內容簡介
經調研發現，中國企業的管理創新，或先後，或同時經歷了7個不同的層次：紮根中國傳統文化（儒道法墨）的土壤，從引進模仿起步，到微創新，到錯位創新、越位創新、包容創新，再到巨創新，甚至已經開始世界前沿的塔尖式創新。
最熟悉的品牌，最活力的創新：蘋果、萬科、雲南白藥、吉利、美的、富士康、三一重工、凡客、京東、新東方、盛大、快書包……
作者簡介
《經理人》雜誌以“影響中國管理實踐”為使命，針對CEO及準CEO階層的棘手問題，提供原創商業思想和實效解決方案。BPA審計《經理人》發行量，居中國商業管理期刊之首。2005～2006年《經理人》與哈佛商學院合作，出刊《哈佛管理實踐》；2007年至今，與紐約時報集團合作出版《天下智庫》。2010年1月獲“中國最具企業投放價值期刊”稱號，2010年11月獲“中國最具價值財經類期刊獎”。《經理人》還擁有《公司金融》、經理人網、經理人手機報、EDM經理人電子刊、經理人資料庫等成熟媒體。
編輯推薦
周雖舊邦，其命維新。
中國的管理創新始自模仿創新，植根傳統文化，儒道法墨是中國管理創新的永恆塔基。經歷微創新、錯位創新、越位創新、包容創新、巨創新，直至塔尖創新，需要管理者以企業家精神推動人類生產力進步。對創新的追求必將成為企業發展的不竭動力！
目錄
推薦序 /v
編者序 中國管理創新的7個層次 /ix
一、模仿創新:創新就是率先模仿
“儒學五常”中的治企之道 /002
在模仿中實現終極創新 /006
中國“軍隊”vs 西方“矩陣” /011
模仿全球領袖的6種領導風格 /014
二、微創新:打動用戶心裡最甜的那個點
“碎片企業”的平台聚合計畫 /023
熱門微創新企業的8大範本 /030
三、錯位創新：超越消費者的心理期待
5 種錯位模式，破解行銷難題 /044
美特斯邦威的本土國際化戰略 /053
凡客革命：獨特行銷與極致體驗 /058
四、越位創新：重構商業模式的邏輯
4個步驟，設計高效的商業模式 /066
戰略創新就是發現未來的金礦 /069
資本玩家的9大“越位創新”手法 /081
京東商城：泛平台的未來 /099
宇龍酷派：跨界改寫市場格局 /104
五、包容創新：凝聚人心的智慧
領導力之樹的5 大核心要素 /112
郁亮成功接管萬科的雙重基因 /117
新東方：從個體戶到開放式的股權結構 /122
三一重工贏在全球戰場 /133
吉利“蛇吞象”後的創新演練 /138
盛大的“遊戲式”管理 /143
六、巨創新：理想組織的免疫力
打造“零時間”組織，人人都是管理者 /148
組織創新的10 大標桿範式 /151
蘋果主義，巨創新的另一種表達 /166
中國人的能源契機 /170
七、塔尖創新：人類進步的永恆階梯
搖撼世界的偉大槓桿 /178
抓住低碳商機的4 個層面 /181
物聯網開啟智慧地球 /186
精彩內文
中國管理創新的7個層次
文 /《經理人》雜誌主編 周建華
這是一個自主創新的時代，也是一個跟風模仿的時代。這是一個微創新的時代，也是一個巨創新的時代。創新好像活力四射，創新似乎雜亂無章。中國管理到底有沒有創新？
我們總結了最近一年多來中國的企業管理在商業模式、領導力、戰略、組織、資本運作、行銷、公司治理、全球化等8個領域的創新實踐。我們發現，中國企業的管理創新，或先後，或同時歷經了7個不同的層次：紮根中國傳統文化（儒道法墨）的土壤，中國管理從引進模仿起步，到微創新，到錯位創新、越位創新、包容創新，再到巨創新，甚至已經開始世界前沿的塔尖式創新，我們將這7個層次稱為“塔式創新”。
第一層：模仿層
中國管理創新，始於引進與模仿，始於引進一些管理技術層面的東西。然而，生搬硬套，生吞活剝，並不能包治中國企業百病。
方太集團總裁茅忠群感嘆：無論企業規定了多么完善的規章制度，還是阻擋不住有的員工盜竊，於是還得回歸搞孔學堂，教化員工向上向善。“中魂西制”，這是中國人民大學商學院王利平教授總結出的中國式管理之道——我們只能借鑑西方的一些能幫助企業提高效率的技術、工具、流程，但這些“制度”解決不了企業的根本問題，還必須依靠企業的價值意義系統，也就是“魂”來指引企業；“魂”則須來源於中國傳統文化。中國管理創新的基礎是中國管理傳統文化——儒道法墨，所有的管理創新，無論道還是術，都離不開這一創新的“塔基”。
第二層：微創新
對大多數沒有強大創新能力和強大資源實力的企業來說，模仿並不是最佳出路，因為模仿是依葫蘆畫瓢，很難模仿到精髓。微創新可能是這類企業的最好出路。微創新，就是集中核心優勢，從小處入手，單點突破，狙擊單一小藍海，滿足客戶最揪心的需求，做大公司可能不屑於做的事情。例如，快書包只賣少數暢銷書，保證一小時到貨，只做北京、上海、廣州三大城市的核心商務圈。李開復投資的點心網，只做Android作業系統的本地化，讓本地用戶享有更流暢的使用體驗。
第三層：錯位創新
錯位創新，又稱逆向創新——我的打法跟你完全相反，你往東來，我卻往西去，你說黑好，我說白勝，正如相反車道的跑車，儘管都在同一條公路上，但永遠不可能碰頭。
美特斯邦威是本書中的重點案例，它高舉新國貨的行銷旗幟，就是很好的錯位創新思維。熟悉服裝行業的人都知道，不少服裝企業明明是中國人運作的，卻要在國內外註冊洋名稱，變成洋公司，聲稱自己是“義大利品牌”、“法國品牌”，等等，以此來迷惑消費者。美特斯邦威敏銳地發現，當今的90後群體，已不再盲目崇洋媚外，因此，在市場普遍對國貨失去信心的時候，喊出了“新國貨”口號，推出新品牌MTEE，倡導“中國風格”。同樣的道理，當別家化妝品公司都在高呼國際元素的時候，上海家化卻反其道行之，來箇中草藥的中國元素，也屬於錯位創新的成功範例。
第四層：越位創新
越位創新的基本思維，就是要以跨公司、跨產業、跨產業鏈上下游的開闊視角，分析和判斷市場變化帶來的商機。尤其是商業模式的創新，戰略的創新，往往突破單一公司、單一產業的邊界，能越位到不同的行業，以整合的視角，創新出全新的商業模式和戰略性藍海。
某大規模企業董事長心血來潮時，曾經調侃幾個副總裁：“你們幾個大老總，進入行業時間比我長，行業經驗比我豐富很多倍，到頭來只能在我這個行業新兵手下打工，你們應該反思一下這是為什麼”。能夠以越位的視角，在產業的邊界發現商機，正是他的成功之處。
富士康盤活工業用地資源，利用商業地產做零售生意，與麥德龍超市合資成立萬得城，開設IT賣場賽博數碼；萬達集團介入旅遊行業；華誼兄弟涉足網遊領域；雲南白藥製造牙膏，這些都屬於越位創新思維的良好運用。越位創新的前提是，創新企業必須打造出一個堅實的核心業務，有團隊和管理的堅實基礎，有資本市場的支持；否則，擅自越位，就存在過度擴張、管控失效的風險。
第五層：包容創新
企業越界創新發展，最終國內的產業容量，已經無法滿足要求，必須進行全球化擴張。全球化發展要面臨的挑戰就是，不同的國家、地區和種族，其文化、發展程度、語言，都迥然不同，企業必須跳出在中國本土形成的狹隘視野，實行多元文化下的包容創新。當然，包容創新，並不代表沒有主線、核心，包容必須是“以我為主，包容並蓄。”
吉利通過一“廠”兩“制”、文化“統一”的實踐，以包容創新式的組織結構和企業文化，破解國際併購難題，並設立全球型企業文化研究中心，塑造吉利全球性的、包容的企業文化。包容創新，不僅包括文化包容，也包括戰略的協同。
在公司內部管理上，萬科總裁郁亮兼備領導力與追隨力，新東方從合夥制走向開放式權力結構和股權結構，都屬於包容創新的典型範例。
第六層：巨創新
巨創新，是指企業所實施的創造活動，對整個產業甚至人類歷史具有革命性意義，具有淘汰舊產業、形成新的規模產業的作用。人類歷史上，蒸汽機、汽車、飛機、火車、太空飛行器、網際網路的誕生和套用等，都屬於巨創新的範疇。遺憾的是，這些巨創新都沒有發生在中國。本書中提到的央企電動車聯盟，如果成功，則可能對推動中國在新能源全球大戰中，先拔頭籌。
高層級的巨創新，需要一些偉大的發明家，在一些深具實力的財團或機構支持下，做出一些關鍵核心技術的創造和發明。這需要整個社會政治、經濟制度環境的配套支持，包括人才培養、資本機制、創新制度等。
次高層級的巨創新，如蘋果公司，圍繞消費者未被滿足的潛在需求——往往是基於人性的需求，開發出高體驗的解決方案。研究表明，過於強調團隊的組織環境並不利於創新，而創新點子輩出的組織，卻往往都是個人英雄主義盛行，相互競爭大於合作的組織。當然，這種文化或將帶來不穩定性。
第七層：塔尖創新
塔尖創新，是指為了探索人類未來技術進步、管理進步而做的探索性創新。實驗室里成千上萬的尖端技術探索，管理思想家們長年紮根企業，試圖發現推動人類生產力進步的種種管理因素、制度因素，都屬於此類創新的範疇。
這種塔尖式前沿研究，不再與短期的經營利潤掛起鉤來。從技術的層面，一旦探索成功，就很可能轉化成為巨創新實踐，如美國軍方發明網際網路，推動人類歷史大跨度的前進。又如西方理論家們提出的“創新”、“企業家精神”，等等。
塔式創新的七個層次，正如馬斯洛人類需求層次一樣，有所區分，但又不可能將其截然分開，有時候可能混合共存，有時可能依次升級，有時也不會循序漸進，而有可能從第一層直接跨越進入了第三四五六七層中某一兩層。七個層次如何完善區分，還需要我們共同探討。
