從1999年起， 上海寺岡的銷售和利潤在全國商業衡器行業中名列第一，市場占有率高達80%。上海寺岡從創辦時默默無聞的幾十人小廠成為目前中國衡器界商業衡器的最大製造商和銷售廠商，化被動為主動，勇於開拓海外市場是上海寺岡成功發展的關鍵。首先是降低成本，擴大國產化率，在保證質量的前提下尋找國內供應商代替國外進口商。經過幾年的努力，到1999年寺岡公司零件的平均國產化率已超過了60%，有些型號的產品甚至已超過了90%。其次是加強質量管理，保證產品質量。寺岡公司建立了一套 嚴格的質量管理體系，所有零件入庫存前都要經過IQC的嚴格檢驗，以保證倉庫內的零件100%都是合格品，公司還成立了一個QA部門，對生產過程進行嚴格監督，發現問題及時尋求解決問題的對策。1998年，寺岡公司終於獲得了日本通產省頒發的“ 指定外國製造事業者指定書”，這是一份相當於ISO9002認證的質量管理認定書。從此，寺岡公司出口日本的計量器具再也不用經過日本通產省的檢驗了，大大縮短了產品的交貨周期。此外，寺岡公司現有產品幾乎都通過 了歐共體的EC認證、OLML認證， 美國的UL認證和FCC認證，澳大利亞的AS認證，這就為公司的產品出口美國、歐洲、澳洲，乃至全世界鋪平了道路。
1999年，上海寺岡制定了“JUSTINTIME”的銷售策略，通過內部調整，將出口交貨的生產周期由原來日本規定的3個月縮短至2－6周，大大提高了代理的銷售興趣。是年，公司的出口額突破了1000萬美元大關，利潤超過1400萬元，比1998年增長了一倍多，實現稅收收入568．8元，人均生產總值72．1萬元，人均創利稅10．3萬元。今年1－5月份，公司的出口額已超過了600萬美元，估計到今年年底出口額會超過1400萬美元，銷售額將超過1．9億元。
重視新品開發，尋求新的市場是上海寺岡公司不斷壯大的另一秘訣。寺岡公司每年投資150多萬元用於新產品開發，以滿足不同客戶的需要。公司設有兩個技術開發部，各自承擔不同的開發任務，每年都有5－8種新產品問世。目前公司的產品已由原來的2種發展成今天的40多種，涵蓋了商業、工業、郵電、醫用等各個領域。
上海寺岡電子有限公司堅持以市場為導向，積極開發換代產品，從而擴大了出口規模。1998年公司針對瑞典和挪威兩個國家的超市特點，開發了DS－860系列的電子掃描秤，由於這個產品將秤台和掃描器與POS機相連，直接將秤重數據及掃描住處傳遞給POS機，這樣顧客就可以直接將需要秤重和不需要秤重的商品一起拿到收銀台結帳了，因此受到客商的青睞。1999年向瑞典和挪威出口了2000多台，銷售額增長了多萬美元，預計此後還將有新的突破。
由於上海寺岡電子有限公司為國家出口創匯作出的突出貢獻，從1996年以來已連續4年被上海市外商投資企業協會評創匯創利“雙優”企業，1997年起 連續3年被評為全國外商投資“雙優”企業。
在技術方面，自1993年初公司開始在中國開展業務以來，一直採用MRPⅡ軟體包來計畫公司的採購和生產，為庫存而生產維持了將近三年時間。這個時候，生產嚴格依賴於三個月以前對產品的銷售預測，因為許多零件的交貨期是3個月，也就是所採購的零件必須用於預測生產的產品，而不可以用於未做預測的產品的生產。MRPⅡ最大的特點是按庫存生產(Make to s tock)、按訂單生產(Make to order)、按訂單組裝(Assemble to order)、按訂單設計( Engineering to order)，也就是所採購的零件必須用於預測的產品，而不可以用於未做預測的產品的生產。
隨著市場的開放和突破國界的市場競爭，銷售人員逐漸要求生產部門縮短從訂貨到交貨的周期，來提高產品的市場競爭力，同時減少因市場變化對產品銷售產生的不可預測性。這樣，對公司管理層所提出的課題便是在不犧牲庫存數量的前提下，在最短的時間內完成對客戶訂單的生產和交貨，提高生產的靈活性，即JIT生產方式。
由於這樣的考慮，公司開始研究這一生產方式和尋找靈活的ERP軟體，尤其在製造模組方面。1996年下半年，日本總部、新加坡亞洲區總部和中國公司共同決定統一導入Baan- IV ERP PACKAGE。
經過6個月的評估，公司確認Baan的軟體擁有完整的企業業務解決方案，其中包括製造、財務、分銷、服務和維護運行，更擁有能幫助提高企業業務的DEM——動態企業建模。它能讓企業在複雜萬變的競爭環境中，不斷適應市場變化和自身組織結構變化的需求，以期達到最科學有效的管理和理想的效益。因此，公司從注重實際需要來選型，接受了Baan 的ERP軟體， 開始實施並推廣新的生產體系。
Baan-IV在上海寺岡電子有限公司的實施可以分為3個階段:
1. 1997年6月～1997年9月完成實施分銷模組(Distribution Module)全部和製造模組(Manufacturing Module)中的車間作業控制(Shop Floor Control)。
2. 1997年10月～1997年11月完成實施財務模組(Finance Module)全部。
3. 1997年12月～1998年3月完成實施製造模組(Manufacturing Module)除SFC以外的全部。
我們公司的項目小組、Baan中國公司和Vedatech中國公司共同合作實施，總共花了9 個月時間，按預定的各項目標成功完成，並在今年4月底結束了新舊系統的平行運行，全部轉入Baan-IV PACKAGE的實施，我們總結了下列幾方面的經驗，可能對其他用戶有借鑑之處。
1. 確定明確的實施目標企業需要改善管理，即使對經驗再豐富的ERP諮詢專家來說， 他也不可能比企業自己的最高領導層更了解哪些地方需要改進。因此，企業必須制定出具體的實施目標，即我們需要ERP廠商做到什麼?
比如:根據我們公司的業務情況，我們對製造方面訂出兩個目標:
(1) 產品交貨周期——必須將收到客戶訂單到交貨的周期控制在2～6周，不管有沒有銷售預測，其中80%訂單的交貨期不超過4周。
(2) 零件與半成品庫存不超過1.3個月銷售的原材料的原價，成本庫存不超過0.5個月銷售的原材料的原價。
2. 研究ERP軟體的作用通常ERP-PACKAGE可以提供給用戶很多方法或者是工藝流程(routine)，這些東西都融入了許多不同的管理方法和解決業務問題的解決方案，這需要用戶自己去研究、測試，弄清楚。比如，Baan的項目模組(Project Module)可以提供給用戶解決按訂單組裝(Assembleto Order)這種生產方式的許多問題，但是對於像我們這樣的製造廠商，有30多種型號的產品，每一種型號有100多個不同的變型產品，而即使是這樣不同的變型產品又分別是一個標準物料(Standard Item)，那么用其它的辦法，是不是可以做到同樣的按訂單組裝如果可以的話，又怎樣來預測零件的購買和以後用確定的客戶訂單來消耗這些預測的零件，來避免按訂單訂貨這樣的情況發生?如何用靈活的預測方式做到庫存最小而減少公司經營的風險?
3. 尋找企業業務流程與ERP系統的結合點有了目標，就要深入了解Baan系統所提供的方法，尋找二者結合點，並不斷調整公司自身的業務流程、組織、功能;或是Baan的方案、工藝流程，使二者相適應。
4. 項目小組的協同工作在公司範圍內實施ERP軟體，有可能會使組織、業務流程與功能發生變化，因此成立一個由企業最高管理層及各個業務部門人員組成的項目小組顯得尤為重要，而不是單純由IT部門去實施整個過程。在我們這次的實施中，環境和一些基礎數據的管理以及一些開發工作由IT部門負責，具體實施方面全部由IT部門和每個業務管理部門進行協調和實施。特別是分銷模組(Distribution Module)的實施，涉及到銷售、生產、採購、倉庫、財務等多個部門，這樣必須由整個小組協同工作，確定方案。
例如我們在實施分銷模組時發現，如果不同時實施製造模組中的車間作業控制(Shop Floor Control)，生產訂單的領料和生產完成後的反衝將會變得非常複雜，我們有一個模型，一共要用1000多種零件，這樣的話，倉庫管理員根本無法在生產完成後做庫存事務(In ventory Transaction)。
5. 建立好完整的基礎數據和業務管理規則是實施ERP的重要保證一些通用的數據，如物料編碼系統(Item Coding System)、倉庫庫位、供應商及客戶等等，這些工作需要企業內部首先建立一個登錄的規則，然後才可以建立數據。
在我們公司，增加一個新的物料(Item)或物料單，必須由生產技術部填寫業務聯絡書，才可以由電腦部錄入。增加一個客戶，必須由銷售人員填寫新客戶登記表，將各相關信息填入由電腦部錄入。零件報廢必須填寫報廢單(Damaged report)才可以作庫存調整等等。只有建立好完整的基礎數據和業務管理規則，才能保證ERP能夠有效地實施。
