什麼是技術密集型企業
技術密集型企業是指技術裝備程度比較高，所需勞動力或手工操作的人數比較少的企業。技術密集型企業的單位產品所需資金投資較多，也需要集中熟練的較多的技術人員，同時耗費原材料較少。也就是說，這類企業的技術密集程度與企業的機械化、自動化水平成正比，同企業的手工操作人數成反比。技術密集型企業是綜合運用先進的，現代的科學技術成就的工業企業。有一些經濟學家把技術密集型企業叫做資金密集型企業，意指生產中需要大量資金的企業，即產品成本中物化勞動消耗比重大的企業，也就是說在資金密集型企業中勞動裝備率比較高。比如鋼鐵企業，石油化工企業，石油冶煉企業，機器製造企業，運輸設備等企業。在西方發達的國家中，技術密集型企業占的比重較大，它們憑藉先進的技術裝備以較高的勞動生產率，使其產品在國際市場上具有較強的競爭能力。
隨著社會生產力和科學技術的發展，各個國家在工業發展過程中都有一個從勞動密集型轉為技術密集型的過程。
技術密集型企業的特點
1.企業內部員工主要由具有較高的專業技術知識與技能的人員構成；2.擁有大量高、尖、新技術設備；
3.產品具有較高的知識與技術含量；
4.生產與管理內容和環節主要依賴知識與技術活動；
5.企業的無形資產占有相當的比重。
技術密集型企業知識管理的難點[1]
1、隱性知識如何轉化為顯形知識，實現知識的共享顯性知識又稱編碼化知識，是指可以通過正常的、系統的語言進行傳播的知識。其載體可以是網路、圖書館中的資料、圖書、報刊以及其他可承載知識的工具。顯性知識更為系統有序，容易被獲取、理解與交流。隱性知識是指個人由於所受教育或培訓以及從生活和工作經驗中得來的知識，包含了人的價值觀、信仰、思維方式、經驗經歷、視野、技能、能力等方面，含有文化、情感和認知因素。隱性知識的載體是“人”，具有無形性，難以計算，不易被認識、理解和掌握。
一個人是否願意把他的知識與大家共享，取決於他個人的意願，不能強迫進行，而現實中個人往往傾向于樂於獲取他人的知識，而不願向他人提供自己通過努力獲得的知識（尤其是無法在知識共享中獲得補償的情況下），更不希望在自己的知識被他人獲取之後對自己的地位形成一種取代或競爭威脅，因此，企業大量的知識以隱性知識的形式存在於人的頭腦中，難以轉化為系統有序的顯形知識，難以為他人所共享，從而難以成為企業的知識資產。每個人或部門很容易處於信息孤島而失去利用集體智慧來進行創新的機會。
2、知識如何保護
一方面知識共享能夠增加知識的利用率，提高企業的知識資產總量，增加企業的創新能力，為組織創造更大的效益與價值；另一方面知識資源具有可複製性和可轉移性特徵，很容易因為在技術或商務貿易中對方不遵守保密義務或信用關係、企業人員跳槽、競爭對手非法獲取等造成企業商業秘密或智慧財產權的流失，進而使企業喪失其核心能力。這是一個難以解決的悖論。
3、如何留住知識的載體——人才
在技術密集型企業中，企業擁有的往往是一些制度、規程、標準、圖紙、資料以及資料庫等顯性知識，這些只是知識資產的一小部分。大量的知識經驗、技術方案、設計創意、客戶關係信息以及某些技術秘訣等，往往存在於組織內知識型員工的頭腦之中。而知識型員工由於其所受教育、成長環境，以及對知識技術的掌握程度等眾多因素，有著較為鮮明和突出的個性化強、自主性強、追求自身發展、追求挑戰與創新的特點。他們更多地忠誠於自己的專業而並非組織。同時，對知識、知識型員工或組織的知識價值缺少有效的定量或半定量的評價方法和手段，從而無法對知識型員工的真正價值進行度量而使員工出現心理期望和現實的落差，因此在技術密集型組織中員工流動性較大。這不僅增加企業的培訓成本，而且增加了知識尤其是核心知識流失被競爭對手利用的危險。
4、如何架設知識與實踐之間的橋樑
儘管知識是實踐的產物，但畢竟是過去實踐的產物，現在的實踐是在新的環境和條件下進行的，因此掌握知識並不等於就能解決如今的問題。對技術密集型企業來說，提供各種機會和方式讓員工啟用頭腦中的知識、激發創意、解決實際問題，既能為企業創造效益，又可使工作增加挑戰性。但在缺乏有效的知識管理的情況下，如果不能架設知識與實踐之間的橋樑使員工能將所擁有的知識用於實踐，那知識只是一些空洞和模糊的堆積物。
5、知識如何創新
知識管理的最高目標是保持和發展競爭優勢，而企業競爭優勢是一個創造、喪失與再創造的動態過程，唯有不斷地進行知識創新，如新技術的研究與運用，新產品的開發、生產、推廣等，企業才能擁有持續的競爭優勢。但在缺乏有效的知識管理的情況下，企業內部知識的更新速度非常緩慢，落後於企業外部知識創新的速度，從而導致企業難以適應市場需求與市場外部環境的變化，在競爭中落伍。知識如何創新是知識管理的一個重要課題。
技術密集型企業知識管理的對策[1]
一、建立知識共享的機制（1）創建有利於知識共享的企業文化。
知識共享的實現需要企業文化的引導。企業要注意建立起相互信任、尊重知識、鼓勵知識共享的企業文化。通過開展經常性的培訓、團隊交流學習等活動將學習內化為組織的經常性行為，將學習內化成企業員工的終生任務和生活方式。營造一種知識共享的企業理念，使員工能主動將自己的隱形知識貢獻出來，並加以數位化，為以後的員工提供借鑑，使之成為一種能夠共享的企業知識資產。
（2）創建有利於知識共享的平台
企業應弱化等級觀念，促使企業結構扁平化、簡單化，形成平等暢通的互動渠道，鼓勵員工提出建議和批評，通過崗位輪換等方式增加員工的流動性，形成開放性的、學習性的、成長型的知識共享機制。
企業要注意將日常業務運作中大量的信息資料，諸如信函、備忘錄、工作計畫、總結、訂單、庫存、交易賬目、員工資料、客戶資料、市場需求信息、競爭資料、員工參加各種學術會議得到的學習資料等，科學合理地組織，分門別類地保存。可以通過圖書館、企業內部刊物、網路、定期公布企業內重大信息、定時召開通報會、公布企業經營情況等渠道建立企業知識平台。同時開展多種形式的交流學習如線上學習活動、集體學習活動、信息交換會議、專題會議制度、技巧討論、深度會談、電子郵件、電子公告欄、電子論壇、每日早會碰頭、圓桌會議、午餐會議、周末沙龍等正式或非正式交流來幫助員工交換實踐體會。
（3）充分利用正式和非正式團隊促進知識共享
加強團隊合作，以項目團隊的方式解決問題，促使成員共同參與問題的討論。項目團隊的成員從業務系統各職務和各部門挑選，為著共同的企業目標，分工協作，相互交流，一起創造知識，整理知識，使之成文並便於索引。一旦團隊工作結束，他們帶著學到的新知識回到原業務系統去參與日常工作。團隊合作的方式促成員工的循環流動，有利於知識的創造、共享、轉移、套用、積累。
非正式團隊的成員是自願加入、自願參與團隊活動，成員之間沒有正式的組織關係，以個人感情為紐帶，團體環境寬鬆，成員具有較大自由度，同時，大多數非正式團隊成員間具有相似的知識背景和共同的興趣議題。因此非正式團隊比正式團隊具有更好的可溝通性，成為銜接個體知識傳播與正式團隊知識傳播的重要環節與方式。企業可通過組織一些非正式、具有濃厚生活氣息的活動，如聯歡、郊遊、茶話會、午餐會議、周末沙龍等，增加成員間思想接觸和碰撞的機會，達到推動知識共享的效果。
（4）建立按知識貢獻分配的激勵制度提高知識共享的積極性
員工之所以不願向他人提供自己通過努力獲得的知識很多時候是因為沒有得到應有的回報。企業應建立按知識貢獻分配的激勵制度，對那些貢獻出隱性知識的個人、團體、部門進行相應物質或精神激勵以促進隱性知識的流動與共享。可以通過知識契約、知識專利對具有獨創性的隱性智慧財產權進行有效的保護和順利的交易，從而維護員工的合法權益，調動員工向他人提供知識的積極性。
二、建立知識保護機制
（1）建立知識保護制度體系
企業要建立健全完善的知識保護內部規章制度和相關協定，如企業章程、員工內部手冊、公司內部保密制度、保密協定、職務成果權屬協定、技術轉讓協定等。用法律、標準和制度等強制的形式保護企業的核心知識。
（2）實施專利發展戰略
企業要積極、主動地通過創造專利品牌技術和產品來增強企業競爭實力，以使企業在激烈的市場競爭中取得主動權，為企業爭得更大經濟利益。同時在其它企業進行技術和產品仿製有侵權行為時，可利用專利制度將損失減少到最低程度。
（3）實行工作分擔機制
在工作中，關鍵項目的開發通過工作團隊來完成，每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術，即使某個員工跳槽到其他企業，也可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄露的風險。對於某些掌握大量客戶和業務的職位和部門，應建立一種相互監督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業務的某些重要環節和關鍵權力由公司統一管理。這樣就避免了因某個知識型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。
（4）採用契約的形式規定員工對企業的保密義務
為了防範由於知識型員工流失而給企業帶來損害，企業主動和員工理順勞資關係，簽訂附有保密條款，特別是競業禁止條款的契約，在契約中規定如果員工離開企業後要繼續為本企業保守商業秘密、技術秘密等，同時規定相應的補償措施。這樣，一方面可以保護員工的合法權益，另一方面可以保護企業的商業秘密。
三、知識創新
（1）推動知識的積累工作
任何新知識都是在原有基礎上產生的，只有當知識積累到一定程度，人的認識才會有突破。因此，企業要積極推動知識的積累工作，包括歷史數據的收集與儲存、工作經驗的總結等。對於組織外部的信息和服務，主要收集、篩選、存檔、利用；組織內部的各類文檔資料，要最大程度地實現組織內部共享；組織內部員工個人的知識，主要是最大程度地收集、存檔並實現組織內共享。知識的積累工作不僅是將原始的資料、數據進行簡單的儲存，還需要將現有的數據和信息進行深度加工、分析，獲得可直接用於管理者決策的知識化、結論化的信息，使知識能更清晰、更明確地表達或更容易理解、查找、利用。
（2）推動知識的引進工作
企業應按照長、中、短期發展規劃的需要，有計畫地請專家來講解、培訓最新的業務技術、管理技術和經營思想，並將外部專家所傳授的知識加以整理，使之成為企業內部可共享的知識。企業應鼓勵員工向別人學習，尤其是向“標桿”企業學習，向競爭對手學習。
