德魯克的事業理論
什麼是事業理論?
德魯克早在1954年提出事業理論.德魯克經常問企業家和管理者的問題是“我們的業務是什麼？”、“我們的客戶是誰？”、“客戶的認知價值是什麼？”領導者和管理者對這些問題的理解準確與否，在很大程度上影響甚至決定著企業的興衰成敗。
這些假設包括如何看待市場，如何鑑別顧客和競爭者以及他們的價值和行為；包括對技術及其發展的態度，對本公司的優勢和弱點的認識等等。
每一個組織，無論其是否為商業性的，都會形成自己的事業理論。應該說，一個具 有清晰、一致和目標集中的特點的有效理論能夠產生巨大的能量。
例如，在1809年，德國政治家和學者洪堡就是憑藉著一套關於大學的激進理論創立了柏林大學。在此後長達100年的時間裡，直至希特勒上台前，他的理論決定了德國大學的面貌，特別是在學術和自然科學研究領域中。1870年，德意志銀行的創始人和首任總裁，第一位全能銀行家——喬治·西門子，成功地推廣了一個同樣清楚的理論：在工業化進程中用企業家融資的方式將停留在農業社會中的四分五裂的德國統一起來。經過20年的苦心經營，德意志銀行終於成為歐洲最大的金融機構。它將這一優勢地位成功地保持至今，其間經歷了世界大戰、通貨膨脹和希特勒的破壞，始終未有動搖。同樣，在19世紀70年代，三菱公司藉助 於一套清晰的和全新的事業理論，在短短的10年時間裡成為新興的日本工商業的領導者，在其後不到20年的時間裡又成為第一家真正意義上的跨國企業。
事業理論的假設問題
我們的事業是什麼？
誰是我們的顧客？
他們在哪裡？
客戶認知價值是什麼？
我們的事業將是什麼？
注意人口趨勢、經濟、流行、競爭的變化
投入心力於市場的種種變化
滿足顧客未被滿足的欲望
環境的哪些變化對我們事業的特色、使命、目標造成了不容忽視的衝擊？
我們的事業應該是什麼？
哪些機會我們可以去開創?
需要有計畫的放棄一些事業
事業理論的組成
事業理論由三個部分構成。
第一，有關組織外部環境的假設：社會及其結構、市場、客戶和技術。
第二，有關組織特殊使命的假設。
在第一次世界大戰和之後的幾年裡，西爾斯百貨公司形成了有關自己使命的假設：服務於美國家庭需要的採購員。十年後，英國的馬獅公司成了第一家取消階級差別的零售店，它的口號則是甘當英國社會階層交流的中介人。AT&T也是在一戰和之後的幾年中明確了自己的使命：讓每一個美國家庭，每一家美國企業都能裝上電話。組織的使命不一定都像前幾家這樣野心勃勃。GM的態度就要謙虛得 多——用阿爾弗雷德·斯隆先生的原活來說，就是“成為地區性機動運輸工具業”的領導者。
第三，為完成企業使命所必須的核心競爭力假設，
例如，創立於1802年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在於培養值得信賴的領導人。馬獅公司在30年代認為其核心競爭力是識別、設計和開發它所銷售的——而非購入的——商品的能力。AT&T在20年代則認為自己的核心競爭力是它在技術方面的領導地位，因此能夠在不斷提高服務水平的同時穩定地降低費率。
外部環境的假設決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設則決定了哪些結果在組 織眼中是有意義的。換句話說，即從總體上講他們認為自己應該為經濟和社會作出什麼樣的貢獻。最後，核心競爭力的假設說明公司為了保持自己的領導地位所必須具備的特長。
設計一套清晰、一貫和有效的事業理論可能意味著多年的艱苦工作、反覆思考和探索實踐，然而，任何組織要想取得成功都必須擁有一套自己的事業理論。
德魯克的事業理論事業理論的特點
有效的事業理論應該具備那些特點呢？以下四項就是最起碼的要求：
1.環境、使命和核心競爭力的假設都必須是符合現實的。
在20世紀20年代，當4名身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙·馬克（SimOn Mark）和他的三位姻兄，決心將一家乏味的小零售店發展為不同社會階層交流的中介時，第一次世界大戰爆發已經極大地動搖了英國的階級秩序。當時，成功的銷售商的核心競爭力是選貨。馬獅公司認為，銷售商比生產商更了解顧客。因此，應該由銷售商，而不是生產商來設計產品，開發產品。銷售商應該去尋找能夠按照自己的設計生產產品和滿足自己成本要求的生產商。對銷售商的這種新定位還要花上5～8年的時問才能取得成果，才能讓那些傳統的供貨商接受，後者總是視自己為“製造商”而非“分包商”。
2.三個方面的假設必須相互協調。
在通用汽車公司幾十年長盛不衰的歲月里，這一條起了至關重要的作用。當時通用汽車公司關於市場的假設與它的最最佳化生產流程就協調得非常好。在20年代中期，通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：製造流程的財務控制和資本配置理論 。
由此出發，通用汽車公司發明了現代成本會計和第一套合理的資本配置程式。
3.事業理論必須為整個組織內的成員所知曉和理解。
這一要求在組織的創建階段比較容易實現。此後，隨著組織日漸成功，它越來越傾向於將自己的理論視為當然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養成了得過且過的風氣，凡事只求能夠走捷徑。考慮問題只以是否有利於自己出發，而不再以是非為依據。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業理論變成了“文化”。“文化”是不能代替規則的，而事業理論恰恰就是一種規則。
4.事業理論必須不斷經受檢驗。
它不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它只是一個假說，是一個試圖解釋持續變化的事物——社會、市場、顧客和技術——的假說。因此，任何一個事業理論必須具有自我革新的能力。
事業理論不可能萬世長存
有的事業理論極為成功，多年來一直指導著組織的活動。但是，既然它是人類的創造物 ，就不可能萬世長存。事實上，從今天的情況來看，幾乎沒有哪個理論能夠長期有效。最終，每一個理論都會過時而不再有效，只要看看今天那些曾在20年代盛極一時的大企 業，就可以真切地了解這一點。通用汽車公司和AT&T如此，IBM也不例外。它發生在今天秉承全能銀行理論的德意志銀行中，同時也出現於正在快速解體的日本人的Keiretsu（日式企業集團，由於歷史淵源和財產上的交融關係形成的一組日本企業——譯註）身上 。
在事業理論過時的情況下，幾乎每一家組織的第一反應都是保護性的，最常見的作 法是像駝鳥一樣把頭埋在沙堆里，假裝什麼事也沒有發生。第二個反應則是修修補補， 80年代早期的通用汽車公司和今天德意志銀行莫不如此。一家又一家以德意志銀行為“主辦銀行”的正業突然地和完全出乎意料地陷入危機，表明這家銀行的事業理論已不能適應今天的市場環境。也就是說，德意志銀行再也做不到它力圖實現的目標：對現代企業進行有效的控制。修修補補從來都只能是權宜之計。相反，當你的事業理論第一次出現過時的跡象時，就應該開始重新進行思索，究竟哪一種假設——關於環境、使命和核心競爭力——最準確地反映了現實，同時也應該清醒地意識到，歷史上傳承而來的曾伴隨你成長的假說已經不適應今大的形勢了。
怎么辦？立即著手開發具有防護作用的保健手段——在組織內設立一種對事業理論進行系統監測的機制。有必要進行早期診斷。最重要的是，對於已經陷入停滯狀態的理論必須立刻採取行動改變政策和措施，將組織的行為同其所面對的環境的新現實協調起來，對其使命以及需要發展和取得的新的核心競爭力進行重新定義。
保健方案
只有兩個保健方案可供選擇。但只要能夠協調一致，它們就足以保持組織的警惕性，足以實現理論和組織本身的迅速轉變。
第一個方案為主動放棄。每隔三年就要對本行業內的每一種產品、每一項服務、每一項政策、每一條銷售渠道進行一次徹底的論證。如果我們在某些方面還沒有做到，我們是否已經開始做準備。通過對現有的政策和方針進行論證，組織可以在此過程中重思自己的理論，迫使自己不斷檢驗其假設，及時向自己提出問題：五年前看來非常有效的理論為什麼到了今天就開始失效了呢？是因為我們犯了錯誤，還是因為舉措不當？或者錯不在我們，僅僅是由於理論已經過時？
缺乏有系統的和目標明確的主動放棄手段，一個組織就會陷入事務性工作。它會將最寶貴的資源投入不應涉足的或本該放棄的工作中。而這樣一來，就會造成資源緊張耗費了大批有才幹的員工的時間，他們本應該把精力用於開發新的事業機會，因為市場、技術和必須的核心競爭力都在不斷變化。換句話說，當企業的事業理論變得過時後，它將無法對新的市場機遇作出創造性的反應。
第二種方法是研究公司外部環境的變化，特別是研究公司以外的顧客。近幾年來，經理下到第一線頗為時髦，這當然很有必要。然而，儘可能多地了解顧客也是同樣重要的——信息技術在這方面的貢獻最大，值得注意的是，轉折點的早期信號很多呈現在組織內部或其現有客戶身上。它幾乎總是發生在公司以外的顧客那裡，他們在人數上總是多於現有顧客，即使是當今零售業的巨人沃爾一瑪特也只占有美國消費品市場的14％，這意味著還有86％的客戶落在公司的市場之外。
這一方面最典型的案例就是美國的百貨業。20年前，百貨公司正處於鼎盛時期，它們占有美國30％的非食品零售市場。他們不斷地對自己的客戶進行研究和追蹤調查。然而，對於代表著70％市場份額的公司之外的客戶，他們卻完全忽視了。他們簡單地認為沒有必要在非顧客消費者的身上下功夫。他們的事業理論假設，只要顧客買得起，就一定會到百貨公司購物。在50年前，這一理論是符合現實的。但是，當嬰兒潮的一代成長起來之後，情況已經變得完全不同了。對嬰兒潮一代中的主要購買成員——受過教育的雙收人家庭的主婦——來說，價格已經不再是購物決策中的決定性因素。時間成了最優先的考慮因素，因為這一代婦女沒有時間去百貨公司購物。百貨公司把眼光緊盯著自己的顧客，直到幾年前，他們才意識到這一轉變，商機轉瞬即逝，再要想挽回嬰兒潮一代婦女的青睞已是難而又難了，百貨公司們只知道顧客的要求至關重要，但這還遠遠不夠，他們必須了解整個市場的走向。
