德國德勒斯登銀行德國德勒斯登銀行(Dresdner Bank AG)
德國德勒斯登銀行官方網站網址:http://www.dresdner-bank.com/
德國德勒斯登銀行簡介
2001年,德勒斯登銀行被全球第四大金融集團安聯集團收購。
德勒斯登銀行股份公司（Dresdner Bank AG，簡稱“德勒斯登銀行”）成立於1872年，總部位於德國的法蘭克福。德勒斯登銀行是德國的與德意志銀行、德國商業銀行並列的三大銀行之一，世界500強之一。1995年併購克萊沃特-本森（Kleinwort Benson），2001年併購Wasserstein Perella & Co.，組建成其投資銀行部門：德勒斯登-克萊沃特-華瑟施坦（Dresdner Kleinwort Wasserstein）。
德勒斯登銀行客戶管理的借鑑與啟示
Bilfinger + Berger AG, Dresdner Bank德勒斯登銀行是德國第二大國際化商業銀行，其客戶關係管理的核心思想是將客戶作為其最重要的資源，通過完善的客戶服務和深入的客戶分析來滿足客戶的需求，保證實現客戶的終生價值，從而更好地為銀行創造利潤。認真研究分析該行先進的客戶關係管理方法對完善農行的客戶經理制、提高對重點客戶的服務水平等有著很好的借鑑和啟示作用。
以“客戶為中心”的組織構架
德勒斯登銀行的內部組織屬典型的事業部制，分事業部和功能部兩大部分。事業部是經營和利潤中心，包括個人銀行、私人銀行、公司銀行、投資銀行和機構重組等五大塊，各塊之間相互獨立，並各自獨立下設分行和營業網點；功能部是管理、服務和控制部門，包括財務管理與控制、風險管理與控制、人力資源和信息技術等四大塊，人員主要集中在總行。
這種內部組織構架明顯體現了以“客戶為中心”的先進的經營理念。一是按客戶分類設定事業部，有利於對客戶需求的深度理解和全面把握，從而提供差別化服務。二是功能部主要是為事業部提供支持和服務，體現了“前台服務客戶，後台服務前台”的原則，便於按客戶需要組織業務流程，擯棄按內部管理或按產品導向組織業務流程的傳統做法。下面主要以公司銀行為例說明其組織結構。
總行執行委員會共有十名成員，由CEO和各部門的負責人組成，是該行的最高行政決策和執行部門。公司銀行將全國劃分為法蘭克福、漢堡、慕尼黑、杜塞道夫等七個區，每區設一個分行，公司客戶的總部設在哪區就由哪區分行全權負責該客戶及其下屬子公司的所有業務。每個分行只設一個CEO，下設若干個客戶經理組和CEO辦公室、國際金融產品、交易與客戶服務、證券類產品銷售等四個部門。整個分行都是前台部門，直接辦理業務。在轄區內的其他城市，設有少量的客戶經理室，如漢堡分行在漢諾瓦等2個城市設有客戶經理室。
“一站式”的客戶經理負責制
德國德勒斯登銀行銀行“一站式”的客戶經理負責制，包含兩方面的含義：一是指每個客戶，包括跨國公司、大型企業集團，不管其有多少個下屬子公司、附屬公司和控股公司，都只有一個客戶經理全權負責其業務；二是客戶經理是客戶的金融總顧問，不僅要做好客戶的拓展、管理與維護，而且要為客戶提供包括戰略規劃、市場研判、投資專家、理財顧問、業務操作等一系列的綜合金融服務。因此，其客戶經理的職能發生了很大的變化，眼光已不再僅僅局限於信貸業務或其他產品銷售上，而是注重為客戶提供全方位的綜合服務。
每個客戶經理都是一個利潤點，不僅是管理客戶，而且直接受理客戶業務，業務許可權也較大，比如，在其授權範圍內可決定具體客戶的產品收費標準，在同風險部派駐的風險經理共同簽字後即可發放在風險經理審批範圍內的貸款。超過風險經理的審批許可權時，則由風險經理向總行申請授權，客戶經理有權解釋和申辯。因此，從一筆貸款的受理到發放基本只有2個環節，第一個是分行的風險經理，第二個是總行的風險部，而沒有其他的中間過程。
德勒斯登銀行的這種客戶經理負責制，是2003年才創建的，目前已取得明顯成效，從根本上解決了決策鏈條過長，內部工作效率低等問題。如漢堡分行採用這種體制後，大力進行機構重組，實行中心化管理，將原來分散的客戶經理辦公室基本都集中到了漢堡，全區原來8個國際業務單證部已削減到3個，與三年前比，人員減少了約40％，但效益提高了30％。
高效的客戶行動組
“一站式” 的客戶經理負責制無疑對客戶經理提出了很高的要求，但客戶經理不是萬能的，越來越複雜的金融產品不是一個人所能全部掌握的，因此，客戶經理背後必然要有強大的支持力量。目前，該行客戶經理除直接在內部網上獲取總行提供的各種信息和數據之外，公司銀行內設立的客戶行動組起到了關鍵的支持作用。
從客戶角度看，每個客戶都只有一個客戶經理全權為其負責，其只需與該客戶經理聯繫就能處理所有業務，方便快捷。對具體的金融產品，客戶也可直接與相應的產品經理聯繫；對客戶經理而言，當需要具體的產品支持時，只需直接同該客戶的行動組成員聯繫，完全不必同產品經理所在的部門領導聯繫或商量，也不必同該產品的總行研發或支持部門聯繫，內部效率很高；對產品經理而言，其負責具體某種或某類產品的銷售和服務，一方面容易精通業務，發揮專長，一方面本身又是客戶行動組成員，個人業績與之相聯，不容易內部扯皮。
這種客戶行動組是德勒斯登銀行的獨創，它不僅有效解決了對客戶經理的支持問題，而且分工明確，職責清楚，易於發揮各自專長。產品經理對其負責的產品基本都了如指掌，而客戶經理基本是按行業劃分的，可以潛心研究本行業的情況，成為該領域的專家。專家多了，服務質量、銀行形象提高了，客戶也滿意了。
可定製的服務與產品
如何使自己的服務和產品具有USP價值（獨特的銷售點）是各行競爭的焦點之一，也是客戶關係管理的重要內容。德勒斯登銀行在以下幾方面做得很有特色：
首先，強調為客戶度身定做服務與產品，而不是簡單地向客戶銷售固定產品。該行利用其客戶經理負責制的優勢，主動幫客戶進行分析，設計出滿足客戶要求符合客戶利益的產品組合和服務方案，實現銀行與客戶的雙贏。例如，公司銀行的保險業務，銀行並非簡單地銷售普通的保險產品，而是客戶經理在保險專業人員的配合下，為公司客戶設計符合其總體財務狀況支持其長遠發展的各種保險組合。又如，對於目前較為豐富的現金管理和支付類產品，銀行可按客戶需要提供包括現金歸集、跨國支付等多種功能，客戶還可選擇由銀行辦理或是通過電子銀行自主辦理。以企業銀行和網上銀行為核心的電子銀行又有不同的版本，如個人版、中小企業版、企業集團和跨國企業版等，不同版本的功能、價格和操作方式也不同。客戶經理要幫助客戶選擇最合適的版本，並剪裁系統功能。
其次，該行提供一些獨有的深受客戶歡迎的產品和服務。如，企業走向國際化的第一步往往要在外國銀行開戶，但由於對語言、法律和法規的不熟，經常碰到困難。為此，該行與其他外國銀行簽署協定，在公司銀行總部設有專人負責為企業到外國銀行開戶，企業只需與其客戶經理聯繫，銀行就能代辦手續並提供所有相關的檔案。又如，該行將國際支付細分為對外支付（借記戶頭在德國境內）和國際間支付（借記戶頭在德國境外）兩類。目前，雖然國際間支付的總量很小，筆數和金額都只占支付總量的2％左右，但卻是最複雜，也是客戶最頭痛的一種。為此，該行公司銀行總部設專職小組並提供相應電子產品為客戶服務。
強大的信息技術支持
實施客戶關係管理離不開信息技術的支持。德勒斯登銀行的信息技術支持不僅體現在為客戶經理提供了包括風險定價、客戶財務分析和經營管理、客戶關係往來信息管理等多種功能強大的套用軟體，使客戶經理可以實時了解客戶信息，掌握客戶的全面、準確和最新情況。更主要的是其具有配套的研發機制。客戶經理負責產品的銷售、服務和信息反饋。產品部門負責產品的規劃、管理與維護。而ＩＴ部門則根據產品部門的需要和規划進行技術開發。技術和業務之間始終有個對應關係，之間不易脫節，從而保證推出的產品能較好地滿足客戶的需要。
借鑑和啟示
金融產品具有高度的同質性。在拼搶優質、高端客戶的激烈競爭中，我們必須精深理解客戶的需求，努力提供別人所沒有或提供不了的服務才能立於不敗之地。目前，我們已經採取了很多有效的措施和辦法，比如加強對重點客戶的行銷和貸後管理等，但筆者認為，仍有很大的局限性，突出表現在以下幾方面：
一、客戶經理工作的著眼點主要仍局限在信貸業務或產品銷售上，沒有完成向全方位綜合服務的轉變；
二、重點客戶的客戶經理組人員構成不合理。這種以各級管理行分管客戶經理和經營行管戶客戶經理組成的客戶經理組，由於各人的背景知識雷同，不易取長補短，難以形成強有力的服務團隊；三是客戶經理缺乏有效的業務和技術支持；四是決策鏈條過長。
要提高農行的競爭力，我們必須切實轉變觀念，真正以客戶為中心，將客戶資源結合到自身的核心競爭力之中。從對德勒斯登銀行的分析中可看出，要做到這點，不是一件簡單的事，而是一項涉及到組織構架、業務流程和信息技術支持的複雜的系統工程。當前，我們可以從以下幾個最緊迫的關鍵點著手，加快內部改革：
一、儘快研究進行事業部制的改革，可先試點或先組建大型企事業銀行部，切實提高對重點客戶的行銷和服務水平。在現階段，對部分重點客戶，省、市分行除明確分管客戶經理外，建議指定科技和銀行卡人員，與分管客戶經理共同組成客戶服務小組，明確責任，減少內部協調環節。
二、利用全國數據中心，著手研究客戶經理支撐軟體，儘快引入客戶關係管理，加強深度數據挖掘，加速推進信息化。
