技術創新外包案例
國際上的外包趨勢非常明顯，在英國經濟學家情報社（EIU）做的一項對高級經理人的調查中，68%的調查對象認為外包是重要的或非常重要的。在20世紀初，由於資力等原因研發創新工作通常被通用電氣、杜邦、IBM和AT&T這樣巨型公司獨占。當時企業的負責人都傾向於認為，不僅重要的研發工作不能交給別人，自己能夠獨立完成整條價值鏈的研發和製造才是最好的。但是，隨著行業劇烈細分，市場對產品創新的速度和廣度的要求也更高了，但企業高昂的投入往往不能取得足夠的效果。這迫使大部分創新性企業尋求轉變之道：寶潔公司有30%以上的產品創新來自公司以外，英特爾通過每年進行數百萬的風險投資捕捉新鮮創意，IBM廣泛進行“策略聯盟”，甚至最富創新之名的蘋果和Google也並未固守於自己的領地。
如今，包括戴爾、摩托羅拉和飛利浦等公司正在從亞洲開發商中全盤收購部分數碼設備的設計方案，然後再按照自己的具體要求做出適當的調整，最後把這些設計用在自有品牌產品上。而且，這樣的經營模式已不再局限於手機。亞洲的代工廠商和獨立的設計工作室幾乎已經成為所有技術設備領域中的生力軍，從筆記本電腦、高清晰電視、MP3音樂播放器到數位相機無所不包。與此同時，越來越多的產品設計工作開始向海外轉移。在此之前，思科、朗訊和北電網路等通訊巨頭都是自行設計公司精密的交換機和路由器，但是此刻也打算委託外部公司為其設計低端產品並請外部公司幫助開發一些關鍵性的軟體。
技術創新外包的優勢分析
1.資源互補。幾乎沒有任何一個企業內部研發機構能夠把握所有與技術創新活動相關的知識和過程，也很難擁有所有的必需的資源和人員，因而，企業必須藉助外部的知識和人才才能保持創新的持續性。諾基亞公司首席技術官鉑蒂科霍恩說，鑒於如今的技術進步和供應鏈發展已經達到異常精密複雜的程度，因此“根本沒有人能夠做到樣樣精通......”。2.通過技術創新的外包，企業增加了創新開發的靈活性，提高創新的進展速度，降低創新的綜合風險，還能完成一些本來通過自身努力根本無法完成的創新。例如plamOne公司通過與中國台灣的宏達公司合作開發暢銷款Treo650智慧型手機，有效的把產品研發時間縮短了幾個月，產品瑕疵率減少了一半，毛利率提高了近20%。plamOne公司負責全球業務的高級副總裁說：“毋庸置疑，它們已經成為我們創新過程的一個組成部分……”。
3.保持公司的核心競爭優勢。如果說技術創新外包的成本低於自主進行技術創新活動(或其中某一環節)的成本時，則將技術創新活動外包出去，可以使公司的核心競爭優勢得以保持。如可以解放最高管理層，使他們專注於解決公司業務的核心問題;可以使公司的工程師集中精力開發下一代技術等。
4.重塑企業形象，完善企業的產品線。摩托羅拉公司TALKABOUT(心語) 2688手機就是在套用技術創新外包達到這一目的的一個典型案例。該款手機設計由台灣宏基集團下屬的移動通訊公司設計，國內生產由東方通信與摩托羅拉的合資公司承擔。TALKABOUT2688在2000年4月上市後，不僅為公司贏得了超額利潤，而且給公司帶來極大的戰略利益。當時市場上諾基亞3210系列產品以換彩殼、造型可愛贏得了很大一部分市場，雖然摩托羅拉的2088和2188系列也以同樣的功能進行同樣的訴求，但因為進入市場較晚，與以前產品的差異性不大，所以不但在銷售上處於劣勢，企業也被認為在產品開發上十分保守，不思進取。但在2688系列上市以後，它的輕、薄、時尚，不僅扭轉了市場上的不利局面，重塑了企業形象，還完善了摩托羅拉的產品線。為它以後形成科技進取、時間管理、時尚、日常交往四大類的產品系列打下了基礎。
5.減少研發成本。面對滾滾而來的技術創新外包發展勢頭，人們逐漸形成了一種共識：更多的創新對公司發展固然至關重要，但是與公司目前的研發開支相比，研發成果卻微不足道。多年來，公司的執行長一直想方設法在工廠車間、後勤部門及倉儲領域節約開支，如今他們又對一度與世隔絕的研發部門提出了尖銳的問題：為什麼從實驗室轉入市場的暢銷產品如此稀少？這些高薪聘請來的工程師們究竟創造了多少能夠改變行業發展格局或者具有突破性技術的產品？埃森哲諮詢公司高科技諮詢業務負責人埃倫德拉特說：“在可控制的開支中，研發經費是目前僅存的、數目最龐大的一個項目。未來，公司要么削減研發部門的預算開支，要么提高它的生產力。”而技術創新的外包不失為減少研發成本的一個的舉措。
技術創新外包的劣勢分析
造就新的競爭對手。技術創新的外包最容易迅速見效，但也最容易產生負作用。上世紀八十年代，正是IBM進軍PC領域時將作業系統和晶片技術的開發交給兩家當時很小的創業公司，由此培養出了日後的微軟和英特爾。另一個風險是公司有可能因此而失去投資新技術的動力。波士頓諮詢公司高級副總裁吉姆·安德魯說：“這是一個非常滑溜的斜坡。一旦創新活動開始有賴於供應商，你會在不知不覺中放慢創新的腳步，直至停止。”
可能導致企業核心能力的流失。一些過分依賴“外包”的公司正在喪失自主創新的能力，而這種能力是其業務和高利潤的真正支柱。目前，覺察到這一“危險苗頭”的西方大公司開始調整策略，重新劃定外包的界線。以手機為例，雖然設計外包依然風行，但多數公司只把“需要打價格戰的手機”拿到中國設計，高端的則 “緊緊抓在手中”。用摩托羅拉CEO愛德華·贊德的說法就是：必須劃清界線，常規的技術可以外包，核心的智慧財產權則處於保護線之上。判斷常規技術與核心技術的標準普遍認為應是“能不能在多個地方買到”。春蘭一位負責人說，春蘭空調的壓縮機、電機以及外形設計都是外包出去的，因為“這些東西到處都可以買到”，而電子控制系統，製冷系統，以及“合成技術”，則是需要自己研發的核心的東西。如某空調廠商從日本進口變頻控制系統，光入門費就交了3000萬，以後每組裝一台還需再加價兩三百元，導致其競爭力的喪失。當然，如果企業在技術創新資源上積累不多時，即使將技術創新活動外包也不會影響企業的核心能力。
一項技術創新或它的一部分到底是由企業自主完成還是進行外包，要平衡其利弊之後再作決斷。決策者可以從競爭優勢的保持，外包成本等方面考慮是否進行外包。如果說某項技術創新活動由企業自主完成耗時費力，在付出巨大的代價之後又不能夠做到業界一流且使企業精力分散不利企業核心競爭優勢的保持和增強的話，則此項技術創新活動宜進行外包。同樣，如果一項技術創新活動外包的成本要低於企業自主研發自主創新的成本的話，則這項技術創新活動也應進行外包。
