目錄
讚譽
序
引言 用信徒文化打造受人喜愛、標誌性的品牌
第1章
不要問你的顧客想要什麼
因為在你把產品展現出來之前，他們自己也不知道答案 // 1
本章綜述 // 2
他是如何做到的——維密的秘密 // 10
維密的經驗教訓 // 15
第2章
取悅你的超級冬粉
他們絕對值得你這么做 // 18
本章綜述 // 19
超級冬粉是品牌成功的基石 // 19
全食超市 // 21
康泰納零售連鎖店 // 32
結論 // 37
第3章
時刻歡迎顧客的吐糟
你會變得更強，然後捲土重來 // 40
本章綜述 // 41
菲多利 // 42
關於菲多利利用需求空間的反思：百事全球零食集團總裁安·慕克吉訪談 // 52
希爾頓全球酒店集團 // 55
結論 // 67
第4章
形象很重要
消費者真的會根據書的封面來評判一本書 // 69
本章綜述 // 70
布魯奈羅·庫奇內利 // 71
迪士尼公司 // 80
結論 // 87
第5章
把你的員工變成熱情的門徒 // 89
因為熱愛具有真正的感染力
本章綜述 // 89
Zappos // 91
四季酒店 // 101
結論 // 109
第6章
最好加強線上業務
因為你的消費者都在這么做 // 112
本章綜述 // 113
亞馬遜網站 // 114
愛彼迎 // 120
結論 // 126
第7章
大步跨越
膽小保守是贏不了的 // 128
本章綜述 // 129
天然化妝品公司 // 130
梅爾卡多納超市 // 140
義大利科波集團的故事：顧客也是所有人 // 153
結論 // 155
第8章
搞清楚競爭性分化的含義
因為它有助於維護客戶關係 // 157
本章綜述 // 158
豐田公司 // 159
美國橄欖球聯盟 // 171
結論 // 183
後記 // 185
最後的建議 // 207
注釋 // 210
作者簡介 // 224
前言
用信徒文化打造受人喜愛、標誌性的品牌
人類天性好奇。他們喜歡探索，喜歡購物。
每逢周六周日，美國都會有多達2500萬消費者光顧商場。有時他們會帶著一張準備好的購物清單，有時他們只是隨意逛逛，有時只是想感受一下他們準備在網上購買的商品。
如果你擁有一個品牌，這就是你從林林總總的品牌中脫穎而出的機會。零售商的經驗告訴我們，強大的品牌不需要促銷就能大賣。消費者來到店裡，點名購買明星產品，拒絕替代品。而不知名的品牌只能待在貨架上，等著大減價時被喜歡買便宜貨的顧客收走。
如果你願為之努力，偉大的品牌可以萬古長青。顧客永遠希望能買到優秀品牌的產品，品牌讓他們的生活更輕鬆、更可預測，而不用焦慮地做決定。如果顧客想買禮物，選擇大品牌可以降低引起對方輕視的風險。大品牌能夠為顧客帶來一致的質量和滿意的笑容。
消費者熱衷於為品牌付出真情，也熱衷於談論品牌。如果你讓消費者介紹他們喜歡的品牌，他們不會放過任何一個細節。他們喜歡向你嘮叨些小事實，希望表現出自己真的知情。但是他們所了解的永遠不夠。他們會問：這個產品是哪裡生產的？成分是什麼？它是如何進行測試的？它能經受住時間的考驗嗎？朋友們會不會因為我有而他們沒有而羨慕我？他們總是想要知道更多，想要獲取更多，想要與你有一個完全透明的關係，想要了解你的真實身份。他們尋求真相，不僅要了解品牌的全部技術和功能特點，還要找出其中的情感要素。他們很在意你的社會政策：你如何對待員工？員工工資如何？你如何對待你的供應商？你是否有良好的環保記錄？
對於成功的品牌，在消費者心目中占據第一位能夠獲得豐厚回報。品牌擁有者將獲得數倍於銷售額的估值。通常，這會帶來超過25%的現金利潤。當消費者愛你時，這一位置就像紀念碑一樣。他們會對你忠誠，支付溢價不斷購買，並向朋友和陌生人推薦。
但是如果你讓他們失望，他們便對你反目成仇。他們會譴責你、責罵你，對你的名字怒目相視。更壞的是，他們會告訴每一個人對你的所知所想。而在這個數字時代，評論傳播迅速。他們會通過敲擊鍵盤告訴全世界，你的聲譽將被迅速摧毀。
為保持領先地位，你要做的是每天都以各種方式傳遞魔法。你的顧客期待你給他們帶來完美、完整的體驗。他們期待你提供物有所值的產品。不是低廉的價格，而是價值，包括給他們帶來的體驗。他們期待你以活力和熱情提供產品。
品牌很脆弱，大部分公司未能完全開發其價值。大多時候，一旦品牌做大，高管們便開始懈怠。在一家大公司，他們會計算名冊上的大品牌數量。你需要在組織中往下四個級別，才能找到特定品牌的負責人，負責實現可預計的銷售額、銷售增長、利潤和利潤增長。高管層通常不會看到所有的數據——品牌排名、品牌宣傳以及在最重要消費者類別需求中的份額。單憑一份利潤表，管理層就讓那些“數據漂亮”的員工升職。他們變得貪婪，優先考慮短期利潤，讓競爭對手有機可乘，奪去其在消費者心目中第一的位置，公司管理費用增加，價值卻沒有增加。
他們進而削減基礎研究支出、材料研究支出，寅吃卯糧。這就是一個又一個行業中，新進入者增長最快並不斷贏得市場份額的原因之一。這些靈活的公司將因它們在市場中的單一位置“成也蕭何，敗也蕭何”。
對於大公司里開始失去優勢的大品牌來說，損失一旦開始，想要恢復原有地位便十分困難。這種情況通常出現在管理層變動和維權股東施壓時期。若要成功，你最好在維權股東將其注意力轉向品牌之前採納我們的建議。高壓之下餘下的時間已經不多，所以我們建議先發制人。你必須在失去核心消費者前有所行動。本書討論了“競爭性分化”。這是一個人類學術語，意思是關係不穩定，關係總是忽上忽下，情況不斷變化。一旦品牌出問題，幾乎無法完全恢復，一般都是漫長、緩慢地下降。有問題的品牌就像底特律市中心的房屋一樣——遭人遺棄、無人問津、無法挽救。未來支離破碎。
想要防止這一切發生，需要一系列的創新。它需要你最好的客戶對你進行持續、正式和定性的評價；需要你“啟動”全部感官。
問一問你自己：當你的消費者使用你的產品或服務時，他們看到了什麼？他們經歷了什麼？這樣的經歷是否令人愉快？是否在情感上打動了他們？是否帶來了日常生活層面之上的東西？是否令人鼓舞？
如果這些問題的答案充滿活力、激動和熱情，你就能乘上魔毯不斷增長。而如果答案消極否定，你將死無葬身之地。
你需要做的是，為消費者創造一個巨大的泡沫，用幸福、喜悅、內心平和以及物有所值的購買來包圍他們。
為什麼每周有7 500萬人去星巴克喝咖啡，而他們完全可以從被窩裡鑽出來自己煮咖啡或從辦公室的咖啡壺裡倒一杯免費的？
霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）說，答案就在於品牌和那杯咖啡包含的所有特徵——最高品質的咖啡豆、完美的烘烤、新鮮的釀造、個性化的組合、氣氛、聲望、依戀、真正的放鬆、熟悉的咖啡師，等等。星巴克已經找到在顧客和員工之間建立情感聯繫的方法。舒爾茨及其團隊把每一名員工都稱為合伙人。1991年，星巴克推出了“咖啡豆股份計畫”，符合條件的兼職和全職員工可持有公司股份。他說，這么做的目的是將員工對增長的貢獻與公司價值掛鈎。星巴克已經開設22 000家分店，不僅在早晨為顧客提供咖啡，還在周末上午晚些時候為顧客提供與朋友一起消遣的去處，下午有免費的Wi-Fi和電源，當地星巴克可以作為會議辦公室，匆忙時你可以來一份快速的提神飲料。星巴克懂得如何用一系列的咖啡飲料營造浪漫氛圍，同時搭配出售麵包圈、檸檬蛋糕或牛角麵包。
在星巴克之前，美國消費者只喝在咖啡店或甜甜圈店購買的咖啡。現在，許多消費者會自豪地拿著一杯完全按其要求定製的手工製作飲料。對於這些顧客，星巴克的拿鐵、卡布奇諾、白咖啡、焦糖瑪奇朵或是意式濃咖啡正是他們專屬的飲料。
採訪：霍華德·舒爾茨如何在星巴克運用八大品牌定律
你不需要隨時運用所有定律，但是星巴克運用了所有定律。這是一家估值680億美元的企業，證明同時運用八大定律產生了重大的影響。1
霍華德·舒爾茨不是星巴克的創始人。一開始他只是一名員工，辭職之後策劃收購案。舒爾茨原計畫設立150家分店，而不是22?000家，當時他並沒有成為全球企業的全面願景。憑藉企業家精神和勇氣，他最終打造出一個強大品牌。
舒爾茨用自己的方式，實踐著八大品牌定律。他深知員工（他們是星巴克所謂的合伙人）的投入度是成功的關鍵。他的目的是成為員工心中的理想僱主——支付體面的工資、提供醫療福利（甚至包括兼職員工）、建立全面的員工參股機制。他做過店裡的每一份工作，批判性地聽取建議，不吝於美觀的建築設計支出，甚至向從咖啡師到辦公人員的廣大員工群體開放自己的手機和電子信箱，接聽電話時總是那么積極、專注，言語間透露出真誠的讚賞。星巴克的移動和忠誠度平台設有各種支付選項、會員等級、門店定位功能和贈品，這些使其成為數字領域領頭羊。從曼哈頓到上海，星巴克無遠弗屆證明了增加門店和門店密度的價值。這是一個出生於布魯克林低收入住宅區的男孩實現的美國夢。
舒爾茨認為，星巴克的成功緣於其文化、合作夥伴和員工。
“我們在人文聯繫的基礎上創辦企業，希望所有的合作夥伴都能受益。”他說道，那是2015年年初西雅圖的一個雨天。他解釋說，星巴克的出現是將擁有共同願景的人們聚在一起，建立一個負責任、有愛心的就業場所，尊重每一位員工。
我們剛開始訪談時，舒爾茨提到他的父親，一位參加過第二次世界大戰的老兵。他的父親曾是一位藍領工人，舒爾茨七歲時，他因為受傷遭到解僱。當時家裡沒有存款，沒有醫保，也沒有任何安全保障。今天的舒爾茨創造了一個與員工共享財富的公司，包括醫保、咖啡豆股份（股票期權）、大學學費報銷以及許多其他福利，哪怕員工只是兼職工作。2
“我努力建立一個父親從來沒有機會為之工作的公司——努力平衡利潤和良知，無論員工的身份地位如何。”他說道。
舒爾茨願意處理棘手的社會問題：政治僵局、退伍軍人問題、婚姻不平等以及種族關係。他最近舉行了一系列大會，與門店經理和店員討論多元與平等問題。
“公司運氣好，但我們記得自己是從哪裡來的，”他說，“分享成功的果實，成功才會更加充分、完整。正是因為分享公司的部落知識，我們才能一直快速成長。公司文化定義了我們。”
星巴克擁有22?000多家分店和超過30萬名員工3，每家店的銷售額不到100萬美元。目前市值僅比快餐行業“巨無霸”麥當勞低30%，是快餐業寵兒墨西哥卷餅店（Chipotle）4的3倍。
舒爾茨非常清楚星巴克的DNA。“通常情況下，把利潤當作目標或是主要目的只會惹來麻煩，而業績就是利潤的‘入場費’。公司必須有業績，但我們是一家在人文環境中追求業績的組織，”他說，“文化定義了公司。品牌價值始終源於內在。我們一直知道，星巴克品牌是由穿綠色圍裙的一線員工定義的。星巴克是一家員工驅動、基於文化的組織。”
星巴克總部坐落於西爾斯-羅巴克公司（Sears, Roebuck & Co.）舊址。5標牌上寫著：“熱情咖啡”“專注夥伴”以及“人文聯繫”。舒爾茨的語錄寫在牆上：“自律成長；平衡直覺與縝密；圍繞核心創新；不滿足於現狀；不期望找到一勞永逸的高明方法；親力親為；移情聆聽，充分溝通實現透明；講述自己的故事，拒絕讓別人來定義你；以真實經驗激勵他人；堅持自己的價值觀——價值觀是你的根基；實施問責制度，適當放權；果斷處理危機；保持敏捷；從嘗試中發現真理，從錯誤中吸取教訓；對自己的所見、所聞、所為負責；有信念。”
舒爾茨是充滿激情的利他主義者，他表示自己的目標是利用公司的壯大和成功做善事。
星巴克認為門店數量能夠帶動銷售額——品牌形象真的很重要。公司投資者會議說明了城市門店密度與人均銷售額明顯相關。公司也專注於推出新的用餐場合，比如全套早餐、午餐、下午茶、晚餐等。
星巴克的七點策略4很簡單：
1.成為最佳僱主。
2.成為咖啡行業的領導者。
3.增加門店組合。
4.推出新的用餐場合。
5.實現品牌包裝消費品增長。
6.建立茶瓦納（Teavana）品牌。
7.擴展數字領域。
舒爾茨會與比他低許多級別的員工建立聯繫，他表示這樣他能夠了解門店的現狀。“我與世界各地的員工建立有深厚的關係，我鼓勵這種關係。我認為員工能夠感受到他們擁有可以與我直接溝通的權利。由此我可以深入了解員工，而這是無法通過調查或在工廠里巡視獲得的。”
願意解決諸多商業、社會和政治問題
難怪舒爾茨關於星巴克的第一本書取名為《將心注入》，它講述了一個關於“想像、夢想和白手起家”的故事，那是公司早期的故事：介紹他如何利用價值觀、文化、自豪感和雄心，從幾家門店增長到1600家（1999年該書出版時的數量），並建立起跨越國界的文化。他的核心信念是大公司可以像小公司一樣運作，做正確的事每天都能帶來回報。
舒爾茨認為零售商需要嚴格控制質量和客戶體驗。“成功易逝，每天都須努力，我們不能成為一家坐在這裡慶祝、滿足於現狀的公司，因為顧客不會歌頌昨日的輝煌。我們必須在今天好好表現，更加渴望成功、更加精明，並比任何時候都更加努力地推動創新和自我更新，因為隨著技術更迭和手機的出現，消費者行為出現了翻天覆地的變化。”
他表示：“公司現在每周要處理將近700萬筆移動交易，約占全部訂單的16%。忠誠計畫一直是成功的主要來源。公司正在試點移動訂購和支付，並於2015年推廣到其他國家。公司也在試驗快速交貨。所有這些都是為了使星巴克與顧客聯繫更緊密。公司必須與顧客建立高度緊密的聯繫，給顧客帶去驚喜，進而激勵組織成為一家隨時了解情況的創新公司。”
舒爾茨建議年輕企業家追隨夢想——但必須心思縝密，並樂於學習和積累經驗。“我對年輕的企業家說，如果企業不是個人的，如果你不熱愛它，如果你不願意為它犧牲一切，那么你就不要去做。你必須有遠大的夢想和一點點運氣。”舒爾茨繼續說，“我認為公司當時沒有人敢相信，我們會擁有22?000家分店……但是現在我們確實已經做到了，而且擴張的機會還很大。不知道公司的發展前景完全沒有關係。只要繼續追逐夢想，繼續努力就可以。”
部落知識已經像烙印一般融入公司的歷史和傳統。舒爾茨在員工會議上與領導團隊談論重要的商業、社會和政治問題。他以討論為平台，證明星巴克不僅僅是一家咖啡零售商。
在距星巴克總部不遠的西雅圖派克街1124號，第一家星巴克精品烘焙品嘗室已經開業。這間15?000平方英尺的前帕卡德汽車展覽廳，已被精心改裝成星巴克旗艦店，包含星巴克全部產品。正如星巴克的櫃檯夥伴向我們解釋的：“這間門店的裝修和陳列確實很走心，顧客進門的那一刻就可以感受到。我很高興可以每天都來這裡工作。”
門店就是一個講述星巴克故事的舞台，既是一家零售店，也是一家劇院。只需花15美元，你就可以品嘗三種類型的義大利濃咖啡，包括帶有朱古力味的厚重科納咖啡、香味較輕的柑橘和香草混合咖啡。咖啡師會教你如何進行選擇。你就在咖啡烘焙現場中心，所有的星巴克全球特色咖啡（星巴克精品）正在準備配送到世界各地。星巴克說食物是烘焙體驗的重要部分。選單的建立是為了完善提供咖啡的口味——就像高級餐館的葡萄酒搭配一樣。湯姆·道格拉斯（Tom Douglas）及其團隊提供同一棟大樓里Serious Pie餐廳供應的新鮮應季比薩，烘焙咖啡廳還提供糕點、三明治、沙拉以及甜品。
舒爾茨表示，公司準備在世界各地投資建立其他烘焙室——以派克街烘焙室為樣本，為品牌慶祝、正名。
他並非盲目自信：“我們面臨著許多挑戰，也存在很多問題。改變需要的深謀遠慮遠遠超出戰略和執行力。它要求我們深入理解如何推進組織前進、如何分享成功、如何建立信任以及如何凝聚人心。這些都需要圍繞領導力進行，而領導力表現為多種形式。領導最困難的部分是在不方便、不順利的情況下帶領團隊，在信息了解不全面的情況下果斷決策，還得承受身為領導的孤單。”
他繼續說道，“發展企業的軟實力頗具挑戰：比如維護、強化、完善公司文化，對300?000員工及其家庭負責，做出讓員工自豪的決定，做正確的事，維護壯大公司的創業DNA，擁有勇氣和信念，慶祝成功，不懲罰失敗，鼓勵在公司承擔風險等。”
他理解今天進入星巴克的夥伴與第一批員工不同。“這批員工更理想化，我認為他們期望從工作單位獲得更多，大多數人來星巴克之前已經有其他公司工作經驗，因為曾經失望過，所以會有一定的不信任，公司必須勇於提供證據，及早證明我們與其他公司不同。”
當問到熱咖啡飲料的攜帶便捷性以及外賣前景時，他笑著說， “你很快就知道了，”他自信地說道，“我們已經掌握了解決方法，這不過是為一家好企業增加銷量而已。”
他不斷推動公司成長，避免變得“專斷、難以接近或者落伍”。
星巴克創造出18%的營業利潤率、10%的全球目標增長率，以及連續達到30%的股東總回報率，每年新開1500家分店——過半分店位於美國以外國家。中國現有1500家分店、20?000名夥伴。5公司收購La Boulange麵包店之後，已經在美國和加拿大推出烘焙食品。星巴克Evenings門店供應咖啡、紅酒、啤酒和小吃。星巴克進一步踐行了創新及變革茶業的承諾，收購茶瓦納購物中心店，開設新的茶瓦納茶吧，6並推出溫弗瑞印度拉茶。現在星巴克獎勵項目擁有超過900萬名忠誠會員。
公司總部的牆上用粗體大字寫著舒爾茨的語錄：
我們激發和孕育人文精神——每個人、每一杯、每個社區。
我們奉行的價值觀：
創造溫暖、有歸屬感的文化，歡迎所有人。
勇敢行動、挑戰現狀，找出公司和彼此成長的新方法。
積極參與，建立透明、互重、互敬的關係。
做到最好，並對結果負責。
在人文環境中追求業績。
永遠在路上。
舒爾茨總結道：“現在的我比以往任何時候更受鼓舞。我們有機會成為一家留名青史的公司，重新定義上市企業的角色和職責，做有利於員工和社會的事。”
塑造品牌是一門學問，需要展開大量定量和定性研究，深入到消費者的頭腦中，理解消費者的購物方式和動因，了解消費者的希望、夢想和願望，甚至生活背景和權衡取捨。但打造品牌僅憑這些還不夠。
塑造品牌還是一門藝術，偉大的品牌能夠進入顧客的情感空間，獲得顧客忠誠的熱愛，以現實和神話伴隨顧客度過每一天。
塑造品牌是講述故事。
顧客會孜孜不倦地向朋友講述品牌的背景故事，為公司帶來豐厚回報，創造持久收益。
本書講述的就是這樣一些公司的故事。你可能已經知道或聽說過其中一部分——比如蘋果、亞馬遜和豐田的故事。本書將介紹這些公司的歷史沿革、創始人的創業思路。還有一些故事你或許還沒聽過。但我們發現平凡人——那些努力打造出經久不衰品牌的企業高管的故事同樣深刻，而由於主人公是平凡人，反而更加鼓舞人心。你無須成為史蒂夫·賈伯斯這樣的天才，也能創造出蘋果這樣的偉大品牌。
成功有很多秘訣。過去50年來，我們調查了全球80%以上的大品牌，發現許多相似的制勝模式，並總結出八條品牌推廣法則。如果你想真正獲得成功並塑造出長盛不衰的品牌，就需要遵循此八條法則。
法則1： 不要問你的顧客想要什麼（因為在你把產品展現出來之前，他們自己也不知道答案）
關於該法則最著名的故事當屬一家全球通信業巨頭，當時公司正在探索開發行動電話。在討論會上，他們邀請銷售員來看直板手機，並問他們：“你會在什麼時候用它？”銷售員表示他們更願意花25美分去打公用電話，而不是花500美元或1 000美元來買這種笨重的玩意。於是，公司把行動電話的想法擱置一旁。為此它付出了高昂代價，該公司最後花了數十億美元重新進入這個曾經被它拋棄掉的行業。消費者沒法構想出一種更好的打電話的方式，當然也就想不到去掏錢購買它。實現跨越式發展需要求知慾、勇氣、直覺，以及對時代脈搏的敏感性。它要求你透過簡單的回答和消費者衝動的排斥，看到背後的本質。
法則2： 取悅你的超級冬粉（他們絕對值得你這么做）
很少有公司會去計算其最好的消費者帶來的價值，以及這些消費者的口碑宣傳所產生的價值。我們的研究證實了“4+法則”，最佳消費者，即所謂的信徒消費者，直接為其最喜愛的品牌帶來了20%的銷售額和40%的利潤。7通過向親朋好友和同事等“追隨者”宣傳帶來的銷售額是其本身銷售額的四至八倍。他們通過真誠的推薦和朋友們的試用，實現的利潤超出你剩下的總利潤。
一位信徒可以把其他很多人變成信徒，每年消費1 000美元的消費者帶來的銷售額倍數十分驚人。經過12代，你就能獲得超過10億美元的收入。而12代的周期3年就能完成。品牌傳播遵循這樣的規律：創新乘以試驗乘以獨特性和力量等於吸收量。
法則3： 時刻歡迎顧客來吐槽（你會變得更強，然後捲土重來）
豐田公司認為投訴是禮物。公司利用流程控制和重新設計的方法，跟進並處理每位消費者的投訴。這種成體系的運作方式杜絕了設計錯誤和顧客反覆投訴。投訴一次，請給我機會改正。投訴兩次，是我的恥辱。投訴三次，我應當離職。
豐田可靠、持久、“視顧客投訴為禮物”的服務理念，使得回頭客帶來的銷售價值和購買率都有所提升，顧客也變得更加忠誠。顧客憤然投訴時，務必仔細傾聽並做好改變的準備。執行長應當開放電子信箱，接收直接反饋。回應顧客時始終保持禮貌、感激之心。體會顧客吐槽並採取措施應對，進而改變自己。
法則4： 形象很重要（消費者真的會根據書的封面來評判一本書）
人們都是憑視覺購物的，他們要尋找美，尋找符合自己想像的產品，幻想著讓自己和至愛親朋的世界變得更加美麗。你可以為他們繪製一本故事書。
在營造夢境方面，做得最好的公司仍然是迪士尼。小女孩們來到迪士尼世界的神奇王國，看到灰姑娘和白雪公主，這些形象進入她們的潛意識，她們當中許多人在決定結婚時還會回想起這些情節。迪士尼通常滿足人們的幻想，開創出一項盈利頗豐的業務。顧客可以成為嫁給王子的公主——還可以是集體婚禮。在（迪士尼世界）神奇王國的夢幻世界，數千對夫妻許下誓言，並把名字刻在了磚塊上，現在已經60周年。顧客支付250美元就能將自己的名字永久鐫刻。營造視覺盛宴的成本不菲，但其價值也是無窮盡的。你可以藉此在最重要的顧客心中留下難忘的記憶。
法則5： 把你的員工變成熱情的門徒（因為熱愛具有真正的感染力）
如果你帶著一個自己都不是很清楚的收納問題，走進康泰納零售店尋求幫助。片刻之後，就會有顧問來聽你訴說遇到的收納問題，並且很快為你提供一套解決方案。員工們知道如何讓你的生活更加有序，讓你高效整理好自己的臥室、廚房、浴室和辦公室。康泰納公司一直非常受員工歡迎。公司尊重員工，支付的薪水為競爭對手的兩倍，離職率只是平均水平的零頭。
熱情等於知識，知識等於方案，方案轉化為銷售額。道理很簡單，卻很少有人執行。
法則6： 最好加強線上業務（因為你的消費者都在這么做）
商界已經發展為每周7天每天24小時不間斷運轉，可支配收入最高的消費者往往時間最少。他們受過優良教育，家裡和辦公室都安裝了高速網路。他們希望在需要的時候買到需要的東西。
亞馬遜是一家感情冷漠的公司。顧客點擊搜尋就能獲得商品的隨機列表。公司雖然有電話支持，但從來不到處宣傳，接通也不容易。但現在已經有數百萬人加入金牌（Prime）會員計畫，顧客支付99美元即可獲得免費兩日送達和其他優惠待遇。亞馬遜可以處理你購買的所有東西，公司稱之為協同過濾，這是推薦銷售的最高形式。為你挑選的不是“人”而是計算機算法。但通過21年的不懈努力以及對增長和市場份額的熱情，公司已經獲得1 370億美元的市值和900億美元的銷售額。亞馬遜的價值現已超過梅西百貨、諾德斯特龍百貨、科爾士百貨、彭尼百貨、百思買，當然還有巴諾書店的總價值。這不是特例，而是未來的發展方向，數位化不僅僅打通了網路購物的渠道。
法則7： 大步跨越（膽小保守是贏不了的）
如果你想成為大贏家，卻只計畫在競爭對手目前產品的基礎上微調，那你很可能無法取得成功。大贏家要有偉大的夢想，需要創新產品、包裝、原材料、分銷渠道、銷售體系、客戶接洽、售後服務以及滿足信徒消費者的需求。對現有產品進行小幅、漸進式的改進，就像第一次世界大戰的塹壕戰一樣毫無進展。大步躍進才能實現迅速增長和份額增加。波士頓諮詢公司消費者指數排名前10位的品牌全部通過易於描述、生動形象、簡單的價值主張實現了這一點。每個品牌都有一個主要的消費者吸引點，以及對稱的消費者支撐點。它們不是延伸，不是價值工程的反映，而是掌控住消費者。
法則8： 搞清楚競爭性分化的含義（因為它有助於維護客戶關係）
我們一直認為品牌不穩定，本書展開的研究證實了這一點。消費者表示品牌要么很快變強，要么迅速衰退。零售界就是迅速增長和急劇縮水的最佳例子。航行途中一旦遇上強風，幾乎無力回天，試想西爾斯百貨、凱馬特或者彭尼百貨的情況。你如何知道自己的品牌倡導是向上還是向下？這就需要學習使用定量指標，比如波士頓諮詢公司的品牌倡導指數，把它們當成利潤表的第三大支柱——收益和損失、合理界定的市場份額以及倡導。如果沒有進步，就是在退步；如果不是領軍人物，就可能被超越。
信徒品牌
你或許知道為什麼自己喜歡蘋果、星巴克或者麥當勞這些品牌，畢竟誰沒有買過iPhone、沒有喝過大杯拿鐵咖啡、沒有給貪吃的小孩買過兒童套餐？
但我們的八條法則為你提供了將顧客轉變為忠實購物者的策略，讓顧客宣傳你的品牌，敦促家人、朋友和同事試用你的產品。我們根據波士頓諮詢公司52年的客戶經驗、對美國消費者獨一無二的定量研究以及一系列高管深入訪談，總結出這八條法則。
工作期間，我們發現品牌分為普通品牌和信徒品牌。信徒品牌十分少見，很少有公司擁有廣為人知的標誌性產品和服務。全世界共有10 000家價值數百萬美元的消費品公司，但其中只有100家稱得上擁有信徒品牌。它們是魔力、是光明，帶來快樂、滋養、想像力和全然的喜悅，激發出持久的信任、忠誠、熱愛甚至虔誠的支持和宣傳。在冬粉、追隨者和信徒的眼中，它們就像宗教。這些品牌能夠獲得人們極大比例的可支配收入。
信徒品牌清單基於波士頓諮詢公司的消費者情緒調查，對約15000名各年齡段和收入層次的成年消費者展開深入定量研究。調查使用的資料庫已經發展10多年，涵蓋20個主要國家的40萬餘名消費者。
美國前10個信徒品牌為蘋果、亞馬遜、沃爾瑪、奈飛、好市多、三星、可口可樂、塔吉特、捷藍和福來雞。8
蘋果排第一應當不足為奇。如果讓美國或者歐洲的大部分消費者說出一個最喜歡的品牌，他們通常會說“蘋果”。但蘋果公司也不是一直能享受到全球性成功，很多時候都在掙扎中奮鬥。很多年來，蘋果公司一直是一家二流微型計算機公司，生產美觀、高科技、優雅的產品，卻被商業機構這一最大的潛在市場排斥。最終，公司創始人賈伯斯被董事會開除，由一名行銷人員任職，仍然沒有作用。蘋果公司在苟延殘喘
的絕望之際請賈伯斯重新執掌大局，把蘋果打造成一家偉大的公司。
年輕的史蒂夫·賈伯斯行事積極，沒有耐心，但他本能地了解到消費者真正的需求。他知道品牌和顧客建立情感聯繫的重要性。當蘋果公司最終深入到百萬音樂愛好者的靈魂深處，便打開了財富大門。
在調查中，我們詢問顧客蘋果公司給他們帶來的感受。排名前五位的回答是，“聰明，就像我做了一個很好的決定一樣”“開心”“無憂”“舒適”以及“感覺這是對自己的犒勞”。9受訪者表達的另一種情感是蘋果公司讓他們感覺“成功、有成就感”。10蘋果公司就是關於創新、信徒和傳承的經典故事。史蒂夫·賈伯斯是創新者，音樂冬粉成為他的信徒，
而傳承下來就是一家在他去世5年左右市值高達5000億美元的公司。
2014年第四季度蘋果公司的銷售數據創下紀錄：收入746億美元，當季度淨收入180億美元，同比上升37%。商業內幕（Business Insider）新聞網站激動地報導：“蘋果公司剛剛實現創紀錄的收入，iPhone產品的出色銷售粉碎各方預期，賣出7450萬台iPhone產品，同比上漲46%，比先前銷量最好的季度還多出2340萬台。分析人士僅預測售出6 500萬台。而實際銷量遠超出人們的預料。”
排名前十的其他公司的品牌增長故事與此類似，它們都找出與顧客建立情感聯繫的方式，然後提供滿足這些情感的技術和功能特徵。亞馬遜提供品類多樣的產品、優惠的價格和配送。沃爾瑪則全憑價格低廉，證明了消費者公式的簡潔，對低收入消費者具有獨特、強大的吸引力。奈飛公司最主要的是便捷、可達和娛樂因素。好市多和塔吉特則是價格、精選品、質量和範圍的組合。蘋果勁敵三星則注重產品質量和價值。可口可樂以口味、提神和易購為主要主題。捷藍關注服務。福來雞提供特殊價值、優質產品和顧客服務。
在引言部分的最後，我們做一個標籤展示，即對消費者描述頂尖品牌最常用的詞語的可視描述。對於價值最高的公司，通常是冬粉說出的一至五個詞。這是對品牌的簡單測試：“我們試圖引導什麼樣的標籤？”如果你作為創始人都無法創造標籤，那你的消費者也不可能。
信徒顧客：尋找難以捉摸的“需求”空間
信徒品牌比對手高明的地方，就是能夠將顧客轉化為超級忠誠的追隨者，我們稱之為信徒顧客。他們就是信徒品牌成功的原因所在，他們的價值是其購物價值的數倍，他們會推薦自己傾心熱愛的品牌，帶來原本受其他零售商或其他產品吸引的親朋好友，激勵他們轉而選擇信徒品牌。他們會帶著親朋好友到店鋪，慢慢分享鍾愛的品牌的背景故事：質量差異、價值、正宗以及信賴的原因，用的都是夥伴們日常的交流方式，這就是口碑宣傳的力量，比精巧的廣告宣傳好太多。信徒品牌正是憑用戶口碑制勝。
信徒顧客可以是8歲的小學生、80歲的退休老人，或者之間任何年齡的任何人。信徒追求的產品具有很大的跨度，可以是星巴克4美元的濃縮咖啡、墨西哥卷餅速食店8美元的卷餅、16美元的皮克斯電影票、660美元的日默瓦旅行箱、7 500美元的愛馬仕鉑金包、74 000美元的奧迪A7或者250 000美元的百達翡麗名表。
你如何將顧客轉變成信徒？信徒品牌提供全面的信任、忠誠和知識；保證質量和效果統一；對統一配送、愉悅和個人成就的承諾。
信徒品牌能夠做到這一點的原因是他們了解顧客選擇的真正確定因素。人們通常認為人口因素是選擇的關鍵：比如顧客年齡、性別或經濟狀況。誠然，這些因素起著一定的作用。但我們在展開客戶工作和大量研究期間，確定顧客選擇的最主要決定因素是使用場合，而使用場合通常基於某種情感：顧客消費某種產品時，他們和誰在一起，最重要的是他們希望獲得怎樣的感受。換言之，顧客在不同情感場合需要具有不同特徵的不同產品。
所以，你需要專注於顧客的需求、期待或需要。詢問正確的問題，就能繪製出不同需求的示意圖，用行話來說就是“需求空間”，12指某種場合或情感時刻，每個獨特的空間都有一套獨特的需求。這些空間通常用日常用語表達，即信徒顧客向親朋好友宣傳品牌時使用的語言。
百事旗下生產零食的子公司菲多利採用需求空間方法審視公司業務，發現公司不僅應當競爭鹹味零食市場，還應當競爭範圍更大更廣的零食市場。我們將在第3章介紹，菲多利繪製出不同的市場空間，其中樂事和多堤士競爭鹹味餅乾、堅果、糖果和朱古力以及快餐和冷凍小食品。最大的空間稱為“共享快樂時光”。
發現正確需求空間的秘密在於展開適當類型的研究，詢問正確的問題，不要在辛迪加數據（尼爾森和IRI匯報的分類歷史購買數據）的基礎上妄下結論。一旦繪製出需求空間圖，以截然不同的方式看待你的企業和市場，你就能輕鬆確定你在某個或某幾個特定的需求空間是否有“資格勝出”。這一點只有在品牌具備空間相關的情感特徵時才能實現。
例如，希爾頓全球酒店集團發現“時尚”需求空間雖然從行銷角度具有吸引力，卻與希爾頓旗艦品牌不一致。該空間太小，希爾頓沒有資格勝出部分精品酒店對手。相反，希爾頓選擇了較大的“休整恢復”空間，包括商務和休閒旅客。
最後，通過確定需求空間的商業機會和品牌具有勝出資格的市場份額，形成閉環。一旦了解這一點，你面臨的挑戰就是製造出與空間需求相配的針對性產品。你可以圍繞目標需求空間，調整組織的全部活動——從行銷和財務到研發與運營。
我們稱該過程為以需求為中心的增長。
競爭性分化：品牌為何失敗
品牌歷來十分脆弱，易受競爭性分化的影響。但在當今數字時代，品牌瞬間就會被摧毀。為了取得成功，品牌需要不斷的滋養，哪怕鬆懈一秒都不可以。一旦鬆懈，便不能持久，無法打造信徒品牌。
即使最偉大的品牌也需要警惕。我們已經看到，蘋果是世界上最受喜愛的品牌，但它同時也是世界上最不受喜愛的品牌。“我認為蘋果產品價格過高，都是炒作，花哨不實用。”一位消費者向我們說道。其他人則表示蘋果“自大”“隱秘而精英主義”“欺騙人”。換言之，只要蘋果出現什麼不利的事件，就會有消費者進一步詆毀。
現在蘋果巍然屹立。很少有公司能夠做到如此規模並創造信徒品牌。然而，新一代高管經常會找不到重點，他們不理解自己所在的需求空間，“忘記”品牌法則——假設他們一開始知道這些法則。他們變得封閉、自大、自滿，成為“投資者說客”，一味迎合董事會需求。他們失去了曾經走向巔峰的熱情，再也看不到市場和競爭對手。
很多公司任由偉大的創意被模糊、執行不力的戰略浪費，被充滿懷疑或者行事拖延的員工浪費，或者被其他失當的組織特權浪費。它們對產品進行價值工程改造，節約短期成本的同時犧牲誠信，最終破壞客戶基礎。它們偷工減料，修改受顧客喜愛的食譜，不再傾聽、不再學習、固步自封，即使重要的新消費者價值開始嶄露頭角、分銷渠道發生巨變、周圍不斷湧現出生機勃勃的初創企業和全球競爭對手，卻仍然不思進取。
你不要成為這樣的失敗者。
這些公司亟須學習信徒品牌的經驗教訓。在隨後的章節，我們將講述消費者如何了解和追隨自己最喜愛的品牌，他們為什麼熱愛這些品牌，以及品牌和企業如何構建持久的信任、宣傳和愛。
本書通篇都在總結信徒品牌成功的關鍵要素，這些就是品牌原則，與我們的品牌法則相輔相成。
激發。每個信徒品牌的背後都是奇妙的靈感。信徒品牌始於一個針對大市場和廣大消費者群體的大膽、獨特願景，一個由高度投入、具有創造力、通常滿懷熱情的領導人構想和闡述的願景。該願景真實、目的性強、鼓舞人心。
同理心。信徒品牌建立在獨一無二的消費者洞察之上，第一時間解決和解答消費者的恐懼、不滿以及未滿足的需求。信徒品牌創始人都會傾聽消費者的心聲，感同身受。他們完全理解自己的消費者——了解消費者的身份及其產生需求、願望和需要的時間、原因和程度。他們通過調查尋找並確定關鍵的新需求空間，傳達出自己深切的關懷。
炫目的設計。信徒品牌設計的產品、服務和零售空間幾乎能帶來充滿魔力的功能、技術和情感利益。他們開發出“毫不妥協”的理想產品，不計成本地進行生產。他們的產品、服務和零售體系具備的特徵，能夠直接回響消費者最熱切的需求、願望和夢想。他們提供能夠預期和回應人類基本欲望的高度互動式設計。
創新並改進。信徒品牌不斷創新回應消費者及消費者需求，對產品進行大膽、針對性、簡潔、確定的改進和完善。品牌使公司的基本價值主張明晰、真實、廣為人知。他們向消費者學習並適應消費者的需求。
吸引並傳揚。信徒品牌通過分享經驗吸引早期用戶。幫助第一批消費者理解公司的價值主張，然後迅速構建出符合此批消費者需求的完整產品組合，通過信徒消費者廣泛傳播。信徒品牌不僅能從早期接受者的購物中獲得淨現值，還能獲得早期接受的推薦顧客帶來的價值，反過來繼續吸引這些推薦顧客。他們激發新用戶向其他消費者提供自己的個人支持、積極評論以及熱情和鼓勵。
善待同胞。越來越多的信徒品牌奉行積極、整體的“好企業”理念，反映消費者的價值、個性和道德。它們的企業社會責任不僅僅是表面文章，“公益”行銷也不會流於表面，相反，它們善待接觸到的所有人——顧客、員工以及生產和分銷產品的社會。善待同胞和幫助他人是信徒品牌戰略願景的核心及一切，因為它們深信這一點，堅信能通過這一基礎理念招聘到更好的人才。
本書結構
本書是關於信徒品牌以及如何成為信徒品牌的聖經，八個章節分別介紹八條法則。每章通常介紹兩家公司，通過獨家專訪、深入研究和數十年的客戶工作提供洞見。每個章節都會講述公司背後的企業家故事，詳細介紹他們取得成功的背景故事。我們本可以只介紹與章節標題相關的法則內容，不過我們知道讀者想聽到完整的故事。與品牌一樣，不了解背景便不能理解企業家的成就——他們如何邁向巔峰、什麼在驅動他們以及什麼激勵他們思考自己的企業和品牌。
本書會反覆講到多個主題，綜合不同的法則，具體包括如下：
將信徒顧客放在中心。傾聽他們的心聲、收集反饋、關注、尊重並讚賞他們。每個信徒品牌都有自己的方法。胡安·羅伊（Juan Roig）把顧客稱為老闆（el jefe）。伊薩多·夏普的“黃金法則”是：“己所不欲，勿施於人。”關注品牌擁護者，發現“渴望者”——那些熱愛你的產品並且會說服所有認識的人購買的消費者。不要擔心大眾。
發現顧客願望和需求的真正決定因素。繪製出需求空間圖，籌劃滿足需求的針對性產品，最終勝出。
永遠積極向上。切勿不思進取，不進步就要滅亡。實現緊迫、真實的創新。打造鼓勵顧客的強大、可信的故事。
與顧客建立情感聯繫。技術和功能特徵誠然重要，但需要滿足顧客潛在的情感需求。這些才是真正持久、堅實的紐帶。
利用以需求為中心的增長過程規劃路線，解鎖巨大機遇。
遵循八條品牌推廣法則，創造屬於自己的故事，實現不朽
信徒品牌代表新一類的品牌贏家。這些公司有著與眾不同的優良作風。它們遵循道德、薪酬合理、構建設計優勢、敏銳洞察消費者不滿、不斷展開實驗探索。它們不會壓榨追隨者，而是無縫、充分回響其希望、夢想和願望。它們走的是一條“黃磚路”——開闢出通往家的道路，帶來安全、愛護和情感滿足，播下講述和重述積極、勵志故事的種子。
遵循我們的八條品牌推廣法則，你將能打造出自己的信徒——為你傳達信息，教導和轉化其他信徒，傾聽並為你帶來更多反饋，幫你充分發揮潛力。
本書將展示一系列公司對八大法則的運用。希望這些生動的故事能夠讓你理解成功的概念和原則。我們還會提供一套工具，包括需要空間和品牌倡導指數，供你用來更新自己的品牌。
我們知道你無法簡單地複製蘋果或者亞馬遜的成功故事。你的公司面臨自己的局限因素、市場條件、挑戰和機遇。但我們認為你可以暢想出一個更美好的未來，把自己的品牌打造得更大、更強。
我們希望你能在本書提供的法則和工具的幫助下，編織出自己的故事。
因此，本書是一本為意欲打造長青品牌者而寫的手冊。
亞馬遜 耐克 沃爾瑪 奈飛 好市多
三星 可口可樂 塔吉特 蘋果 捷藍
福來雞 豐田 喬氏超市 希爾頓酒店 萬豪
序
本書致力於論證這樣一個命題，即凡人也可以創造不朽。你可以建立一個流芳百世的品牌。你可以比你的競爭對手增長得更快。然而，要做到這一點，你需要了解的是：企業的大部分價值是由極少數人——極少數主要消費者——創造的。如果你能把忠實消費者變成你的信徒，他們就會為你宣傳，推動你進入增長通道。本書是你理解增長現象的指南。
本書講述關於零售、包裝消費品和旅遊業企業家的16個故事，他們正是這么做的。這些故事關乎愛和情感聯繫。這些企業家專注於他們的核心消費者，誓要了解核心消費者的希望、夢想和願望，由此創造出價值數十億美元的企業。
在這本書中，我們討論了8比1比率。一位忠實的消費者——一位信徒——通過向親朋好友進行口碑行銷可以產生8倍於其本人的消費額。此外，我們討論了2/20/80法則：2%的消費者直接貢獻20%的消費額，並通過推薦帶動80%的總消費額。他們為你提供超過150%的利潤，不需要折扣，直接購買產品和服務，並且年年如此。
本書是一本關於如何創建偉大品牌的故事書。然而，它講述的並不是天才，也不是偶然或運氣的故事，而是信徒、渴望者、品牌大使，以及你需要如何來培養他們。
大多數公司都沒有意識到這一點。他們仍在研究大眾群體；仍在推出最終很大程度上侵占其自身業務市場的產品；仍在推出那些消費者不予理會的“同質化”產品。
如果你經營的公司正是如此，你需要改變你的策略，對真正有效和真正重要的消費者進行調研，專注於那帶來20%銷售額並帶動80%總銷售額的2%的消費者。學習如何與你最好的消費者一起，像火箭一樣邁向高速增長。
本書中，沒有一位品牌塑造大師是從一個大師計畫開始的。他們當中，沒有任何一位是從第一天開始就在一頁紙上寫好策略，並肯定：“這就是我們要成為的樣子。”他們各自尋找自己的成功之路。儘管如此，他們的故事仍然透露出許多相通的道理。
要想成功，你必須在許多層面證明自己的存在——情感存在、智力存在以及關鍵時刻的存在。這就需要你保持好奇、謙遜，擁有自己的秘密武器，自主發明並且每天學習；需要你不在研究上而在開發上支出大量資金；切勿把第一次推出的產品當作結束；需要領導者關注自己的追隨者，並將追隨者視為全面合作夥伴；需要管理者把消費者當成老闆來對待；需要你既勇往直前，又居安思危——勇往直前承擔風險，居安思危建立憂患意識。
你應當從所謂的消費者“需求空間”（後文將對此進行解釋）出發。通過消費場合理解需求，進而理解消費者選擇的真正推動因素。本書致力於使你在讀過故事並完全整合了經驗教訓後，助你成功並對你創造（或再創造）的企業有所助益。
作者簡介
麥可J.西爾弗斯坦（Michael J. Silverstein）是波士頓諮詢公司最高產、出版作品最多的作者之一。獲得布朗大學經濟學和歷史學文學學士學位以及哈佛大學榮譽MBA學位，於1980年加入波士頓諮詢公司後，一直是波士頓諮詢公司研究消費者行為的全球領導人，也是公司執行委員會成員。他積極為零售產品和消費性包裝產品行業的全球客戶服務，是公司品牌推廣和創新方面的專家之一。
曾著有《消費升級：美國人的新奢華》（Trading Up: The New American Luxury）、《尋寶：新消費者的想法》（Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer）、《女性需求更高：如何抓住世上最大、成長最快的市場》（Women Want More: How to Capture Your Share of the World’s Largest, Fastest-Growing Market），、《十萬億美元戰利品：贏得中國及印度的新富階層》（The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly Affluent in China and India）。
迪倫?博爾登（DylanBolden）是波士頓諮詢公司研究忠誠行為的負責人。他於2002年加入波士頓諮詢公司，在達拉斯工作，是全球品牌推廣、顧客體驗、多渠道零售和戰略轉型領域的專家。迪倫取得哥倫比亞大學商學院MBA最高榮譽學位，畢業時取得貝塔伽瑪西格瑪獎章，還取得佛羅里達州立大學化學工程理學士榮譽學位。
盧恩?傑克布森（Rune Jacobsen）是公司研究全球消費零售業的全球負責人，供職於奧斯陸，畢業於挪威商學院，1999年加入波士頓諮詢公司，帶領過世界各地80多個零售項目。盧恩是市場轉型、增長策略、自有品牌開發、零售轉型和變革管理領域的專家，擁有食品、非食品、DIY、服裝、運動和家居零售業工作經驗。
羅漢?薩德（RohanSajdeh）1995年加入波士頓諮詢公司，是一名高級合伙人。就職於芝加哥，擁有豐富的消費品經驗，為世界各地的公司提供諮詢意見。羅漢持有西北大學凱洛格管理學院管理碩士學位、劍橋大學國際關係哲學碩士學位以及悉尼科技大學商學學士學位（同時獲得大學獎章）。
