個工廠，年銷售額達500 億人民幣。產業鏈的相關工廠都集中在同一個工業園區，這一大膽構想是業界前所未有的創新模式。
長久以來，合資公司都是生產單一產品。外資公司通過跟中方建立合資公司進入商品市場。但是，市場是有周期的，當市場由於商品同質化而出現競爭的時候，利潤會慢慢降低。那么怎樣保證合資公司的發展不會受單一產品的限制呢？為此，諾基亞公司跟合作夥伴共同思考發展之道，思考如果這個產品的生命周期到了，我們怎么辦？2003年，諾基亞在中國做了一個重大舉措，把中國的四家合資公司組建成一家外商投資的股份有限公司，全面提升諾基亞在中國和全球市場的運營效率和整體競爭力。這一舉措是一個大膽的嘗試，同時也獲得了政府的大力支持。
通過這個模式，諾基亞節省了大量的內部開支，進一步簡化了與用戶的界面。例如，北京的手機工廠，由一個生產工廠變成了總部的生產工廠。通過這個生產工作，有效地降低了總成本。生產的產品部分是通過諾基亞公司在國內銷售，部分是通過諾基亞集團公司出口國外，還有部分是通過其他銷售渠道。這正是通過合作夥伴這種方式形
成一個多贏的局面。諾基亞通過總體控制進一步發展市場，我們合資夥伴也同樣有這個能力，發展他們的銷售渠道。這是我們新的架構，我希望很快就能夠體現我們新的架構模式。
