概述
最具影響力的管理思想平衡計分卡絕對不是“又一個時髦的管理概念”，當然更不是莫須有的所謂“過時概念”。在《哈佛商業評論》去年評選的”80年來最具影響力的管理思想中，他穩穩地占據了一席之地。如果對財富500強企業做一項調查，會發現在這些龐然大物中有半數以上是平衡計分卡的信徒。
積分和平衡《哈佛商業評論》全程記錄了平衡計分卡的產生與發展。可以說，平衡計分卡主要經歷了兩個發展階段。在第一個階段，平衡計分卡展現在人們面前的是一套全新的績效管理體系，這套體系注重的是績效指標的完善和平衡。而在第二階段，烽火獵聘認為這套績效管理體系演化為一種戰略管理工具，戰略的制定、溝通、執行和調整均能藉助這個有效的工具完成。
把計分或者說績效評測作為一種管理手段，這種思想由來已久，並且是幾乎所有領先公司在管理上的一個重要特徵。信奉績效評測的管理者們相信，如果沒有評測就無法管理。為了評測，就要制定一些評測企業健康狀況的指標（比如客戶滿意度），以及設定要達到的目標，然後把實際測得的結果與預定目標對比，找出差距及其原因，並且想出解決的辦法。這也就是我們通常所說的憑數字和事實進行管理。
但是過去的績效評測，往往僅限於評測財務指標。然而，財務指標是一些滯後的指標，他們只能說明你過去的行動取得了那些結果，至於驅動你業務的一些關鍵因素有沒有改善，你朝著戰略目標邁進了多少步，你仍然無從知曉。
平衡計分卡的出現，完全改變了財務指標一統天下，績效測評指標極端失衡的狀況。他並沒有拋棄財務指標，而是在此基礎上又引入了客戶，內部流程和學習與成長這三個方面的指標，這些新指標衡量的正是企業良好業績的驅動力。這四個指標合起來，構成了內部與外部，結果與驅動因素，長期與短期，定性與定量等多種平衡，從而為企業的績效評測管理，提供了立體，前瞻的評測依據。
戰略地圖1996年發表在《哈佛商業評論》1/2月號上的Using th Balance Scorecard as a Stratigic Management System疑問，標誌著平衡計分卡從一種績效管理體系躍升為一種戰略管理工具。而2000年9/10月號的Having Trouble with Your Strategy? Then Map it疑問，則顯示出這種戰略管理工具已經走向了成熟。在這篇文章中，平衡計分卡創始人卡普蘭和諾頓開發了“戰略地圖”這個工具。
對數百家公司的研究使卡普蘭和諾頓認識到，戰略管理指南莫過於執行戰略，而執行戰略指南莫過於是員工懂得戰略。在他們倡導的“戰略中心型”組織中，戰略不是企業高管人員的事，而是每個人的事。只有每個人都領會了公司的戰略，整個企業才能變成一架協作有序，不可阻擋的戰略機器。
戰略地圖是一幅畫，這幅畫能夠清晰地勾勒出企業把行動和資源——包括公司文化和員工知識等無形資產——轉化為有形的顧客和財務結果的過程。在戰略地圖中，平衡計分卡的財務、客戶、內部流程和學習與成長角度形成了一環套一環的因果關係鏈，這個鏈條的一端是企業希望獲得的結果，另一端是這些結果的驅動因素。
最終，平衡計分卡有了這樣的定義：“簡單說來，平衡計分卡表明了企業員工需要什麼樣的知識、技能和系統{學習和成長角度}，才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）”。當然，支撐這個定義的，是定義中沒有提到的績效管理和考核體系。
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。儘管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
特點
平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。
平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：
(一)平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨著全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
(二)平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。
(三)注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。
(四)平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬採取什麼行動，然後通過評價來證實下屬是否採取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者並不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計並監督實施的，但是，由於專業領域的差別，財務專業人士並不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。
(五)平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今資訊時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，儘量減少信息負擔成本。
實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFOMagazine的合作調查，企業中少於十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關係。儘管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，並使其成為員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查，企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少於15%的時間關注於戰略及其執行問題。過於關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標的取得和分析，是一個複雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，並對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來，企業的管理層已習慣於僅從財務的角度來測評企業的績效，並沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯繫在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。USM&U常務副總裁對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，儘管財務結果並不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
