案例：拉鏈巨人的四個法寶
吉田工業公司(YKK)創立於1943 年，當時註冊資本僅為50 億日元。經過30 多年的發展，截止到1981 年，YKK的銷售額已達4500 億日元，經常利潤達200 億日元，每年對外投資為400 億日元，並在世界各國擁有37 家工廠，95 個營業所，產品銷往125 個國家，成為一個名符其實的世界企業。YKK的主要產品拉鏈和鋁窗在日本國內的市場占有率都居同類產品之首。前者占有國內市場的96%，在世界市場上估計為40—50%。
YKK公司在董事長吉田忠雄的領導下，一直貫徹“良性循環”哲學，即通過工作、儲蓄、投資、成果的循環，進而謀求個人和企業、地區和國家的無限發展。以此為哲學的YKK，形成了一系列與眾不同的經營管理方法。其中的四個主要戰略，成為YKK的致勝法寶。
首先該公司以貸款為資本，公司股票並不上市流通。無論國內外，大部分股東都是本公司的經營者和職工。國內主要生產廠——富山縣黑部工廠，其4000 名職工中有2000 人是股東。銷售公司及協作公司全都貫徹這一同舟共濟的宗旨。公司將股息率限定為18%，扣除股息後的全部利潤形成積累和投資。在日本的吉田工業公司的股本為56 億日元，卻持有500 億日元以上的企業基金，全都是支付稅金和紅利後的積累。這一做法為YKK迅速的對外擴張提供了源源不斷的動力。
其次，該公司用於製造拉鏈和鋁窗的機械設備並非外部購進，而幾乎全由公司自己研究、製造，就連生產所用的原材料都是自己生產。這兩者在當時曾被認為是不成熟和違反常識的蠻幹，結果都形成了舉世無雙的以質量和成本取勝的關鍵因素。
YKK從1953 年開始自製設備，除特殊情況以外，拉鏈和鋁窗的製造設備100%都是由自己開發、製造的。YKK集團的設備部不僅生產裝配拉鏈的小型機械，甚至還生產擠壓鋁窗的幾十米長的大型裝置，可謂種類繁多，產品齊全。這些產品只供國內外本公司所屬工廠使用，一律不出售。YKK與世界上其他大企業向專門設備製造商訂購所需設備的做法反道而行，靠自己生產設備，使企業保持了優質低成本的優勢。同時，為擴大已有的成本與質量優勢，YKK甚至將生產拉鏈的合金、合成樹脂、纖維類等材料都納入自己的生產體系。這種做法在世界上也是少有的。
吉田開創的自製設備和從原料開始實行連貫生產的做法取得了驕人的成績。如：1951 年，金屬拉鏈一條為106 日元，30 年後，到1981 年，批發物價指數上升到7 倍左右，而拉鏈價格卻降到66 日元一條，下降了40%，而且質量也大為提高。
YKK徹底的設備自製、原材料自給的經營方針，構築了企業實力的堅實基礎。但YKK發展為世界性企業決非僅賴於此，以“良性循環”為核心的別具一格的經營哲學以及幾十年來基於這一經營哲學所做的各種建設性工作，都起著重要的作用。其中吉田勇於啟用新人的做法更是得到人們的稱讚。
1963 年，吉田工業準備在歐洲設立工廠，於是派年僅32 歲的西崎誠次郎去考察當地情況，西崎用了45 天的時間走遍歐共體各國後，指出在荷蘭奇內庫的偏僻鄉村建立工廠的建議。隨後，吉田便果斷地選定西崎擔任荷蘭當地公司的領導人。當時YKK的銷售額尚不足百億日元，僅根據一個30 出頭的公司職員的調查就開始行動，真是件需要勇氣的事情。
在西崎出發時，吉田總經理對他交待了兩件事。
第一，把自己當成在當地出生的人，和當地的人們乾在一起，生活上也和他們融為一體，就一定能得到當地人們的支持。
第二，一定要敢於放手去乾。他對西崎說，這件事有可能成功，也有可能失敗，失敗了只是說明吉田工業的能力還賺不足，責任由他本人承擔，決不讓西崎承擔。西崎到達荷蘭後，主張一切按當地的習慣考慮問題，由於正確地利用了天時、地利、人和，企業發展的速度十分驚人。
為使公司成為世界性企業，YKK經常讓富有可塑性的年輕人出來扮重要角色。
西崎32 歲就擔任了當地企業的領導者。巨大市場的美國等地的公司領導雖年齡稍長，但也不過就是44、45 歲。平均也就是38 歲左右。
另外，在YKK公司內具有上下平等的傳統。工廠里從總經理起全部穿工作服，機關人員有空就幫忙送貨，經常和生產人員相互幫助。並且，這種不分職務和部門，大家一起乾的YKK傳統，後來又原封不動地帶到了國外，得到了當地人的讚美。
許多跨國企業因為怕冒風險總是急於將在海外賺到的錢抽回國內，以免夜長夢多，而YKK在這一點上仍然與眾不同。YKK的原則是利潤不帶回國內，全部在當地再投資。
對於已開發國家內YKK的子公司，因為100%由YKK自己出資建立，所以它們一般不實行分紅、利潤全部作為內部積累。在開發中國家的YKK子公司大多是合資企業，所以YKK首先要說服合作者進行內部積累，在力量得到增強時才分紅。對股本以外的流動資金和設備資金等，YKK均堅持在當地銀行或其他金融機構籌措。
在物資的採購上，YKK也要根據該國的國情與工業水平，在保證必要的產品質量的前提下最大限度地購買當地的原材料，採取使所在國其他行業受益的姿態。這樣，吉田工業從用人、資金直到原材料，都徹底有利於所在國，為所在國努力以及促進就業，促進該國其他產業的發展，做出很大貢獻。
YKK在投資、設備原材料自製、人事和海外利潤政策這四個方面的獨特做法，為其產品贏得了聲譽，對於公司的迅速發展起到了至關重要的作用。
可以毫不誇張地說，沒有這些獨具匠心的經營方式，便沒有YKK今天的輝煌。
案例：點評
1.YKK占有國內市場的96%，世界市場的40%，完成了世界市場的布局，這完全得益於把質量放在首位的企業家戰略。
質量戰略首先是領導人的任務，只有領導重視，質量才能上去，此事告訴我們，企業的領導人親自進行有關產品質量的戰略決策是何等的重要。
2.當今時代各行業、企業之間的競爭都在日趨激化。在這激烈的競爭中如何不斷地開發出對消費者有吸引力的新產品已成為經營的焦點。而且這個新產品的開發，往往是同行們在大體相同的時期，考慮著同樣的問題。因此商品越來越趨向無差別化。
如果本公司商品本身與其他公司的商品沒有明顯的差別，那出路只有在製造方法上，特別是應在設備開發上打主意，研製出比其他公司更便宜的東西，或者做出在普通設備上做不出來的東西了。
3.YKK很早就完成了拉鏈自動生產線研製工作。對設備開發的重要性的認識，使YKK不僅在於降低成本，而且對處在難以獲得優良素質的工人的海外子公司，在維持商品的質上也發揮著重要作用。總之，要獲得海外事業的成功，這個企業需要擁有自己開發的設備。
4.YKK的海外事業之所以能成功，關鍵在於徹底實行受歡迎的“一切當地化”方針。YKK實行對在海外獲得的盈利實行全部留在當地再投資的原則。
在人才、物資、金融等方面都充分利用當地的有關機制。如果一個公司只為自身的利益，為利潤的動機去海外，必然得不到當地支持，則當地的經營無法進行下去，只有抱著為當地人做好事的想法來做事，不僅有利於當地事業的發展，而且公司的利益也能得到保證。
