概述：
姚榮君人物經歷
2002年7月，在某外資企業擔任總監職務，負責整個公司的行銷任務。
2008年10月，在某大型旅遊地產項目擔任副總，分管集團行銷、銷售、展演業務。
2010年1月，任職歐瑞集團副總裁，負責集團管理工作，兼任全資投資子公司總經理職務。
2010年10月，接觸定位理論，隻身到上海開展定位教育培訓，當年12月在上海開辦成功。2010年12月，南下深圳，將定位理論首次引入中國最高學府——北京大學，與北京大學滙豐商學院共同創立“北大滙豐定位中心”，旨在開創“定位學”。為更多中國企業家傳播系統、正宗的戰略定位思想及定位實戰工具。
2011年6月，北京大學滙豐商學院，首期《北京大學戰略定位課程》成功舉辦。
2011年9月，北京大學秋林報告廳，進行《北京大學戰略定位課程》簽約儀式。與現場300多位企業家及北大師生一同見證定位理論創始人與時任北京大學副校長海聞教授的簽約儀式，標誌了《北京大學戰略定位課程》正式納入北大課程體系。
2011年9月，主導舉辦與中國企業家年會，使定位受到更多中國媒體的關注。
2012年，《北京大學戰略定位課程》連開10期，每期爆滿，獲得更多中國企業家的青睞。
姚榮君2012年6月，主導舉辦定位·中國10周年盛會，邀請定位理論創世人及企業家聚首北京大學，共同探討轉變中國經濟成長方式之道。
2013年，與中央電視台廣告經營管理中心達成戰略合作，央視A特段企業家陸續走進北大定位課堂，讓定位更準確，讓傳播效果更佳，讓企業獲客更多。
2013年12月，與央視聯合主辦《發現定位·定位成果中國案例展》，引發新一輪的定位熱潮。
2014年1月，與央視合作開始“戰略定位高級研修班”，380多位央視VIP企業家共尋定位。2014年12月，主導舉辦《重新定位·第九屆中國定位實踐論壇》，現場面對面對話定位理論創始人，與在場400多位企業家分享重新定位在中國實踐的經典案例，探討網際網路時代中國企業重新定位之道。
2015年，《北京大學戰略定位課程》已開設超過40餘期課程，作為中國企業家的戰略必修課，約3000多位企業家學員參與了系統、正宗的定位理論及實戰工具學習。並在華北、華東、華南等區域建立北大定位同學會，組織系統性的定位案例研討、名企遊學、實踐經驗交流會等課後互動，建立定位互助學習圈。
輔導企業
運用“定位學”的思想體系，協助企業從發現定位到實現定位。輔導企業包括：飛貸金融、趕集網、東阿阿膠、飛鶴乳業、雅迪電動車、香飄飄奶茶、怡亞通、極草5X、衡水老白乾、奔騰電器、校妝網、優速快遞、齊心辦公、安吉爾淨水器、簡一大理石、八馬茶業、錦湖日麗、周大生珠寶、古井貢酒、貝親母嬰用品、嘉實基金、IDG投資、中孚泰建築、鴻茅藥酒、駱駝服飾、仁和藥業、金牌櫥櫃、天佑德青稞酒、三江源神草、喜德盛腳踏車、桃李麵包、英得爾車載冰櫃、九牧衛浴、竹葉青茶業、志邦櫥櫃、絕味鴨脖、公牛插座、好想你棗等。
“定位學”使命
“在推行‘定位’課程的5年多時間裡，確實有很多經驗值得我去總結，但我認為最難的一點，是企業經營思維的轉變。”姚榮君解釋，以往企業成功打造品牌的思維恰恰是現在產品過剩的時代最大的挑戰。定位以品牌為基本單位，在顧客的心智中打響，而運營效益是以企業為單位在組織內打響，這一內一外兩個視角相差就很遠，直接決定著企業的生死存亡！他提醒：“所以，企業家的注意力放在哪裡很重要，一定要放對位置！這個位置就是定位！”
“北大定位中心有一個非常大的使命，就是我們非常期望能夠在不遠的將來把‘定位’發展為‘定位學’！真正的發展為一個‘定位’的學科，使它有血有肉，有理論，有工具，有方法，有評價體系，有案例，把案例撰寫出來，並且可以發表到國外去，讓海外的企業家也能夠學一學在中國我們運用了他們發明的蒸汽機在中國打造出一艘又一艘航空母艦，讓他們知道我們更清楚這台蒸汽機的價值，所以我非常相信定位對於中國而言，一定是像二戰之後的歐洲依靠馬歇爾計畫，和日本引進戴明博士的精益管理一樣，我認為‘定位’一定會讓中國的品牌去征服世界。”
定位傳播
2015.09.19鄭州《如何尋找定位》研討講授
2015.09.10《北京大學戰略定位課程》如何尋找定位輔導
2015.07.23英得爾車載冰櫃案例研討會
2015.07.11甘肅三江源冬蟲夏草品牌研討會
2015.07.10青海青青稞酒案例研討會
2015.06.11《北京大學戰略定位課程》如何尋找定位輔導
2015.04.24《北京大學戰略定位課程》如何尋找定位輔導
2015.04.16《北京大學戰略定位課程》如何尋找定位輔導
2015.03.13北大滙豐定位中心廣州同學會成立
2014.10.16俊爾新材料戰略會談
2014.05.18盆景碎紙機戰略會談
2014.04.15嘉實基金戰略會談
2014.03.18利昂設計戰略會談
2013.11.09鄭州中原第三期定位沙龍
觀點文章
中國品牌復興之路須遵循“定位”三原則
如何按照定位的邏輯去打造一個品牌，或者說復興中國的品牌呢？姚榮君指出，這須遵循三原則：一、在產品過剩時代大家一定要記得以競爭為導向；二、在競爭導向之後，我們必須在顧客的心智當中創建一個獨特定位，建立差異化的認知；三、聚焦兵力，單點突破。
姚榮君解釋，定位真正的實戰做法都要根據市場的動態競爭重新界定。首先要界定競爭對手；其次是針對競爭對手強勢背後的弱點切實定位，攻其不可守；三是為定位提供信任狀；四是圍繞定位創建內部的運營配稱。“如果沒有定位，你推出什麼樣的產品才有機會、定一個什麼樣的價格才是好價格、產品走什麼樣的渠道都是沒有依據的。定位讓這一切都有了標準和依據。”
那么，怎樣才是成功的定位呢？
“消費者是用品類來思考，用品牌來表達，做到品牌能代表品類就算成功。”姚榮君舉例，比如你的孩子與你說“媽媽，我想吃喜之郎”，很顯然他是想吃果凍；你的同事與你說“麻煩幫我順豐一下”，也很顯然，他是希望你幫他快遞一下；你的朋友與你說“這個可以百度一下。”那是讓你實施一下中文搜尋！所以如果你的品牌能成為某個品類的代表或某個品類的優先選擇，那么你的品牌在顧客心智中打造算是完成了，否則大家日常說的品牌只是在工商局註冊的一個牌子而已，對於消費者而言沒有意義，當然無法成為消費者的選擇，無法成為消費者的選擇，那肯定是沒有未來的。
霸王涼茶因為將產品精確定位為防脫髮洗髮水而成功，可惜的是他在上市集資後，用“霸王”品牌去做了涼茶，其實從企業內部看，霸王作為中藥世家，要做一款超過王老吉、加多寶的涼茶，那是太容易不過了，那么霸王涼茶為什麼不能成功呢？因為在消費者這一端出現發了問題，消費者總覺得在喝霸王涼茶的時候總有一股子“洗髮水”的味道，因為“霸王”這兩個字在顧客的心智中已經被防脫洗髮水占據了，所以霸王涼茶即使請了大明星甑子丹做代言也無濟於事，如果我們掌握了這個規律，自然我們就不能去買霸王的股票，現在他的股票從6元跌到0.37元了。
“在明確定位時，一定要清楚是誰、因為什麼擋了你的財路，然後區隔他、差異他，給消費者一個選擇你而不選擇他的理由。”姚榮君說，一個品牌只能代表一個品類。
為爬陡坡的高富帥企業顛覆定位
如果談管理中的“地位”，應該是先有定位，再來做戰略、管理和推進。也就是說企業要先在外部找到一個自己存在的獨一無二的理由，一個可以界定企業成果的點，再導回內部確定怎樣去分配資源、做戰略取捨、做員工激勵、最後把握作業流程標準。
中國企業家與西方的企業家比多了一重責任，西方文化是兩個世界，它有一個上帝在，所以，通常個人的歸屬感是回歸上帝那。但中國沒有上帝。對於中國企業家來說，這份責任就是為每一個員工提供一種終極價值的可能性，讓每一個員工能解釋“我與天下的關係”，這就是定位。我們從管理學上出一套系統、一套激勵機制是難以解決的，而是要在這個基礎之上提供一種精神上的終極價值關懷。
管理學是彼得·德魯克先生創建的。在他之前的泰勒發明流水線作業，提升了個體的生產力，而德魯克的偉大在於提升了組織的生產力，將更多的知識工作者轉化成了高生產力，特勞特先生的成就在於提升了品牌的生產力。定位是企業存在的理由，是企業給員工的一種終極價值關懷。
定位可以做得很大很寬。我們目前關注小眾市場只是因為得從小眾開始，繼而慢慢影響大眾，其實我們非常需要像南方都市報這樣的大媒體來一起傳播定位思想。
無論是西方國家還是我們，一家企業要做到10個億的量級，大致都要7年以上，甚至10年！定位是一門非常實戰的戰略學科，我們也擔心過快地釋放，會讓一些浮躁的人學到一點皮毛就以為自己全懂了，結果無法較好地運用這個知識、工具。
現在的商學院與國有企業、商業銀行一樣，同質化非常嚴重。外面的培訓公司就更不用說了，不管上課的時候是聽懂了還是沒聽懂，激動了還是衝動了，大部分學員回去後，反正動不了。也就是說鮮有企業家能將課堂中的知識轉化成現實的生產力。這些都是脫離實際講理論的緣故。
定位——中國自主品牌的復興之路
大家記得有一個叫“康泰克”的感冒藥，落敗以後是發生了PPA的事件，當時出現這個事件以後海王藥業覺得這是一個機會，他花了重金在市場上調查，他調查消費者對感冒藥的需求是什麼。消費者很顯然說治療感冒最重要是快，所以他就發現了這個機會，迅速的推出了一個品牌，大家可能今天也還記得，叫“銀得菲”，這個品牌直接訴求一個概念，就是治療感冒快。但這似乎很符合邏輯，因為滿足了市場需求，並且我第一時間推出，為什麼後來“銀得菲”在市場上慢慢消失呢？其實也是因為在產品過剩的時代，海王藥業忽視了競爭。如果我們把鏡頭往前推，我們在調查消費者需求的時候，他大腦中要解決感冒藥快的問題的確是一個需求，但這個需求已經被人占據了，這個人叫泰諾，泰諾最早提出30分鐘緩解感冒症狀，我只要感冒才是最快。的確消費者的需求是快，而他去購買的時候會選擇泰諾。所以我們在滿足顧客需求時一定要去看這個需求被誰占據了，是誰擋了你的財路。現在這種產品過剩的時代競爭導向是最重要考慮的點，這種例子舉不勝舉。比如當年的武漢推出了一款洗髮水順爽，其實你往消費者中間一看柔順也被占據了，就是飛柔。我們與已經被戰略的品牌競爭是無效的，這大概就是我今天要講的最核心的內容。
在產品過剩的時代，你會發現琳琅滿目，就包括我們在桌上放的一瓶水，當你口渴的時候會發現有無數品牌供你選擇。這個時候如果你不能給顧客一個選擇你而不選擇競爭對手的理由，可能你只有一個辦法，就是拿起筆把你的價格改得更低。你的競爭對手也有一支筆，他可以把價格改得比你更低。由此以往你會發現一瓶牛奶會賣得比水還賣得便宜，久而久之你會發現牛奶里發現了三聚氰氨。所以後來發現的地溝油等，就是因為他們在產品過剩的今天沒有找到競爭的方法。其實不完全是他們人品不好，大家說劉根生人品不好嗎？不可能。所以是大家產品沒有掌握到位。
這樣的例子有很多，包括我剛剛說的感冒藥，包括僅果汁品牌就有109個，品種有811種。如果我們不把標籤貼在上面無法判斷一個空調、一個洗衣機更好，所以現在的今天甚至大家不關心自己會生什麼病，我們只關心到底哪個醫院更好。所以現在這種競爭時代已經演練到了這么一個狀態。
我們最終給顧客一個選擇你而不選擇競爭對手的理由之後，我們會在大腦里呈現一個認知，這個認知怎么理解呢？有一句話，就是把商業推進顧客的心智，心智我們可以理解為大腦。表現為一定是心智資源的競爭，每個成功品牌都應該在顧客心智建立獨特的定位。比如海飛絲在我們腦海中占據了什麼定位？去屑的。喜之郎呢？果凍。百度呢？中文搜尋。要建立品牌的認知優勢。品牌價值是巨大的，要在顧客當中打造一個品牌，我們可以從吉利的案子中理解，2005年寶潔收購吉利這個剃鬚刀的時候，我到現在都很難現象，因為他花了572億美金，而當時的年營業額才21億，當你在顧客心中占據了定位，歷年賺的錢都是零花錢，這就是品牌價值。
