什麼是家族企業文化
家族企業文化是指在家族企業中以血緣關係為基礎，以家的管理模式為特徵的企業文化。
家族企業文化的特徵
其特徵主要表現為： 1、權威與親情交織的“家文化”。家是寄託溫情的港灣，是存在著家長的絕對權威和相互寬容的組織，是扶助成長和老有所養的依靠。“家文化”是家長權威和家族親情關係的文化。這種企業文化表現為獨斷、權威、事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老闆指揮為主。
2、家族利益高於一切的“家族主義”。“家族至上”的群體意把成員個體完全歸屬於家族,個人利益服從家族群體利益,追求家族的興旺、發達和榮耀。這種為了家族的利益,為了光宗耀祖,可以產生強烈的成就動機,促使人們去追求事業的成功。家族主義還表現為家族成員要相親相愛、相互幫助、相互扶持、同舟共濟人，創業依靠家長,成功惠及家族。
3、子承父業的“繼承制”。在中國的傳統文化中,以父家長為中心,以嫡子繼承為基本原則在中國延續了數千年。要維持家族的延續,一脈相傳,兒子就要傳承父輩的事業,並將之發揚光大以振家風,提高家族的社會地位。如果大權旁落在外人手中則被認為是“將祖宗的家業敗壞在自己的手上”。
4、血緣關係以外的“低信任度”。家族企業中，血緣關係是信賴的基礎,信任只存在血親關係之中，先天的無血緣關係形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據內部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關係的親密程度進行取捨。家族企業的領導者（核心圈）由創業者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關係的近親組成,一般崗位由遠親和朋友組成。
5、血緣關係下的凝聚力與離心力共存。一方面，家族企業創業初期，由於血緣、親緣等親情關係的家族成員一榮俱榮、一損俱損，大家在追求家族利益感召下，可以暫時放棄（甚至犧牲）個人利益，不怕苦、不怕累、不計個人得失，擰成一股繩，共謀企業的發展。另一方面，由於成功後的成果是靠親情進行分配的機制，不能夠滿不同的家族成員的利益欲望，他們為了追求各自的利益就會形成不同的利益群體與核心層明暗、軟硬對抗，矛盾增多，不斷激化，離心力加大，企業發展困難。
6、建立在家長權威基礎上的“獨斷專行”。一方面，企業領導的獨斷、權威、事必親恭，在員工中產生一種懼怕、按老闆的指示行事的心理態勢；另一方面，由於家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業利益高度一致，大家為著共同的目標而努力，所以家族企業容易協調各部門的關係，政令通達，易於控制與管理。
7、家族利益一致基礎上的“高保密度”。家族成員身居要職，掌握著企業的核心秘密，由於家族利益和企業利益高度一致，他們會嚴守秘密，而使自己的企業在激烈的競爭中立於不敗之地。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業的管理成本。
家族企業文化創新的措施
家族企業成功之後容易滋生自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這勢必阻礙企業的進一步發展。家族企業必須跟上時代的步伐，在進行管理創新的同時，進行文化創新，把現代優秀企業文化融入家族企業文化之中，實現企業的可持續發展。為此，家族企業必須從自身的實際出發，重構企業文化。 1、強化家族企業文化與現代企業文化的融合。現代企業的競爭實質上是文化的競爭，是積極文化與消極文化的競爭，是開放文化與保守文化的競爭。積極、開放的現代企業文化具有拼搏、奮進、靈敏、寬容、理性、民主的精神，無論環境怎樣變化都可以贏得主動；消極、保守的家族企業文化具有排外、唯親、集權、專斷的特徵。家族企業文化與現代企業文化融合，必須對原有的家族血緣文化進行理性的變革，客觀的保留與摒棄。家族企業要克服家族情結的纏繞，加強家族企業文化與現代企業文化的結合，探索如何將現代企業制度和管理模式與家族企業文化有效融合的道路，要緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。只有這樣，中國家族企業才有可能自我完成企業制度變遷。
2、強化家族企業文化與人本文化的融合。人本文化實質上是從人的本性，如需求、發展、平衡出發，以關心和滿足人性為基礎，激發人的積極性、主動性、創造性的發揮的企業文化。家族企業文化容易形成相對封閉、家族有優越感、偏聽偏信、任人唯親心理態勢，嚴重傷害非家族企業成員。構建平等、和諧的人文氛圍，要放棄重資產輕人力的管理理念，要放棄專制的企業文化，要做到對內以全體員工為本，對外以顧客、用戶為本，要提倡平等、公平、公正意識，要與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。這樣員工才會感到自己是企業的主人，才會認同企業的價值觀與長遠目標，才會發自內心地去為企業發展貢獻自己的力量。
3、強化家族企業文化與社會型的企業文化的融合。家族企業要放棄利潤第一的企業文化，追求社會效益最大化的企業文化。利潤最大化是每一個家族企業追求的目標，但是企業利潤最大化不能以損害社會利益為代價，如果損害了社會利益即使取得了利潤最大化，也只能是一時的，從長遠來看企業就會失去社會的信任，最終會使企業長期利益不能達到最大化。二者的融合要從以下三個方面著手：一是把家族利益與企業利益分開。企業的利益不僅包括家族的利益，家族利益只是企業利益的一部分，企業文化要體現各種利益的協調、共贏。二是把家族的價值觀與企業的價值觀分開。既然家族的利益不等於企業的利益，那么，就不能把家族的價值觀強加給企業，要建立起企業自身的價值觀。三是把家族所有與企業經營分開。在形成現代企業治理結構的基礎上建立起企業的經營觀、人才觀。
4、強化家族企業文化與共生型的企業文化融合。家族企業要放棄“單打獨鬥創闖天下”的企業文化，實現共生型的文化。（1）企業之間存在著互惠互利、優勢互補。家族企業的競爭並非就是你死我活，而是存在著互惠互利、優勢互補，在此基礎上可以加強合作形成企業聯盟，即競爭中有合作，在合作中有競爭，從而實現雙贏。（2）在激烈的競爭中，家族企業單靠自己一家公司獨霸市場是做不到的。一個行業有成千上萬個企業，要想在激烈的市場競爭中獨占熬頭，必須放棄相互詆毀、相互攻擊、相互欺騙，一心想打垮同行的觀念，樹立一榮共榮、一損共損，實現雙贏的超越。（3）企業文化可以相融。企業要吸收借鑑其他企業的先進文化。因此企業要建構共生型的文化。
5、強化家族企業文化與誠信企業文化融合。企業受“老實吃虧”的影響，企業信用缺失，假冒(續致信網上一頁內容)偽劣商品泛濫，產品質量差，消費需求降低，市場萎縮；契約違約，債務拖欠，三角債普遍，現金交易增加，資金周轉不靈；交易成本提高，投資風險加大，接受投資減少。從長遠來看，企業缺乏信用百害而無一利，因此企業要樹立誠信文化。
6、要突出家庭親合力的特色。家族企業是家庭關係與企業相結合的產物，其所具有的獨特企業文化傳統，是企業發展必不可少的內在動力。企業文化的建設需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標容易統一、經營中“道德風險”行為機率小的特點，來培育企業精神、共同的價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規範和行為方式。
創新家族企業文化的動因
1、家族企業文化的缺失導致家族企業的短命現象。據美國一所家族企業學院的研究顯示，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代及以後還在經營；麥肯錫諮詢公司研究結論是：家族企業中只有15%能延續三代以上。隨著企業內外部環境的變化，傳統的家族企業文化已不能支撐家族企業第二次創業和持續發展，家族企業文化的負作用日益顯露出來。處於二次創業的家族企業意識到只有企業文化進行創新才能適應現代經濟發展，但在創新的過程中，會出現創業者自身的權利地位削弱後的心理不平衡與其他家族成員因權利和利益調整而產生的消極態度。 2、家族企業文化的缺失導致家族企業的短視行為。一方面，企業在追求財富最大化的同時，還必須考慮許多理性目標，諸如生存目標、雙贏目標、可持續發展目標。但現在多數家族企業的目標，還是一味地追求眼前的利潤和財富，這一短視行為必然使企業走向死胡同。另一方面，家族企業負責人還存在著對一些非企業（政治）目標的追求。企業目標與非企業目標主次不分，在家族企業中屢見不鮮。只有營造一種高境界的經營理念，才能將單純追求利潤最大化的目標與各種理性目標相結合，從而使企業的理念由短淺的急功近利向可持續發展理念轉變。
3、家族企業文化的缺失導致家族企業人才危機。家族企業文化缺乏人文關懷。因此，家族企業各方面人才奇缺，尤其是技術創新及職業經理人。家族企業也試圖改變這種知識斷層的現狀，有意識的充電、重金聘等，但終因缺乏人文關懷，難以吸引理想人才。至於企業內部其他員工，不是企業忽視對其能力的培養，就是花大成本培養出人才後，翅膀一硬就飛了。企業只有形成以人為本的文化氛圍，才能留住人，並培育出一流的高級人才。
4、家族企業文化的缺失導致家族企業創新能力差。家族企業文化缺乏技術創新、知識創新、管理創新、品牌意識等優秀企業文化品位。家族企業發展到現階段，只有在觀念創新的基礎上，通過技術創新、知識創新、管理創新，引入品牌意識，才能再上新的台階。但由於家族企業缺乏相應的內部環境配合，往往使這種需求難以順利實現。家族企業文化必須針對企業內外環境，適時地調整、創新和變革，才能保證企業的進一步壯大。
5、家族企業文化的缺失導致利益分配矛盾無法解決。（1）家族成員對利益占有的高期望。在利益分配方面難以做到公平、公正與大多數家族成員的認可，家族成員滿意度會逐漸降低，糾紛與矛盾將逐步增加，企業也可能就此步入動盪期。（2）子承父業的繼承之爭。在子承父業的模式中，對權與利的追求會引起繼位之爭，親情失去出現矛盾。可能因為對繼任者的不滿、能力的不信任等，要求從企業撤出自己的股份而使原來企業規模銳減，或者拿著企業的核心技術、品牌、銷售網路等無形資源自立門戶，成為原企業最強勁的對手，或者是出賣企業的商業機密、關鍵技術謀求私利，損害整體利益。企業核心資源的分散、流失，企業內部瓦解，給家族企業致命一擊。
6、家族企業文化的缺失阻礙了與現代企業文化融合。家族企業文化是家長文化，實行的是業主長期自發形成的價值理念，與現代企業文化相距甚遠；多數家族企業文化具有血緣、情緣的特徵，企業缺乏持續凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。
我國家族企業文化困境及原因分析
現代經濟中，家族企業是世界舞台的一個主角。據有關數據統計，全球範圍內約80%的企業歸屬於家族企業，其中不乏世界知名的企業，如沃爾瑪、松下電器、正大等。這種以家族成員為組織核心的企業一般帶有共同特徵：以血緣關係為紐帶，以家族利益為基本目標，所有權與經營權高度集中，企業內部管理有濃厚的家族色彩。人們選擇這種企業制度，往往是看重其巨大的企業凝聚力，但不可否認的是，從文化建設來看，家族企業存在著一些不能忽視的問題。 一、中國家族企業文化的問題和困境
1.傳統家族文化對外人缺乏信任容易引起信任危機
以家文化為基礎的我國家族企業內部的信任關係是建立在血緣親屬關係之上的，它弱化了“家”與外界聯繫的紐帶，信任度是隨著家族關係而逐次遞減的。在“家族主義”文化支配下的家族企業，管理者往往會把企業的員工劃分為“自己人”和“外人’兩個圈子，只信任內部親近的家人而疏遠外人，從而使企業對外部人力資源難以形成真正的信任，弱化了外來人才對企業的凝聚力。有學者在對歐美和台灣的企業比較研究後指出：中國式的企業經營形態相對於西方的‘契約關係’與‘市場規範’的經營方式而言，總不能免除傳統家族觀念和人際關係的束縛。
2.傳統家族文化的排他性導致企業用人機制的任人唯親
家族企業文化具有濃重的關係色彩，“任人唯親”是我國家族企業的通病。以家族為本位的傳統倫理使人們在處理人際關係問題時，常常從所在家庭、家族的利益出發，認為血濃於水，把親情放在一個十分重要的位置。在任用人才時，覺得父子、兄弟、親戚最為可靠，親屬憑血緣關係而不是憑專業才能占據重要的領導職位，重要的管理部門多數是由具有血緣、親緣關係的人員主控，企業內部往往出現人際關係複雜、制度形同虛設的局面。同時對所謂的“圈內人”與“圈外人”採取不同的管理方式，對前者採取隨機的“人治”進行管理，對後者則制定規章制度實行“法治”，這種“內外有別”的雙重化價值認同標準，背離了基本的公平原則。
3.傳統家族文化的專斷性使得企業決策缺乏科學性和民主性
傳統家族文化專斷性主要體現為企業領導者的家長作風和個人主義泛濫。中國文化的本質強調的是對君主、家長等的尊重，唯權是從，家族企業創始人擁有絕對的權威，無人敢提出挑戰，使得權利過度集中，尤其是家族企業所有權與經營權合一的特徵，使獨裁、缺乏制度制衡成為家族企業的頑症。最高層領導者憑主觀判斷代替科學分析，以個人喜好做出決策，往往由於個人才能和經驗的不足而力不從心，在缺乏集思廣益的情況下，導致錯誤決策，而且這種錯誤決策一旦形成，由於缺乏必要的民主制約機制而難以糾正，必將給企業經營發展帶來不利影響。
二、我國家族企業文化陷入困境的原因
1.中國家族企業經營者綜合素質普遍偏低
企業中，高層領導是企業文化的倡導者，擔任著傳播、推行企業文化的任務。由於家族企業的特點，價值觀的樹立受到創業者本人及其家族的影響，經營者的風格、價值取向直接決定企業的價值取向。然而在實踐中，我國家族企業的經營者綜合素質不高，其精神狀態和思想境界顯現出明顯的二元狀態：一方面他們對產品、市場、客戶有非凡的把握力，對開發新產品、投資新項目等有無人能比的洞察力；另一方面他們在建立企業組織計畫系統、健全管理制度、創建良好企業文化等問題上又十分遲鈍，對企業發展沒有一套系統的哲學思想和管理理念，人云亦云，對企業重視套用層面，不重機制和文化層面。這些都源於家族企業的領導者缺乏深層次的人文思想，哲學思想，缺乏運作能力、識人任人能力，他們過分關注小事，凡事親力親為，很難靜下心來處理企業大事。
2.中國家族企業的血緣性使家族企業文化缺乏開放性
受中國傳統文化影響，中國家族企業的血緣性特徵使其文化從“家族”、“家庭制”觀念上築起。中國人傳統的“父業子承”的狹隘“傳承”意識影響家族企業的壯大。從主觀上來說，中國的私營企業主普遍把企業視為自己的財產，不願把企業的產權拱手讓給別人；從客觀上來看，他們往往擔負著源於家族內部“肥水不流外人田”的壓力，不得不遵從家族成員的意見把承繼權交給兒子。部分企業家試圖改變這種知識斷層的現狀，有意識加強自身能力的提高或引進人才，但收效甚微，家族成員彼此之間自然產生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡。
3.傳統文化中的儒家思想帶來的負面影響
在中國博大精深的傳統文化中，儒家文化占有重要地位，中國的家族文化受這種儒家思想影響頗深。在其長期薰陶下很容易讓人產生一種人格，即認為個人價值無足輕重，家庭、人際關係才最重要；缺乏獨立人格，趨炎附勢；缺乏自立精神等。體現在家族企業中，儒家思想造成的負面影響有：企業中可能出現只講和諧不講是非對錯，一出現矛盾衝突，尋求妥協、平衡、折衷成為企業家的處世習慣；企業中有較強的“家本位”觀念，重家輕國，社會責任感弱；企業不重視制度的建設，或者即使有也不按規定執行；在企業中人們考慮更多的不是純粹的業務工作，而是彼此關係，出現人身依附或暗中內斗情況。
綜上所述，我國家族企業文化有其獨特的優勢所在，但隨著企業規模的不斷擴大和外部環境的迅速變化，家族企業的種種弊端逐漸暴露出來，這要求不斷創新，逐步突破瓶頸，實行企業文化再造。
家族企業文化再造
我國家族企業文化的淵源分析
哈佛大學教授唐納利認為，所謂家族企業，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，並且這種兩代銜接的結果，使公司的政策和家族的利益與目標有相互影響的關係。可見，家族企業除了具有一般企業的特點，更重要的是家族企業尤其是我國的家族企業植根於以血緣、親緣、地緣為紐帶的親情主義，其文化具有濃厚的“家天下”的思想。 家族企業是在“家族”的基礎上產生的“企業”，它的核心仍然是一個“企業”。企業是存在於一定的社會環境中的企業，企業文化是社會文化的一個有機組成部分，在東方尤其中國，作為一個以家庭為本位的國家，文化幾乎都從家族觀念上築起。社會結構的基本特徵是“差序格局”，即傳統中國的人際關係是以血緣為序列、以父子為經、以兄弟為緯的立體關係網，家族企業在組織形態上正是傳承了中國的這種傳統方式。“家齊而治天下”是中國人生活的最高境界，家與國是統一的，即齊家與治國是統一的。這種思想體現到家族企業中就是家族與企業是統一的，即齊家與治企業是統一的，許多家族企業發展的動力往往來源於對家族繁榮的責任感。
可見，我國家族企業具有深厚的傳統根源，短短几百年的西方企業制度本身並沒有將這種近似宗教的華人家族文化合理吸收，更多的是要求淡化這種文化的痕跡，而“差序格局”的傳統決定了這幾乎是不可能的，因此，西方制度不可能提供充分有效的解決方案。但是就家族文化和企業文化的融合以往的研究表明，許多學者更多的是以西方現代企業制度為基點進行研究，往往得出與現實有較大出入的結論，最明顯的就是在中國家族企業的中國式管理模式與西方現代企業制度的矛盾衝突中，尤其是企業文化建設方面，多數學者選擇了前者向後者妥協。不可否認這是中國家族企業（尤其是尚在苦苦奮鬥的中小企業）一個極其值得注意的提升方向，但中國家族企業的特殊性決定了我國家族企業文化再造不能一味借鑑西方理論。因此，我們要結合中國的傳統和現實，探討一條適合我國家族企業發展的企業文化再造方案。
我國家族企業文化的特點分析
基於獨持的中國文化根基的合力之下，家族企業文化與一般企業文化而比，具有其自身的特點，目前許多學者主要對其弊端詳盡地加以闡述。他們認為，家族企業在根據可行的企業慣例和原則進行運作的同時，家庭希望對企業有更多的決策權，同時擁有家庭（家庭對企業的所有權）和企業（家庭對企業的經營權）。其弊端主要表現在以下三個方面：
家族企業中親屬憑血緣關係而不是憑專業才能占據重要的領導職位，不願給不屬於家庭的經理們發展事業的機會，更不願意吸引真正有才能的管理人員來管理企業。因此，家族企業的管理理念和管理作風近親繁殖，使企業缺乏創新機制。
家族企業不願為了滿足企業規模的擴大和企業經營活動而一點點地放棄對企業的所有權以換取企業的發展，經營全過程都會圍繞如何控制企業這個核心進行。這是導致家族企業走向衰敗的主要原因。
家族企業文化中透著“家長制”權威不可侵犯性的氣息。這種“家長制”管理模式給家族企業帶來了許多麻煩，最高層領導者憑主觀判斷代替科學分析，以個人喜好做出決策，往往由於個人才能和經驗的不足而力不從心。
雖然眾多的學者指出我國家族企業存在以上弊端，但是就我國家族企業的發展史來看，其以精良的管理和傑出的經營業績令世人矚目，譬如李嘉誠的長江實業集團、四川的希望集團等。家族企業文化的和諧是其成功的一個重要方面，主要表現在以下方面：
家族企業的凝聚力遠遠強於一般企業
家族企業中血緣關係彌補一般企業中純粹經濟關係的暫時性、不穩定性等不足。人與人之間與生俱來的信任的力量是靠契約約束的人際關係難以比擬的。家族企業多雇用家庭成員、同鄉或好友，僱主和雇員之間的關係，猶如一個家庭成員之間的關係，他們不但在企業中實施仁政，善待員工，而且還經常深入到員工中去，了解他們的困難和疾苦。因此在家族企業中，人際關係和諧，員工隊伍穩定，公司成員一般都能效忠於企業，以公司事業為己任，全心經營，努力工作。員工在心理上有歸屬感，對企業目標有認同感，企業有著很強的凝聚力。家庭對企業負責的態度、長期的投資、快速的行動和對企業的愛，這是許多一般企業費盡心機的企業文化建設也難以達到的。
家族企業從家庭成員共有的親緣關係、共有的經歷、身份及共同的語言中汲取到特別的力量。因主要經營者是親屬，他們的傳統、價值觀和特權都來自於同一源頭。口頭的和非口頭的信息能在家庭內迅速傳遞。所有者兼經營者能夠更隨意地解決同一問題，而不需向家人多作解釋。夫婦和兄弟姐妹們更能懂得彼此說話的主要意思及隱含的決心和猶豫。
家族企業文化的穩定性
家族企業中的所有權的壟斷可以保持企業經營理念和目標政策的一貫性，從而保持企業的相對穩定性，使企業文化源遠流長。
綜上所述，我國家族企業文化有其獨特的優勢所在，如何揚長避短，形成獨特的企業文化再造方式才是最主要的，而不是一味的把西方的模式安在自己身上。尤其隨著企業規模的不斷擴大和外部環境的迅速變化，家族企業的種種弊端逐漸暴露出來的時候，更要不斷創新，逐步突破專業化、規範化的瓶頸，實行企業文化再造。
我國家族企業文化再造之我見
研究表明，企業發展模式大致的趨勢應當是“K”字形的，即西方現代企業制度是左邊的豎線，代表著企業的主流模式，過去的華人家族企業模式是右下的一撇，它與現代企業制度的融合形成了新的華人家族企業的經營模式，即右上的一撇。根據以上理論，現代家族企業必須在家族管理與企業管理中找到一種契合，進行文化的修煉，找到一條現代家族企業的發展之路。
尋求“情”和“理”的契合。中國家族企業的文化修煉必須過這一關。在家族企業中，“情”易逾越“理”。企業經營者在努力建立員工間親密無間的關係，這也是家族成員的努力方向。但在強調團隊的理性方面，企業文化與華人家族文化並無二致。無論作為家族成員還是企業成員，都要維護對方的利益，確定彼此間生活的準則，做到有情有義。一方面作為家庭成員，情是天然的，所要強調的是行事的理性，即情不可以逾越於法理之上；另一方面作為企業成員，堅持企業的制度是必須的，同時要維護各方的利益，義有所託。
尋求家族企業管理者的人格與現代管理理念的契合，完成優秀企業家應有的修煉。家族企業經營者的創業經歷、權威、才幹和實績所形成的領袖地位和人格魅力深深的影響著企業的生存與發展，他的理念、作風、能力、經驗、知識成為企業凝聚力的核心。因此家族企業創辦者要具備高品位的文化修養、業務素質和明確的企業經營理念、管理方式。在企業內部建立科學的決策機制，企業管理者在做出重大決策時，要改變過去那種憑直覺的做法，集思廣益，聽取專業人員的意見，在調查研究的基礎上科學決策。另外，可建立完善的激勵和約束機制來鼓勵職工參與管理，調動職工的積極性，減少決策失誤的風險。此外，還應把集權和授權有機結合起來，鼓勵職工創新，使企業更富生命力和活力。
尋求個性與傳統的契合。企業文化的建設必須植根於我國的傳統文化，去粗取精，古為今用。比如在中國的傳統文化中“誠實守信”是個古老的話題，由此筆者想到“誠招天下客，譽從信中來”應是企業發展的目標。同時成功的企業文化是有獨特個性的，我們看過了太多的標榜為“求實”、“創新”、“敬業”、“以人為本”的企業文化，這樣的企業文化或者更確切地應稱之為企業口號，給企業外部的人以千人一面的感覺。每個家族企業從創立到發展的過程中總有感人的事與情，這些都是企業寶貴的精神財富，較之國有企業更有形成獨特企業文化的優勢。弘揚這些精神，培育一種氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業、贊同企業、維護企業；重在發揮集體個性和智慧，發散員工的思維，而不是限制員工的思維；要規範員工的集體行為，但不是規範行為細節，不是讓企業員工一切行為中規中矩，凡事謹小慎微，成為沒有思想的機器人。例如東南亞華人家族企業家在長期的艱苦創業過程中，受我國傳統儒家文化的影響，形成了一整套不同於西方和日本企業的經營思想和管理作風，這其中的一些思想如崇尚吃苦耐勞、克勤克儉、忠於家庭、注重信用、倡導團隊精神、弘揚群體主義，主張以和為貴、以情感人、以理用人等等都是經過了時間檢驗的真知灼見，不會因為年代的改變而過時。正是在這樣一些精神的鼓舞下，東南亞華人經濟圈創造了讓世界頗為驚奇的經濟奇蹟。作為龍的傳人，我們理應將這樣一筆寶貴的精神財富發揚光大，使之轉化為企業精神，成為企業員工自覺遵守的價值準則，激發出員工的工作積極性，使企業長期穩定地發展下去。
尋求“小家文化”與“大家文化”的契合，實現優秀文化的碰撞。“大家文化”要求經營者具有開放的人才觀，對各類人才引得進、用得上、留得住，為他們創造良好的發展與升遷空間，鼓勵他們成為有用之才。當企業由於發展需要引進人才時，家族成員往往產生排外情緒，壓抑人才，這樣做的結果只能是迫使人才外流或令其喪失工作的進取心。因此，家族企業的管理者首先應克服這種狹隘的用人觀念，突破親屬與制度障礙，免去能力弱的家族成員的關鍵職位，另納新才，並要求家族成員尊重和善待外來人才，實現 “小家”與“大家”的契合。一方面，可以把子女送往西方已開發國家名校學習現代經營管理，學成後回自己家族企業供職，參與本家族企業的管理。另一方面，雇用家族以外的專門人才並委以重任，執掌管理大權；同時，對企業人才進行培訓，把企業打造成學習型企業，使員工的才能與公司的業績共同成長，實現“資產社會化，權力知識化”；此外，作為“大家”不能像“小家”那樣一個蘿蔔一個坑，人力資源部應儲備一批人才，並對他們的業績跟蹤測評，隨時調整他們相應的崗位。
家族企業文化案例
霸力集團沒落：家族企業文化成溫企隱形殺手“鞋王”一度輝煌 重拾市場對溫州鞋業的信心
霸力的輝煌是從上個世紀90年代初開始的。
1993年，是溫州剛從“投機倒把、假冒偽劣”中復甦過來的年代。元旦過後，溫州市政府開了一場表彰大會，對象是為溫州經濟發展作出特殊貢獻的35位廠長(經理)。
不過，這裡面沒有一家是皮鞋企業——5年前，武林門那把“火燒溫州劣質皮鞋”的大火，讓溫州鞋企直到那時依然心有餘悸。它們在失掉信譽的同時，也失掉了政府的寵愛。
有一個人在這個時候，開始想辦法。他甚至試圖用一己之力，重新喚起人們對溫州皮鞋的信任。
這個人就是王躍進。
從小就和舅舅學做鞋的他，在1984年創辦了鹿城躍進皮鞋廠。隨後企業不斷壯大，到了1990年，他把鞋廠改名“霸力皮鞋廠”。“這名字很像他的個性，很自信，有霸氣。”一位和他同時代出道的皮鞋老闆，在多年後這樣評價。
1993年其實是一個全社會意氣風發的年代。鄧小平在深圳的那番激動人心的講話剛剛過去一年，溫州的市長書記們在不同的場合，鼓勵著那些老闆們要“放開手腳，發展市場經濟”，這一年，溫州到廣州、深圳的長途電話也正式開通了。
一些經常看報的市民們甚至還發現，在嚴肅的《溫州日報》上，居然也出現了“豐胸”廣告。雖然只是在角落，還是引起了很多人的注意。不過，和別的地方不一樣，這裡的人們更多意識到的是：社會和以前真的不一樣了。
於是一直“腦子很活”的王躍進，想了辦法來讓大家關注他。雖然他的霸力品牌已經獲得了“中國鞋王”、“中國名牌產品”等鞋業頂級稱號，可他覺得影響和預期還是存在著差距。
只有國小文化的王躍進這時候樸素地想到，“鞋王”稱號應該有個巨大的表現形式，於是他用7張牛皮，造出當時世界上最大的一隻男式皮鞋，長2.05米。
王躍進農民式的狡黠獲得了巨大的成功，此後霸力鞋業名聲大噪，生意也就越做越大。之後，他屢試不爽，每隔幾年就要弄一個巨大的怪物鞋出來，以此來獲得市場的關注。
與此同時，和霸力集團相隔的康奈老闆鄭秀康考慮的是，如何把自己的鞋底做好，穿起來更舒服一些。
鞋業利潤萎縮之下 貿然投資礦業
只可惜，“一招鮮，吃遍天”的時光已經不再。
王躍進組建了溫州首家鞋業集團後，事業迅速達到頂峰，上個世紀90年代，他的銷售收入最高能達到2個億，不過隨後企業逐漸開始走下坡路。
隨著皮鞋行業的競爭日益激烈，產業的毛利潤也被同行越拉越低。這再也不是之前無論是誰都能賺錢的年代了。
3年前，日益感覺吃力的王躍進，和當時大多數的溫州老闆一樣，轉而把目光瞄向了礦業。
2005年，他在廣西賀州投資了礦產，總投資約在7000萬。他接手的是一個已有百年歷史的老礦區，那家企業曾經有超過1萬名職工，甚至有自己的學校和醫院。
而這個時候，遠在永嘉的奧康集團早已經把昔日老對手“霸力”遠遠甩在了身後，他的老闆王振滔正謀劃著名和老牌的義大利鞋企競爭。
“投資礦業在當時來看，算是比較正確的選擇。”王躍進的老朋友，現任溫州鞋革行業協會秘書的謝榕芳說。兩人的相識超過了20年。這一次，王躍進進入了一個完全陌生的商業環境。
這遠比他管理一個按部就班的工廠複雜得多。他多年來無比成功的經驗又給他戴上了“自負”的枷鎖。
這一點在很多人看來是致命的。“他是一個事業心很強的人，但性格太主觀了，完全要他自己說了算。”謝榕芳說。另一位常年跟隨他，如今還在礦區維持工作的公司副總評價，“他的想法在很多人看來都不切實際，他太不相信別人了。”
危險的苗頭在王躍進投資的第二年就出現了。2006年，賀州市國土、安監等多個部門以“涉嫌非法開採賀州白面山礦段”為由，對王躍進的礦場進行了查處整頓。這在王躍進看來簡直難以置信，要知道在他剛去賀州的時候，當地政府還許諾，讓他牽頭整合當地的所有礦區。雖然事後風波得到了化解，但卻留下了一個不詳的預兆。
他似乎也預感到了危機，在礦場遇到麻煩的時候，他居然像個任性的小孩子一樣，開始一茬一茬地換副總。“都不知道換了多少了，我是在2007年去的。”前文所說的那位新任副總說。而他非常熟悉這位怪老闆的脾性，之前一直在溫州的鞋廠任副總。
最後，礦場在去年下半年基本停掉了，這也直接導致了王躍進資金鍊的緊張。
商業社會的殘酷在於它無節制地崇拜成功者，對於失敗者卻很少為之停留。
這一次，被冷嘲熱諷的對象是溫州霸力集團的老總王躍進。
在溫州製造漸顯暖意之際，霸力集團的突然倒閉讓業界一片譁然。而曾經在為溫州鞋業創造過輝煌歷史的王躍進，如今卻因為欠款滯留國外，背負了潛逃的名聲。
一個溫州鞋業的領軍企業，一個事業心很強的企業，為什麼說倒就倒了？溫州企業多數是白手起家，老闆們大多獨斷專行，或許正是因為這樣，在企業成立之初就已埋下了禍根。
問題沒有這么簡單 或涉嫌民間借貸
很多人直到現在還在為王躍進感到可惜，認為他現在銀行貸款不過1.06億，礦場負債約500萬，供應商欠款約700萬。
“完全可以通過變賣資產來緩解眼下的困難。”謝榕芳說。
而另一部分人則認為，王一定還隱瞞著什麼。“直覺告訴我，問題絕對沒有這么簡單。”曾經專注研究過溫州經濟的浙江大學教授史晉川說。顯然，他們的意思是說，王還有更多的民間借貸在，甚至數目不會小。
“王躍進曾經請我，幫他在老闆那邊籌點錢，不過我沒有答應。”謝榕芳透露，“他當時說有多少要多少。”
不過，一直待在礦場的那位副總卻認為，民間借貸不會很多。“現在一般大額的借貸，對方肯定會先來礦場看看，不過，我從來沒見到過。”
當然也無法排除一直以來就有點獨斷專行的王躍進，或許做了很多連這位副總都不知道的事情。
因為王躍進幾乎從來沒有完全信任過他人，這也是他多次請來企業管理者，最後無疾而終的緣故。
溫州鞋企倒閉潮 和家族企業文化密不可分
現在在溫州，關於王躍進出逃的事情，最悲傷的不是收不回那幾百萬的供貨商，而是當年和他同期出道的老闆們，特別是鞋企老闆。
霸力集團所在溫州雙嶼鎮主管工業的副鎮長姜輝說，像現在霸力這樣規模的企業在當地不算少，而且不少也是很早就創辦了企業。
“金融危機以來，日子最難過的就是霸力這樣不大不小的企業。”素來以敢說話出名的溫州學者、溫州市社科聯常務副主席洪振寧說。龍頭企業有政府幫持，而那些規模較小的，在產業集群中從事配套生產的小企業，因為有大企業的訂單，也相對來說影響不大。
在今年年初傳出有150多家溫州鞋企準備關停的訊息。金融危機以來，去年溫州市市長趙一德在“表彰2008溫州市百強企業”大會上透露：“溫州已有8.5%的中小企業倒閉或轉產。”而據有關知情人斷言，溫州倒閉的鞋企超過了“這個數”。
一些人把溫州鞋企的家族制度作為了這次倒閉潮的內部主因。“以血緣關係或者族人的價值觀為核心的家族文化，在鞋企創業初期有過許多積極的意義。”溫州另一家著名鞋企老闆吉爾達鞋業董事長余進華說。
在“風暴”來臨時，家族文化便成了鞋企跨越的瓶頸。“家族文化有較強的排他性，‘家族成員’視為利益獲得者，‘家族’外成員只有‘同甘’思想，卻不會有較強的‘共苦’意識，所以只要風暴來臨，他們就會毫不猶豫地另攀高枝。”
顯然，家族企業文化成了溫州鞋企的隱形殺手。而另一個認識上的缺陷在於，“不少鞋企老闆把‘明星代言+廣告轟炸’當作救命稻草。”余進華說。
不幸的是，王躍進的霸力集團都有這兩種失誤。而當年和霸力同時代成名的，奧康、康奈卻因為成功改造管理團隊，提升了企業的管理水平，如今依然是皮鞋類的“明星企業”。“這些企業都是沒有什麼冒進的舉措，專注在主業的發展上，才有今天的地位。”謝榕芳說。
王躍進和他的霸力集團，如今已經成了溫州企業發展史上的一個標本，他的意義在於之前成功的輝煌和眼下沒落的困局。
家族企業不可缺的三類人的行為規範
家族企業不可缺的三類人的行為規範
精細管理工程創始人劉先明
2011年1月16日
每一個家族企業都是有企業文化的，而且經常會有一些家族企業的企業文化，是帶有家庭文化的濃重色彩的。
有的時候，適應家族企業發展的家庭文化，能對企業發展起到正面的積極作用，但也有的時候，不適應家族企業發展的家庭文化，會對企業發展帶來負面的消極作用。
因此，很多家族企業在發展到一定階段和一定規模的時候，需要對家族企業的企業文化進行規範性、最佳化性的改良和提升，會對企業全體員工的行為提出適應的規範、要求。
自2001年開始，本人多次為父傳子型、兄弟創業型、夫妻創業型的家族企業提供過令企業滿意、本人欣慰的企業文化諮詢服務。
2010年，本人一方面繼續為多家企業提供精細化管理（註：以本人原創的“精細管理工程”為核心內容）、管理創新、企業文化、團隊建設等課程的培訓服務，另一方面為蘇州書香文化主題連鎖酒店成功提供了企業文化與品牌推廣的諮詢服務，為黑龍江省肇東市建築勘察設計院成功提供了團隊建設與薪酬績效的諮詢服務，同時，也為一家包含有夫妻、兄弟、父子、師徒、老鄉等多種成分關係的家族企業，提供了令企業滿意、本人欣慰的企業文化與品牌推廣的諮詢服務。
在為這家家族企業提供企業文化諮詢服務的內容中，本人結合該企業在其涉足行業中的技術領先、市場覆蓋面廣、員工成分多、品牌顯著提升等特點，適應性地編制了《管理幹部的基本行為規範》、《普通員工的基本行為規範》、《親朋類員工的基本行為規範》，具體內容是：
一、管理幹部的基本行為規範：
（六要六不準）
六要：
1、要把企業利益擺在個人利益之前；
2、要實事求是表達觀點和報告問題；
3、要認真執行企業相關決策和計畫；
4、要率先垂範執行企業的管理制度；
5、要善於引導員工當好崗位主人翁；
6、要敢於承擔工作責任並有效溝通。
六不準：
1、不準有損企業利益；
2、不準有損企業形象；
3、不準隨意附和上級；
4、不準故意欺上瞞下；
5、不準有意貪功諉過；
6、不準只報喜不報憂。
二、普通員工的基本行為規範：
（五要注重五不要）
五要注重：
1、要注重紀律，遵守管理制度；
2、要注重效率，做好崗位工作；
3、要注重效益，不斷降低成本；
4、要注重學習，提高個人素質；
5、要注重團結，共築和諧氛圍。
五不要：
1、不要無禮待人；
2、不要敷衍對事；
3、不要隨地浪費；
4、不要不思進取；
5、不要抱殘守缺。
三、親朋類員工的基本行為規範：
（六要比六不要）
六要比：
1、要比其他員工更有友愛心。
2、要比其他員工更有謙虛心；
3、要比其他員工更有責任感；
4、要比其他員工更有危機感；
5、要比其他員工更有執行力；
6、要比其他員工更有學習力。
六不要：
1、不要有親朋關係的優越感；
2、不要在企業內部尊重有別；
3、不要越級向老闆反映問題；
4、不要以老闆口吻發號施令；
5、不要在工作面前挑肥揀瘦；
6、不要貪圖享受和坐享其成。
員工的行為規範是企業文化的重要組成部分，是企業健康發展的重要支撐。上述三個行為規範編制、發布後，受到該企業的企業領導、管理幹部、親朋類員工及普通員工的一致好評，為該企業的穩健發展和企業文化的持續推進奠定了有力基礎，也是值得一些想做大、做強、做優的家族企業參考和借鑑的。
附、劉先明簡介：
精細管理工程創始人，武漢工程大學客座教授，蘇州胥城大廈、書香連鎖酒店等單位的企業文化顧問。上海鐵路局、九寨溝風景區等40多家單位借鑑了精細管理工程。
2001年創立了“精細管理工程”、首創性提出了“崗位主人翁”的新概念； 2005年首創性提出了煤礦領導“捆綁式下井”的新觀點。2002年在天津、東莞兩民營企業首創實踐了“簽約總裁”和“簽約總經理”的諮詢新方式。
曾為大慶油田、中國人民革命軍事博物館、海爾、海信、紅豆、中國兵器工業集團、中國空間技術研究院、中國人民解放軍第5720工廠、北京空軍十總隊、中船重工船舶材料研究所、中儲糧、中平能化集團易成新材料公司、胥城大廈、書香連鎖酒店、遼河油田、中原油田、上海石化、吉林石化、天津石化、首都機場、上海鐵路局、北京京煤集團、山西焦煤汾西礦業集團、大慶燃氣、山東農行、吉林郵政、四川電力、深圳衛視、濰坊報業集團、濰坊地稅局、新華聯集團、中建三局、中鐵四局、安徽交通投資集團、湖北路橋公司、內蒙古移動、北京貝爾、北京朗姿服裝、上海醫藥、海南永青、安徽和威、錦州航星集團、黃山永佳集團、陝西北元化工集團、山東魯西化工等百餘家企業提供了企業文化、精細管理工程、文化行銷、品牌推廣、人力資源管理、客戶服務體系等方面的諮詢、培訓服務。
曾被中國企業評價協會（隸屬國務院發展研究中心）聘為第二屆中國人力資源管理大獎活動的評審工作專家；2004年被評為中國十大培訓師；2006年被評為中國十大企業管理諮詢大師；2008年入選“中國改革開放30年行業百名功勳人物”；2009年被推薦為“中國優秀民營企業家或建國60周年創新人物”；入圍2010“創業中國年度十大創新人物”；2010年被授予“中國經濟建設特殊貢獻人物”榮譽稱號；享有“紅色諮詢師”的雅稱。
