簡介
社會媒體行銷
社會媒體是像Facebook，YouTube，MySpace和Twitter的，以及各種部落格和論壇在網上傳播的網站。這樣做是為了鞏固其在網路上的形象和建立社會企業。這個詞涵蓋了網路通信的廣泛繃帶。現在，您可以通過RSS促進您的業務資訊，圖片和視頻，新聞按鈕，部落格，播客，論壇，幾乎任何你能想到的。病毒性行銷的概念是密切相關的網路社會性媒體。與傳統的搜尋引擎行銷，最佳化社會化媒體有兩個重點。它不僅推動旨在通過社會媒體網路本身流量的網站，它的目的還在於藉由爭取提高網站的排名提到所有網站上。新媒體行銷
在web2.0帶來巨大革新的年代，行銷思維也帶來巨大改變，體驗性（experience）、溝通性（communicate）、差異性（variation）、創造性（creativity）、關聯性（relation），網際網路已經進入新媒體傳播2.0時代。並且出現了網路雜誌、部落格、TAG、SNS、RSS、WIKI等這些新興的媒體。
媒體分類
一、指交流、傳播信息的工具、載體。二、分類
A、視覺媒體最悠久的是印刷媒體，也是傳播最迅速和最廣泛的，以報紙、雜誌為最。
（一）報紙媒體：長期居於廣告媒體的首位，一度跌落。
1．發行方面：發行普遍及時。發行地點明顯，便於選擇。讀者廣泛，分層面，適應性強。時效性強。
2．編排方面：廣告和新聞在一起，提高效力。廣告改稿與截稿方便。
3．內容方面：新聞準確受到讀者信任。沒有閱讀時間限制。政府社團利用報紙刊登公告，提高廣告的地位與價值。
4．印刷方面：印刷優良逼真。可以保存。
（二）、雜誌媒體：視覺中第二。功能：有效時間長。印刷精美。廣告編排緊湊整齊。篇幅無限制。此外可以保存。
其它視覺媒體：小冊子、函件等印刷媒體。
（三）戶外媒體：包括銷售現場、霓虹燈、車箱、包裝、路牌、燈箱、汽球等。功能：增強企業印象，老少易懂。設計獨特新穎。地點廣泛。
缺點：受所在現場的限制。
B、聽覺媒體
（一）廣播媒體：技術上突破，採取“市場導向”式的商業化經營方式，及時把所有地點的變動播出。最突出的一點是音色優美，再現“原音”。功能：最快。最廣。設備簡單。文化程度低的地區，效果特佳。信息用悅耳的音樂。播出和收聽不受時間、空間限制。還可通過電話直播，直接與觀眾交流。
（二）錄音帶媒體：特點是詳細說明商品。不受時間限制，可以保存。音樂與廣告間隔播出，廣告有音樂性。
（三）電話媒體：向消費者者直接訴求或提供某些服務：天氣等訊息、音樂、鳥叫。功能（與函件相似）：特定人物為對象，減少浪費。親切感。不受空間限制，製作簡單。對預期消費者作反覆訴求，並及時了解反映。對象範圍和人數可掌握。
C、視聽兩用媒體
（一）電視媒體：最受歡迎的。功能：形聲兼備，深入家庭；高度娛樂性；強制性廣告效力。平均購買力高；聲像並茂，情理兼備，吸引力強。
（二）電影院媒體：早期廣告幻燈，後廣告影片。功能：同時同地一次性掌握多數觀眾；注意力集中；強迫訴求，強制性說服力；便於選擇最有昨地區的電影院；廣告費用低。
（三）表演性媒體：實地操作表演。
（四）網路媒體
新媒體行銷
在web2.0帶來巨大革新的年代，行銷思維也帶來巨大改變，體驗性（experience）、溝通性（communicate）、差異性（variation）、創造性（creativity）、關聯性（relation），網際網路已經進入新媒體傳播2.0時代。並且出現了網路雜誌、部落格、TAG、SNS、RSS、WIKI等這些新興的媒體。跨媒體行銷
概念
跨媒體整合行銷跨媒體整合行銷是指，我們在獲取傳統媒體內容資源的同時，和他建立起一種共享型的盈利模式。事實上，在日益激烈的傳媒競爭環境中，網路媒體對於電視的衝擊似乎遠沒有想像得大，相反，在微妙的互補關係之下，傳統電視媒體與網際網路媒體兩大領域慢慢走向反向融合的發展之道。現狀
跨媒體行銷融合，並不是簡單的傳統電視節目的多媒體播出。融合的特質不僅表現在用戶能夠在多種平台上找到相同的內容，更重要的是充分發揮出多媒體平台的不同屬性，更好地形成互補結構，發揮跨媒體平台的集聚效應，使品牌實現傳播效益最大化。目前較之電視媒體，網路的明顯優勢在於：突破了節目播出的時間和容量限制，提供了一個全天候開放式的互動平台，讓觀眾與節目有了零距離接觸。通過多元化媒介的多通道互動模式，實現了電視與網路雙贏的目標。作為電視媒體與網路資源的有機結合與利用，不僅帶給電視觀眾一個全新的視聽感受空間，也為電視媒體與網路媒體彼此的快速發展提供了全新的途徑。利用網路多媒體、互動式、信息海量及傳播快捷等特性開辦延展性電視欄目，進一步豐富了電視和網路媒體的內容資源，實現了優勢互補和共贏。數字時代如何與客戶更好互動
覆蓋更多接觸點的更多客戶互動正在改變客戶的感知。如何利用其中的潛在價值？本文介紹的幾個步驟可以提供有益...
覆蓋更多接觸點的更多客戶互動正在改變客戶的感知。如何利用其中的潛在價值？本文介紹的幾個步驟可以提供有益的參考。
湯姆·弗倫奇蘿拉·拉伯奇保羅·馬吉爾/文
進入高度互聯的數字時代，消費者和企業客戶的行為都在迅速演變。他們按一下鍵，就可以核查價格，對購買的品牌越來越挑剔。他們隨時表達每次體驗後的印象，發布令商家難堪的網上評論。這些變化既帶來了重大機會，也給企業帶來了重大挑戰。最大的變化莫過於，我們所有人都成了市場行銷人員：企業與客戶之間關鍵的接觸點越來越分散在企業的不同部門，與客戶互動現成了每個人的職責。
在許多公司，行銷部門是為整個企業精心協調客戶互動工作的最佳部門。為此，行銷職能必須滲透到各個角落——能夠影響並不直接由它控制的接觸點。很多公司現在試圖以更加整合的方式處理客戶互動關係，但許多管理人員覺得不知道從哪裡入手。現在，企業面臨的選擇範圍比以往來得廣泛，它們在努力確定行銷部門為本公司扮演的合適角色。此外，高管人員常常認為行銷職能部門在企業內部的任何努力都是在“搶地盤”。同時由於缺少投資回報率方面的確鑿數據，他們對行銷部門在新環境下的地位可能表示懷疑。
雖然克服這些挑戰很困難，但公司不必原地不動地等完整的解決辦法出現。下面介紹的五個“絕不後悔”的舉措可幫助高管人員跳出從職能部門的角度看待客戶互動的窠臼，著眼於需要關注的廣泛的接觸點，全面改進各項活動之間的協調。這些措施通過擴大公司看待客戶互動需求的視角，有助於更迅速地回響，並且建立內部溝通渠道，幫助行銷職能滲透到各個角落，從而打造更靈活的企業。
召開客戶互動峰會（customer-engagementsummit）
幾乎所有公司都召開年度或半年一次的業務規劃會議，來自各業務部門和職能部門的高管聚集一堂，討論業務戰略和目標。然而很少有公司召開類似的會議來討論如何與客戶互動，儘管客戶是公司的立足之本。我們建議召開這樣的峰會，公司高層都要參加，成員要覆蓋各業務部門和職能部門。一家美國健康保險公司CEO的直接參與掀起了公司上下對客戶行為變化和相應的應對策略的大討論。
峰會的核心議題是客戶互動。我們不要將客戶互動與客戶體驗混為一談：客戶互動不僅僅指管理接觸點上的體驗，還包括公司鼓勵客戶與產品或品牌建立長期關係的各種方法和措施。峰會必須著眼於三個方面。首先，業務經理和人事經理必須就客戶互動願景達成共識：企業想與客戶建立什麼樣的關係？認真分析客戶的決策過程可以幫助你將企業的客戶互動程度與你認為應達到的互動程度進行比較。比如說，星巴克在法國和義大利調查客戶互動關係後得出結論：那些國家的消費者青睞傳統的當地咖啡館陳設。因而，星巴克花錢設計了獨特的店面布局和裝飾，並且調整了飲料和服務方式。
其次，峰會的參與者應協調在所有接觸點接觸和吸引客戶而需要開展的活動。一家多渠道零售商召開了峰會後，與其他許多公司一樣，發現自己在最近的行業趨勢面前顯得落伍了：一系列接觸點本該協調起來，實際上卻仍由各個孤立的職能部門單獨管理。客戶互動峰會讓高管團隊得以制定一項全面的、協調的計畫——比如說，讓呼叫中心的客戶體驗與一線員工的行為協調起來，或者網上註冊體驗與產品開發協調起來。
最後，公司應達成一致意見，明確客戶互動生態系統的哪些方面應該在內部進行，哪些方面需要藉助外面的合作夥伴。內部資源可能滿足不了有眾多接觸點的環境提出的所有要求——比如說，內容及傳播、數據分析及洞察、產品及服務創新、客戶體驗設計及交付，以及品牌、聲譽和企業公民等方面的管理。高層領導要決定如何開展這些活動，併合理搭配內部自身能力和外部合作夥伴，以便滿足這些要求。這些客戶互動規劃會議，不僅能夠為整個企業改善客戶互動工作提供信息和激勵，還有助於避免稀缺資源過於分散。
設立客戶互動委員會（customer-engagementcouncil）
客戶互動峰會帶來的首要結果之一是讓大家認識到，需要一個常規論壇，讓管理團隊的注意力集中在客戶互動上。這未必意味著新設一個行銷委員會。事實上，企業的客戶互動委員會說不定早已存在，只不過使用另一個名稱，比如戰略規劃委員會或品牌委員會。其目的是結合所有主要的互動形式：行銷、傳播、服務、銷售和產品管理等，面對所有接觸點，以一種更及時的方式協調行銷策略。
這個委員會應該是一個負責決策的運營主體，必須把客戶互動峰會的討論結果轉化為在每個接觸點的具體行動。為了實現這個目標，委員會的成員要足夠多，確保各主要相關方均派有代表；又要足夠少，以便高效地制定決策。一家高科技公司的客戶互動委員會就有17個人。一旦成員多達十多人，就很難讓該委員會高效運作起來，決策實際上由一個核心小組負責，該小組包括CMO和公司三大部門的負責人；必要時，由客戶互動委員會下的小團隊與公司其他部門一同協調決策。當委員會負責人與客戶互動峰會負責人是同一人時，比如CMO，或者傳播、戰略、銷售或服務等部門的負責人，這種委員會最卓有成效。
其次要考慮的是，委員會應該隔多久開一次會。一家零售銀行的客戶互動委員會是周例會；一家社會服務組織的客戶互動委員會則是月例會。會議的頻次一般取決於該小組在推動什麼樣的重要互動活動及其相應的周期。要考慮的第三個方面涉及建議和支持：委員會必須依據事實制定決策，所以它需要方方面面的信息：優先考慮的接觸點、客戶行為以及競爭對手的舉動。
最後，這種委員會要有客戶互動章程。為了降低缺口風險、返工和地盤之爭，企業的每個成員需要清楚地知道接觸點方面的決策權以及影響自己的關鍵流程。將某些接觸點的設計權、創建權、運營權和更新權明確分配給各職能部門的“負責人”大有益處。比如說，行銷部門有權設計和更新呼叫中心腳本，而銷售或運營部門有權創建和運營腳本。此外，制定章程的過程有助於迫使大家討論誰負責什麼、誰做什麼。更確切地說，行銷部門在客戶互動方面做什麼和不做什麼。
如果設計、建立及運轉得當，這種客戶互動委員會在打破各自為政的豎井心態方面可起到重大作用，讓客戶互動工作的成效明顯改善。職能部門與業務部門發生衝突時，這種委員會常常扮演調解者和決策者的角色，還起到篩選排查的作用，決定將什麼上報到CEO或其他高級領導人這一層面。
任命“首席內容官”（chiefcontentofficer）
大約十年前，當數字革命洶湧襲來時——媒體和設備數量激增，消費者因社交網路及其他渠道而得到賦權，許多公司迅速任命“首席數字官”，來監管這些新出現的接觸點。如今顯而易見，挑戰並不僅僅在於了解數字渠道，還在於處理內容的數量、性質和速度——想高效地利用數字渠道，就需要這么做。公司需要建立一條供應鏈，以提供日益複雜和互動性更強的內容，以滿足消費者信息和互動方面的訴求，當然，公司還要建立一種機制，來管理消費者自己生成的內容。由於公司成了內容發布者，勢必需要任命首席內容官（CCO）。
從奢侈品、零售、金融服務到汽車甚至職業體育行業，各行各業的公司都在設立CCO。大家開始像新聞工作者那樣發掘熱點問題，並且通過提供引人入勝的內容，以便與消費者建立更牢固的情感紐帶，左右出現的客戶情緒。CCO的角色本就是提供針對品牌的、時下關注的、發人深思的內容，想與客戶互動就需要這樣的內容。CCO必須開發和管理內容供應鏈的方方面面，從確定從哪裡獲取內容、如何獲取，到監管生成內容的外部公司和內部創意人才，不一而足。
不該忘記這點：就算設立了CCO，設計和執行內容戰略仍需要與幾個關鍵業務方面的部門進行協調。比如說，可能需要向負責收集和分析客戶洞察的小組下一道新的命令，通過提供研究結果，表明客戶和細分市場需要什麼內容，在哪裡提供這些內容、何時提供內容以及怎樣提供內容最卓有成效，從而為CCO提供支持。CCO可能需要HR的鼎力協助，以便發掘、吸引、管理、激勵和培養常常實現內容願景所需要的內部創意人才。CCO還要與負責決定品牌認知度的團隊緊密合作，深入了解公司的特性：公司的文化、目的和價值觀，還要與CSR、投資者關係和政府事務等方面的部門緊密合作，以便全面了解公司與外部的利益相關者有怎樣的互動聯繫。
建立“監聽中心”（listeningcenter）
客戶互動是相互之間的對話，不過許多公司日益被排除在許多最重要的對話之外。現在可用來動用的社交媒體及其他媒體比以往任何時候都要多；而客戶與公司的任何互動都可能是點燃熊熊大火的那根導火索。在這種環境下，公司應該建立監聽中心，密切關注大家在社交媒體、部落格及其他線上平台對本公司、產品和服務的評價。
這種監聽機制應整合到業務流程中，以便在真實危機和潛在危機期間縮短回響時間，成為測量品牌表現之內部度量標準和傳統跟蹤研究的一個補充，將消費者反饋意見提供給產品開發流程，並充當測試客戶反應的一種平台。我們已經看到從金融服務、酒店服務到消費品的眾多行業都在建立監聽中心。一家法國電信公司不僅密切關注網上活動，還有一套工具，可以隨時迅即回響。這家公司的一名高管說：“我無法預測會發生什麼危機。但視危機嚴重程度而定，我知道需要請來什麼樣的人、討論什麼樣的內容。”
在客戶互動總預算上做文章
許多公司很難弄清楚與客戶高效互動所需的各種新策略、手段和內容需要怎樣的預算。我們提出了一種不同的心態：要認識到有很多預算花錯了地方。公司現在能夠高效地與客戶溝通：比如說，數字渠道和社交渠道的成本要比傳統的媒體或面對面的銷售拜訪低得多（而且有時更有效）。為各個職能部門合理增減預算，可以騰出大量資金，投入到別的方面；比如說，要是客戶體驗非常良好，客戶自願為企業品牌充當代言人，那么是否可以相應縮減廣告開支？客戶服務中心為解決危機（比如新人度蜜月時丟了信用卡，或在關鍵生產運行期間機器出現重大故障）而付出的努力，也許能建立起比開展多年的傳統客戶忠誠度活動更持久的忠誠度。
公司無法做出類似的安排，往往是因為沒有從客戶互動相關總開支的視角來展開分析，因而看不到為各職能部門增減預算，針對所有接觸點最佳化投入帶來的影響的機會。大多數企業還是逐個職能部門地編制預算，並且逐個職能部門地衡量由此帶來的影響。這樣的話預算幾乎總是不夠，因為每個職能部門都在尋求更多的資金，以改進自己負責的那一塊客戶互動。這注定會輸。
相反，不光在市場行銷方面，還要在銷售、客戶、運營和產品管理等方面增加著眼於客戶互動的開支。然後，明確可以採用的各種成本低得多的方案；比如說，問問要是你的預算比目前低15%，該如何採用這些方案，或者新興市場的競爭對手會怎么處理這個問題。這樣的演習有助於打破滲入到企業的根深蒂固的假設和傳統觀點，並且讓被忽視的機會顯露出來。
最後，考慮各職能部門的預算增減情況——比如說，花錢裝修店面、全面改建電子商務網站、增加廣告開支、改變銷售隊伍的覆蓋模式，或者改進客戶服務中心的運營。這些方面哪個應予以優先考慮，按什麼樣的順序來考慮？制定這類決策時不光要著眼於預計的經濟回報，還要著眼於戰略評估：客戶預期在發生怎樣的演變，競爭對手在怎樣改變自己的客戶互動方法，公司在哪方面擁有獨特的能力以幫助自己通過出色的客戶互動贏得競爭。
亞洲的一家知名零售商就是這么做的。面對不斷攀升的成本，它分析了總的客戶互動預算，後來確認了自己在哪些方面表現不佳，或者錯失了新的互動方法。在此基礎上，它把傳統行銷預算減削了25%，加大客戶服務方面的投入，並重新分配了其他行銷開支，把重心放在數字渠道、社交渠道和移動渠道上。這家零售商降低了店內運營成本，因而得以將騰出的資金投入到一項重大的客戶忠誠度計畫，旨在改善與客戶的互動。結果，這家公司的銷售額中如今有70%來自其忠誠度計畫的成員——這個數字大概是競爭對手的三倍。面對嚴峻的產業環境，公司總成本降低了，利潤卻提高了。
覆蓋更多接觸點的更多客戶互動正在改變客戶的感知。要想利用其中的潛在價值，關鍵的障礙在於組織層面——學會設計和執行高效客戶互動策略的公司會獲得優勢。公司遲早會完善全面管理客戶互動所需的一整套流程和組織結構。
