概述
合理運用一切可控的行銷因素去積極地適應不可控因素——行銷環境。企業從國內市場拓展到國際市場，必須面臨著新的國際行銷環境，特別是國際競爭環境。當今國際行銷
國際金融服務（一）國際競爭時代
1．國際競爭的特點國際競爭即具有一般競爭規律的特點，又具有自身的特點：
(1)國際競爭不同於自由競爭。從現象上看，國際競爭與自由競爭最大區別是自由競爭遵循優勝劣汰原則，在自由競爭中的落後企業、落後部門要破產和被淘汰，而國際競爭中的落後國家、落後部門和落後企業不一定破產和被淘汰。從理論上分析，國際競爭不同於自由競爭的基本前提，是世界經濟中存在著各個國家主權政府，只要有國家政府存在，它們必然以各種方式干預國際競爭格局，可見，國際競爭表現為一種有保護的競爭。
(2)國際競爭又不同於壟斷競爭。從現象上看，國際競爭與壟斷競爭的最大區別在於，壟斷競爭的目的是以壟斷排斥競爭或消滅競爭。而國際競爭的目的則是以競爭作為獲取本國經濟利益的主要手段，因此，國際競爭不是消滅競爭，而是強化競爭。從理論上分析，國際競爭不同於壟斷競爭的基本前提，在於國際競爭的主體囊括了世界市場上各種經濟實體，諸如關心本國經濟利益勝於關心他國經濟利益的國家政府；為實現國家經濟利益為目標的國有企業；以本集團經濟利益為首要目標的跨國公司；在全球市場廣闊存在和發展的眾多大中小私人企業。可見，國際競爭比壟斷競爭範圍更大，它表現為包括壟斷競爭在內的強化型競爭，是在政府保護下的強化競爭。
國際經濟關係相對平等是國際競爭關係存在的前提。在自由資本主義時期的資本原始積累，在國際經濟關係中充斥著以殘酷的暴力進行殖民的掠奪。在壟斷資本主義即帝國主義時期，通過商品輸出帶動資本輸出，殘酷掠奪殖民地。在上述時代，相對平等的國際競爭關係是不可能存在的。只有在二戰後，國際經濟關係發生了一系列的變化，才出現了相對平等化的過程。
（1）一系列國際經濟機構的建立，促進國際經濟關係的相對平等化
1949年7月，四十四個國家代表在美國新罕布夏的布雷頓森林，簽約建立了國際貨幣基金組織和世界銀行。1947年10月底，二十三個國家的代表在瑞士日內瓦簽訂了關稅與貿易總協定(GATT)。這三個國際經濟組織，後來被公認為是戰後世界經濟發展的三大支柱。這些國際經濟組織雖然一直被少數已開發國家所控制，但它們畢竟注重以經濟自由化為宗旨，因而，在客觀上有利於國際經濟關係朝著相對平等化方向發展。
除上述三大國際經濟組織機構外，聯合國經濟及社會理事會(經濟理事會)，聯合國貿易和發展會議(貿發會議)，它們對推動各國間經濟交流，推動開發中國家貿易和改變國際貿易關係也起了巨大的作用。尤其70年代中期以來，貿發會議日益成為談判國際經濟和貿易問題的一個主要場所。
（2）開發中國家經濟集團的形成推動了國際經濟關係的相對平等化
（3）原材料生產和出口國組織的建立，推動了國際經濟關係相對平等化
（4）貿易優惠制度的實施進一步促進國際經濟關係平等化的發展
3．經濟全球的發展是國際競爭擴展至全球的強大動力
經濟全球化使世界各國經濟連成一體，國內市場競爭拓展為全球市場競爭，使國際市場競爭變成更加廣泛、複雜和激烈。換句話說，經濟全球化是國際競爭擴展至全球的強大動力，主要表現在：
（1）經濟全球化內容的深刻化和廣泛化推動著國際競爭的發展，這體現於以下幾方面：
在生產領域方面，由於新技術革命成果的套用，促進了產業結構大規模的調整。一方面，是傳統產業利用新技術進行改造，另一方面是新興產業，尤其是高技術產業的產生與發展促進國際範圍內的產業結構實行大調整。
在銷售領域方面，由於國內產業結構的調整，高科技的運用，勞動生產率大大提高，國內市場飽和，競爭激烈。國內市場對商品的需求向多層次化發展。國內市場這些競爭特點延伸到國際市場的競爭。
在金融領域方面，在經濟全球化的進程中，高新技術套用於金融業，建立起資金轉移的全球網路和國際標準化的信息網路。
（2）各經濟領域的全球化出現合流趨勢使國際競爭更加複雜。
表現為：跨國公司的大發展與二戰後，消費和市場的全球化。
（3）新技術革命推動經濟全球化從而推動國際競爭的發展。以信息技術為中心的新科技革命90年代全面地展開，由於信息技術的特點及當代經濟的開放型，信息產業一開始便是全球化的產業經濟。當今高技術信息產業在改造或取代傳統產業，而成為推進經濟全球化的經濟主導部門。網際網路的建立與發展，使全球經濟的連線更加廣泛和快捷。可見，高新技術的發展直接影響國際競爭。
（二） 國際市場競爭分析與競爭戰略
1．產業結構分析模型美國著名管理學家麥可·波特從產業結構分析入手，研究競爭戰略。這一理論同樣適用於對國際競爭與國際競爭戰略的研究。
產業結構深刻地影響著競爭規則的確立及公司的競爭戰略。產業內部的競爭狀態取決於五種基本競爭作用力即新進入者的威脅，買方、賣方，替代品的威脅及產業競爭對手。見圖示(2)這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力。最終利潤潛力會隨著這種合力的變化而發生根本變化。而且這些作用力隨產業不同而強度不同。
（1）新進入者的威脅
任何新企業的進入都會形成對原有企業的威脅。利用產業結構分析模型可以了解所在產業阻止新進入者進入的能力。一般說，新進入者的進入主要面臨以下五種壁壘：
規模經濟。規模經濟的存在阻礙了對新企業的進入，因為新進入者的生產規模很難一下子達到大經濟規模的要求，同時新進入者還承擔遭受原有企業強烈抵制的風險，因而新進入者進入新行業遇到很大阻力。
資本需求。競爭需要的大量投資構成了一種進入壁壘，尤其是高風險或不能回收的前期投入，更是一般企業難以進入的。
產品的差異化。產品差異形成了進入了壁壘，它迫使進入者耗費大量資金來消除原有公司的顧客忠誠的優勢。因而造成新進入者冒著進入失敗或血本無歸的風險。
轉換成本。指買方由從原供應商處採購產品轉換到另一供應商所遇到的一次成本或轉換成本。轉換成本可以包括雇員重新培訓成本，新的輔助設備成本、檢測考核新資源所需的時間和成本，還包括要求供應方提供技術援助及產品重新設計耗費的成本等等。如果這些轉換成本很高，對新進入者將形成一種進入壁壘。
分銷渠道的獲得與控制。新進入者需要確保其產品的分銷，這一要求也構成進入壁壘。一般說，理想的分銷渠道已被原有公司所占有，新進入者要獲得分銷渠道必須採取壓價，協同分擔廣告費用等辦法促使中間商接受其產品，其結果必然降低利潤。同時，由於原有公司通過各種方式控制了分銷渠道，某些公司甚至獨占了分銷渠道，從而造成新進入者進入的高度壁壘。
（2）分析現有競爭者間爭奪的激烈程度
任何產業都存在競爭，但有些產業競爭強度較大，有些產業競爭強度要小。同一產業在不同時期，不同國家或地區競爭強度不同。一般說，影響產業競爭激烈程度主要因素有：
產業內競爭對手的多寡。當行業記憶體在眾多公司時，競爭的自由度較大，競爭的強度較小。當產業內從業公司較少，而且它們在公司規模與獲取資源方面相對均衡，它們之間的競爭程度較激烈。
產業發展速度也會影響產業競爭程度。當某一產業處於迅速發展階段時，公司只要保持與產業同步增長便可收益，這時產業競爭程度小些。而當產業發展緩慢時，公司之間為爭奪市場份額的競爭就很激烈。
在產業中生產一般產品的企業比生產專用產品的企業面臨更大的競爭。因為生產一般產品企業的用戶比較容易轉移，從而對特定產品的需求表現出較大的波動，增加了對企業經營預測的難度。
高固定成本或高庫存成本。當高固定成本的行業出現剩餘生產能力時，對所有企業必然產生巨大壓力，為了充分利用企業生產能力往往導致削價行為的競爭。當某些產品一經生產便很難儲存或庫存成本很高時，各公司為了確保銷售往往通過降低價格開展競爭。
（3）分析買方和賣方侃價實力
了解買方和賣方的侃價能力是為了弄清在某一產業中企業與其客戶和供應商之間誰是主導地位，從而確定企業與買方和賣方的關係。買方的產業競爭手段是壓低價格，要求高質產品和提供更多的服務，這是以產業利潤為代價的。買方侃價能力強弱取決於下列因素：相對於賣方的銷售量而言，購買是否是以大批量和集中進行的。如果買方的數量較少，買方較集中，產業中供應商數量較多，買方侃價能力就強；產業中供應商數量較多而且較分散，買方侃價能力就強；買方從產業中購買的產品占其成本或購買數額的相當大一部分。在此情況下，買方會不惜為獲得優惠價格耗費精力進行討價還價；買方從產業中購買標準的或非差異的產品，這樣買方可較容易選擇供應商，因而，買方侃價能力較強；買方採取後向整合的現實威脅。如果買方實行部分整合或存在後向整合的現實威脅，則它們在侃價中便處於迫使對方讓步的有利地位。如通用汽車公司和福特汽車公司，通常以使用“自己生產”的零部為籌碼進行侃價；再者購買者掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求，實際市場價格，供應商的成本等方面的信息時，買方比在信息貧乏的情況下掌握更多的侃價的籌碼。
賣方的侃價能力的制約因素同買方侃價能力的制約因素剛好對調過來。當供應商較集中，數量較少。供應商向較為分散的買主銷售產品時，往往能夠在價格，質量及交貨期上施加影響；賣方在向某產業銷售中不必與替代品競爭時，賣方侃價能力高，反之，賣方與替代品競爭時，便會削弱賣方侃價實力；買方不是賣方的主要客戶，亦即是買方購買量只占供應商生產量較少部分時，供方往往顯示其侃價實力。如果買方成為賣方主要客戶時，供方會合理定價來保持雙方持久關係；供方產品是買方的主要投入產品。這時賣方侃價實力大增；買方掉換供應商的成本過高時，賣方侃價能力較強；買方購買的是專門化產品時，買方侃價能力較低，而賣方侃價能力則較高。
（4）分析替代品的威脅
替代品是指在功能上能部分或全部代替某一產品的產品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。又如太陽能、核能源是石油能源的替代品，當產業中的產品存在替代品時，替代品便對產品生產企業形成了威脅
對競爭者分析中，人們關心最多的是競爭對手的財務目標，這裡著重就財務目標的核心，即成本進行分析。對競爭對手的成本分析包括以下三個步驟：
(1)找出對成本影響較大的因素
企業經營過程中有些活動對成本的影響較大，其他一些活動對成本的影響相對地要小一些。由於這些成本影響大的活動將決定企業的長期競爭地位，因此，企業只要抓住與競爭對手進行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般講， 對成本影響較大的因素有：產品設計；要素成本；勞動生產率；銷售數量；企業的生產能力等。了解企業和競爭對手在這些因素上的差距，企業就可以有的放矢地確定競爭戰略。
(2)消除成本平均化的作用
企業在計算成本時一般是按產品品種計算的，而實際上產品在不同地區出售給不同的用戶，因而忽視了地區、用戶上的差別，也就是忽略了影響成本變動的因素。因此，在與競爭對手
國際競爭①分別按用戶群計算產品成本。即如果企業的產品同時出售給批發商、零售商和用戶，企業就應該分別計算出這三種不同對象的產品成本。
②分別按市場區域計算產品成本。即區分企業在不同市場區域出售產品需提供的不同服務內容及相應的價格，以便計算出同一產品在不同市場區域包括服務費用在內的單位成本；
③消除那些不穩定市場區域對成本的影響。處於特殊發展階段的市場區域不能真實地反映企業產品的實際成本情況，因此，在成本分析時應予剔除。例如，產品在某些發展特殊迅速的市場區域上出售，成本肯定相對較低，如果不剔剔除這部分市場的影響，無疑會使企業的總體成本水平降低，從而掩蓋了實際存在的問題。
(3)模擬競爭對手的成本
模擬競爭對手的成本是要發現競爭對手的成本優勢究竟存在於哪些地方。可以從四個方面進模擬：
①模擬產品種類。即假設本企業生產其競爭對手產品，成本會如何。產品不同，對技術和生產工藝的要求也不同，通過對產品種類的模擬可以發現本企業與競爭對手之間在技術和生產工藝方面的差別。
②模擬生產地點。如果本企業在競爭對手所在地設廠進行生產，成本如何。生產地點不同，企業獲得各投入要素的地點也就不同，投入要素的價格和運輸費用都會發生變化，因此，這一模擬可以發現企業與競爭對手之間在生產要素成本方面的差別。
③模擬勞動生產率。即如果企業的勞動生產率與競爭對手的相同，成本會是怎樣。勞動生產率的不同直接影響產品的單位成本和企業資源的使用效率，因此通過過去生產率的模擬可以發現企業與其競爭對手之間的過去生產率方面的成本。
④模擬生產規模。如果本企業的生產規模與競爭對手相同，成本會有哪些變化。在產業競爭分析中我們已經分析了生產規模對企業競爭力的影響，這個影響也是主要反映在產品的單位成本上。通過生規模擬，企業可以發現自己與競爭對手在規模上的差別及規模差別對競爭優勢的影響。3．總成本領先戰略
（1）低成本戰略的重要意義
低成本戰略是指通過有效途徑，實現成本降低，以建立一種不敗的競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處於成本地位的戰略經營單位能夠防禦競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭後，仍然能夠獲得盈利，從而在市場競爭中站住腳根。
（2）低成本戰略的形式
企業及其所屬事業部可以通過各種方式實施低成本戰略。例如，簡化產品，改進設計，節約原材料，降低工資費用，實行生產革新和自動化，降低管理費用等等。
（3）低成本戰略的適用條件及其風險
低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用範圍。當具備下列條件時，採用低成本戰略會更有效力。
①市場需求具有價格彈性
②所處行業的企業都生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。
③實現產品差異化的途徑很少。
④多數客戶以相同的方式使用產品。
⑤用戶購物從一個銷售商改變為別一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向於購買價格最優惠的產品。
採用低成本戰略也會帶來一定的風險。例如，技術變革和技術進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產成本的降低，而忽略了服務、技術開發、市場行銷等方面的成本，以及忽略產品或市場的變化等。因此，運用低成本戰略，一定要考慮技術革新和技術進步的影響，注意競爭對手的戰略反應和產品、市場的變化。
所謂差異化戰略，是指為使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢而採取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。實現差異化戰略，可以培養用戶對廠牌的忠誠。因此，差異化戰略是使企業獲得高於同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略。
（1）差異化戰略的形式與內容
差異化戰略包括多種形式，其中最常用的產品差異化戰略包括產品質量的差異化戰略、產品可靠性的差異化戰略、產品創新的差異化戰略、產品特性的差異化戰略、產品名稱的差異化戰略、服務的差異化戰略和形象的差異化戰略。不同的事業部和不同產品，可以同時採用兩種或兩種以上的差異化戰略，但須注意，要對市場進行細分化，根據不同的細分市場選用不同的差異化戰略。
（2）差異化戰略的適用條件及其風險
差異化戰略適用於下列情況：
①有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為是有價值的。
②用戶對產品的使用和需求是不同的。
③奉行差異化戰略的競爭對手不多。
差異化戰略面臨的風險：
①可能喪失部分客戶。如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。
②用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越成熟時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
③大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
重點集中戰略是指企業或事業部將經營重點集中在市場或產品的某一部分。這種戰略的重點是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。由於企業資源有一定限度，很難在其產品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期產生巨大有效的市場力量。此外，一個企業或事業部所具備的競爭優勢，也只能在產品市場的一定範圍內發揮作用。因此，採用重點集中戰略，能夠使企業或事業部專心地為較窄的戰略目標提供更好的服務，充分發揮自己的優勢，取得比競爭對手更高的效率和效益。
（1）重點集中戰略的形式與內容
重點集中戰備一般有兩種形式，一種是成本重點集中，另一種是差異的重點集中。重點集中戰略可以分為產品線重點集中戰略，用戶重點集中戰略、地區重點集中戰略及低占百率重點集中戰略。
（2）重點集中戰略的適用條件及其風險
具備下列四種條件，採用重點集中戰略是適宜的：
①具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。
②在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略。
③企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場。
④行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力等方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。
重點集中戰略也包含一些風險，如眾多的競爭者可能找到更有效的方式，在服務於狹窄的目標市場方面，超過實施重點集中戰略的企業；用戶的需求和偏好從重點集中企業的特定產品轉移到一般產品等。這些會導致重點集中戰略喪失效力。
企業採用何種經營競爭戰略，取決於兩方面的因素，即企業所處的產業競爭環境和這種環境下企業地位和狀況。產業競爭環境和企業狀況不同，選擇的戰略也不同。
（1）產業領先地位企業的競爭戰略
處於產業領先地位企業一般擁有很強的競爭能力，並且聞名遐邇。這些企業面臨的主要競爭戰略問題不僅是保持已有的領先地位和經營業績，更主要的是保持在產業中的競爭地位。為此，產業領先企業可採用兩種不同的競爭戰略：持續進攻戰略和固守戰略。
（2）處於新興產業企業的競爭戰略
隨著技術和市場的發展，一些新興產業不斷產生和發展。處於新興產業的企業通常面臨兩個關鍵問題：一是如何獲得支持企業快速成長的資源條件，二是在市場競爭激烈條件下，企業準備進入哪個細分市場。解決這兩個問題，可以採取下列方針：
①主動承擔風險。
②努力提高產品質量，開發有吸引力的產品特性和功能。
③抓住機會增加產品種類，改變產品款式，儘早開發技術，保證原材料供應，運用經驗曲線和新的分銷渠道。
④尋找新的顧客群，進入新地區，滿足消費者的新需求。
⑤將廣告重點逐漸從培養產品知名度轉到增加產品使用頻率和創名牌，培養用戶忠誠上來。
⑥對新技術做出快捷反應，並力圖成為“主導技術設計”的先鋒。
⑦利用降價，吸引對價格敏感的消費者進入市場。
（3）向成熟產業過渡企業的競爭戰略
當某個產業向成熟過渡時，產業競爭環境會發生根本變化。例如，消費需求增長緩慢造成市場份額的競爭；顧客變得更加老練；要求降低成本，提高服務質量；產業利潤下降；產業競爭加劇，一些公司退出產業或被兼併。這些特點要求企業重新檢查經營戰略，實現戰略轉移。具體內容包括以下幾個方面：
①減少產品線。
②注重工藝創新。
③注重成本降低。
④增加對現有顧客的銷售。
（4）處於衰退產業企業的競爭戰略
在衰退產業中，企業除了採取收穫戰略、清償戰略外，還可以考慮採取以下三種途徑，獲得戰略優勢。
①通過確定、創造和拓展產業中成長的細分市場，推行重點集中戰略。
②重視提高質量和實行產品創新。強化產品質量和實行創新，吸引客戶，促進市場需求復甦，有利企業建立獨特的競爭優勢。
③不斷提高生產和銷售效率。
地區或市場的發展程度不一樣，其產品的生命周期也不一樣。德國大眾汽車公司正是利用了這一原理和戰略，將其本身將要淘汰的產品轉移到中國生產和銷售，從而延緩了該產品衰退的時間。
（5）危機企業的扭虧為盈戰略
當企業因經營不善陷入危機，發生虧損時，可以採用扭虧為盈的戰略。這種戰略目的是儘快扭轉企業競爭和財務方面的不利狀況。扭虧的首要任務是分析虧損的原因。為了成功地實現扭虧為盈，企業可以採用下面的具體的戰略。
①改進現有戰略。當企業虧損是由於戰略不佳所造成時，重新評估原有戰略，並考慮採取下列替代戰略方案：採取新的競爭戰略，重新建立公司的市場地位；對公司內部經營活動及職能戰略進行徹底檢查，使之為企業總本戰略提供支持；與產業中實力強的公司實行合併，追隨其基本戰略；集中力量生產拳頭產品，發揮公司的優勢。
②收入增加戰略。這種戰略的目的是促進銷售收入的增長，以達到或超過損益平衡點。
③成本降低戰略。當虧損企業的成本結構富有彈性，虧損的原因又主要是成本過高時，成本降低戰略能產生良好的效果。
隨著行銷實踐的發展，行銷者發現，近年來，在國際市場行銷中，企業面臨著許多國家貿易保護主義的威脅，形成了許多壁壘競爭的市場，即受到保護的市場或封閉市場的制約。面臨這種封閉市場企業怎么辦?傳統的做法是依賴四大行銷組合策略，但實踐證明，這些策略已不足以打開封閉的市場，必須採取一些特殊技巧去積極地影響，甚至改變國際市場行銷環境。這些技巧即廣義市場行銷的技巧，它不僅包括產品、價格、分銷及促銷四大行銷策略，還包括政治權力和公共關係。
所謂大市場行銷(或廣義市場行銷)，是指為了成功地進入特定市場，並在那裡從事經營活動，在策略上協調地施用經濟的、心理的、政治的和公共關係等手段，以獲得外國各有關方面如外國經銷商、供應商、消費者、市場行銷研究機構、有關政府人員、各利益集團及宣傳媒介等的合作和支持。
（1）大市場行銷與市場行銷的比較
大市場行銷是一般市場行銷的深化和發展，大市場行銷必須以一般市場行銷為基礎，但大市場行銷又具有與一般市場行銷不同的特點：
①行銷目標
在一般市場行銷下，對某一產品來說，市場已經存在，消費者了解這種產品，只是在不同品牌和不同供應商之間作選擇。進入市場的公司所需要的只是明確目標需求或消費群，並設計適當的產品，建立分銷網路，制訂信息諮詢方案。但與此不同的是，大市場行銷首先面臨的問題是如何打入市場，如果產品是新產品，他們還必須通過宣傳教育啟發消費者新的需求和改變消費者習慣。這就比單純滿足現有需求要具有更多的技能，花費更多的時間。
②涉及到的有關集團
一般市場行銷者要與下述有關方面人員打交道：顧客、經銷人、商人、廣告代理商、市場調整研公司等。而大市場行銷者要涉及更多的方面：立法機構、政府部門、政黨、公共利益團體、工會、宗教組織等。各方面都有自己的利益，企業必須爭取各方面的支持，至少使他們不至於阻攔。由此可見，大市場行銷較之一般市場行銷，要涉及到更多方面的市場行銷問題。
③行銷手段
大市場行銷除了包括一般市場行銷4P手段外，還包括另外兩個P，即權力(Political Power)和公共關係(Public Relationship)。
權力。大市場行銷者為了進入某一市場並開展經營活動，必須經常地得到具有影響力的企業高級職員、立法部門和政府官員的支持。例如，一家製藥公司如欲把一種新的農藥打入某國，就必須獲得該國農業部的批准。因此，大市場行銷必須具有政治上的技能和策略。例如，公司必須得到那些有權打開大門的人，必須確定向“守門人”提供哪些刺激因素才合適?在哪些情況下才能得到“守門人”的默許?立法者追求的目標是名望、財富還是權力?公司怎樣才能得到這位立法者的合作?在某些國家，公司支付一定報酬就能達到目的，而在另一些國家，要為其提供娛樂、旅遊的機會或為其競選活動損款才能起作用。總之，大市場行銷者必須掌握高超的遊說本領和談判技巧，才能從其他方面得到預期反應。
公共關係。權力是一個“推”的策略，公共關係是一個“拉”的策略。輿論需要較長時間的努力才能起作用，然而，一旦輿論的力量加強了，它就對公司占領市場大有裨益。因此，在進入一個市場之前，公司必須要了解這個地方的信仰、態度和價值觀念。進入市場之後，公司需要通過各種途徑(如為公共事業捐款，贊助城市建設和文化事業，並且利用有效的宣傳媒介等)在公眾中逐漸樹立起一個良好的形象。
④誘導方式
對於一般行銷者而言，應著重學會積極的誘導方式，說服有關各方面給予合作。應在奉行自願交換的原則下，給有關各方面提供足夠的利益來鼓勵自願交換。
然而，大市場行銷者認為常規的誘導方式往往是不夠的，對方可能會提出超越合理範圍的要求，或根本不接受任何積極的誘導。因而公司可能不得不支出額外的款項，以加速對方批准過程，公司也可能採取威脅手段，比如揚言要撤銷對方的援助，或者動員一些集團反對另一些集團。
雖然公司在採用積極誘導方式同時，有時也採用消極誘導方式，但大多數專家認為，如果從長遠的觀點來看，以採用積極誘導方式為上策，而採取消極誘導方式是違背職業道德的。況且，消極性誘導有可能引起對方的牴觸情緒，甚至產生不良後果。
⑤時間
大多數產品的介紹期只有幾年或更少時間，但大市場行銷戰略的實施往往需要更長的時間。因為需要打開的大門太多了，而且，如果產品對公眾來說是新品的話，還需要對目標市場進行大量工作，來指導和啟發消費者。
⑥投資成本
由於大市場行銷的開拓工作需要很長時間，而且要支出額外款項以贏得各方面配合，因此投入的成本較高。
⑦參與人員
一般市場行銷問題由企業的產品經理、廣告專家、市場調研人員、推銷人員及其他專業人員負責。而大市場行銷的問題則需要企業內外更多的人員參與，這包括最高管理人員、律師、公共關係和公共事務的事業人員等。大市場行銷的計畫及其實施，需要更多的人員參加，需要更多的協調工作。
儘管大市場行銷戰略的基本思想核心源於傳統的行銷觀念，但仍是對一般行銷思想的拓展和發揚。它不僅順應了在封閉型市場這一特定市場條件下制訂競爭戰略的需要，更從以下3個方面開闊了行銷人員的思想：
第一，擴大了處理多方面關係的市場行銷能力。一方面行銷人員要花更多的時間來分析、培養顧客對產品的偏好，另一方面他也會遇到通往目標顧客道路上許多障礙，所以行銷人員必須學會對來自各方面阻力的分析研究，制訂出爭取目標顧客支持的戰略，至少使他們由反對立場轉變為中立立場。
第二，打破了環境因素與可控因素之間的界線。行銷人員歷來把企業外部的各種力量當作環境因素，並認為環境因素是企業不可控制的。但在市場行銷認為，可以通過企業的各種活動，如院外活動、法律方面的活動、談判、廣告宣傳、公共關係和戰略性合夥經營等活動，來改變某些環境因素。
第三，加深了對市場行銷的理解。大多數研究市場的學者認為，需求引起供給，從理想化的角度來看，企業一旦發現了市場需求，就會立即設法去滿足它。但現實市場往往是封閉型的，儘管企業提供的產品不亞於甚至優越於當地公司，但企業並不一定都能進入該國市場。對封閉市場的結果是，消費者只能得到較低程度的滿足，生產者缺乏革新的動力。
（2）運用大市場行銷戰略打破封閉國際市場
如前所述，大市場行銷和一般市場行銷最重要區別在於前者除了4P策略外，還須具備政治權力和公共關係方面的策略。
①什麼是權力
所謂有權力，是指A方對B方的影響力，即A能使B去做某些事情的能力。B完成這件事可能性的大小取決於A權力的大小。A至少可採用以下5種方式來運用權力對B施加影響：
報酬。答應給B一定的報酬，使B按照A的意圖行事，報酬可以是一種賞識，也可以是請客送禮，或付給款項。
脅迫。如果B不按照A的意圖行事.，A可以加害B以威脅。這種傷害可能是人身的、社會的，也可能是經濟上的。但行銷人員一般不情願採取脅迫手段，因為它違背職業道德，而且不符合市場行銷觀念。此外，使用這種方式會引起對方的敵視態度，以至在市場產生不良後果。
專業知識或信息。A提出，如果B按A的意圖行事，A將向B提供一定的專業知識，如技術上的援助，或者向B提供某種特殊信息。
合法性。A可能有向B提出某種要求的合法權力。例如，日本首相要求日本電氣公司把摩托羅拉公司列為批准的供應商之一。
聲望。A在B心目中有名望，A可以利用這點而要求B順從自己。例如，克萊斯勒公司總裁李·雅柯卡曾要求會見某外交官員，以便提出在該國開辦一個克萊斯勒工廠的理由。
②如何運用權力策略
權力對大市場行銷者來說是至關重要的。企業在制訂打入封閉型市場的戰略時，必須採取3個步驟：探測權力結構，設計總體戰略和制訂戰術性實施方案。
探測權力結構。政治學家認為有3種權力結構：第一，金字塔結構，權力集中在統治階層，統治階層可以是一個人，一個家庭，一個公司，一個行業或一個派系。統治階層通過中層官員來貫徹其意圖，再由中層官員來管理下層的執行人員。企業如打進該國市場，必須在得到統治階層批准或不反對的情況下，才能進入這一市場。第二，派系權力結構。在目標地區有兩個以上的集團(權力集團、壓力集團、特殊利益集團)勾心鬥角。例如，一個地區存在著各種政黨，不同的黨派代表著不同的社會階級和階層利益。在這種情況下，企業的戰略家必須決定與哪些派別合作，企業一旦與某一黨派聯盟，往往會影響與其他派別的友好關係。第三，聯合權力結構。來自各權力集團的有影響力的黨派組成臨時性聯盟，當權力掌握在聯盟手中時，無論這種聯盟持續的時間多么短，企業都必須通過與聯盟的合作才能達到目標，或由企業組成一個對應的聯盟來支持自己的事業。
設計總體戰略。在準備進入一個封閉型市場時，企業必須分清各個集團中誰是反對者，誰是同盟者，誰是中立者。企業的目標在於戰勝反對者。為達到這個目標，可供企業選擇的總體戰略有：
a.通過補償反對者所遭受的損失，使他們保持中立。福利經濟學的理論認為，一個將要採取的行動如果能使有關各方都有利可得，就會得到普遍支持，如果受益者能令人滿意地補償受害者的損失，也會得到普遍支持。在決定採取這一行動時，應該把對受害者的補償包括在總成本中。
b.將支持者組成一個聯盟。企業的潛在支持者可能分散在該地區，這種分散的個別力量是小於集團合在一起的力量的，因此，企業可通過組織支持者聯盟來進一步壯大力量。
c.把中立者轉變為同盟者。當企業進入一個地區時，對當地大多數團體來說不會有什麼影響，因而它們將持中立態度。企業可通過施加影響和酬謝等方式，將這些團體轉變為同盟者。
制訂戰術性的實施方案。一旦公司選定了總體戰略，還必須制訂出一個實施方案，規定出由誰負責哪些工作，何時完成，在哪裡完成以及怎樣完成。這些活動的先後順序可按兩種方式排列。線性排列法和多線性排列法。線性排列法要求公司必須一個環節一個環節地突破，循序漸進。而採用多線性排列法就是不一定按部就班，可以多頭挺進，一旦成功，能大大縮短完成活動的時間，但如果在某個關鍵步驟上受挫，企業也只好撤回，另尋出路。
③如何運用公共關係策略
所謂公共關係，是指企業利用各種傳播媒介與公眾搞好關係，以樹立企業及其產品的良好形象。要搞好公共關係，就必須在進入市場之前，了解該市場的社會信仰、態度和價值觀。進入市場後，企業力圖在廣大公眾中樹立起好的形象，如為公共事業捐款、贊助市政和文化教育事業的發展、與當地的輿論界搞好關係等。
事實證明，只要企業重視搞好公共關係，便有利於打入封閉的國際市場。例如，美國美味公司是製造牛奶消毒設備的企業，該公司打算將其產品引入日本市場，但卻遇到了種種障礙：日本消費者聯盟反對這種產品，因為他們擔心消毒牛奶的安全問題；日本消費者對喝消毒牛奶是否有好處表示懷疑；幾家大零售商因受到利益集團施加的壓力而不願經銷消毒牛奶；衛生福利部和農林部表示，他們將首先等待並觀察消費者是否能接受消毒牛奶，然後再決定消毒牛奶是否能在日本銷售。美味公司針對上述障礙，分別制定出通過宣傳活動爭取日本衛生部的合作，爭取一部分奶場、批發商和零售商的支持。通過促銷宣傳，對消費者的消費進行指導等等。
（三)國際戰略聯盟
關於國際戰略聯盟，存在幾種不同的定義：
(1)國際戰略聯盟是企業為推動實現共同目標而制定的雙邊或多邊合作協定；
(2)有共同目標、共擔風險和合作要求和長期協定；
(3)對於那些需要跨國經營而又需要投入大量資本、技術和其他資源的產品開發、生產和市場行銷而簽訂的企業之間的協定；
(4)國際戰略聯盟是合作夥伴之間為保持長期合作關係而進行的具體轉換；
(5)企業之間你死我活的競爭變為以團結合作，合力創造價值的方法。通過合作經營使企業取得前所未有的獲利與競爭能力，這種企業新關係稱為“夥伴關係”，或稱為“戰略聯盟”。
上述從不同視角分析了國際戰略聯盟的定義，無疑是正確的。我們可以將國際戰略聯盟的定義概括如下：兩個以上的企業為了實現優勢互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協定。戰略夥伴必須堅持平等互惠、共享利益，共擔風險的原則。
二戰後隨著世界新政治與經濟秩序迅速發展；高科技產業與信息產的迅速發展；經濟全球化與經濟區域化的發展使全球競爭更加激烈。主要表現為：(1)全球競爭範圍擴大，全方位地開展全球競爭，從勞動密集型領域拓展到資金，技術密集型領域；從傳統產業向高科技和服務業發展；從有形產品產業向無形產品領域發展。開發新技術的難度越不越大，所需費用越來越多，單個企業難以籌措到如此巨額資金。(2)全球競爭內容發生巨大變化。從爭奪市場擴展到爭奪技術和人才及戰略夥伴的競爭。行銷策略的競爭則從價格競爭擴展到行銷整合策略及服務策略的競爭。(3)全球競爭主體發生巨變。從原來主要是單個企業到企業集團，跨國公司間的競爭。(4)全球競爭形式發生根本性變化，從你死我活的競爭變成既合作又競爭的雙贏戰略。如主要已開發國家和美國政府的80年代中後期開始，對企業間的聯合、購併行為的放寬限制，以及美國聯邦貿易委員會及國會對反托拉斯的放寬等，為美國大企業、超型企業間的合併提供了法律依據。加之，美國法務部門對於企業間購併採取不干預的態度，從而有力地促進了美國企業合併浪潮，而美國的企業合併浪潮又推進了全球戰略聯盟或戰略夥伴的形成。
當今國際戰略聯盟已從製造業拓展到服務業；從傳統產業發展到高新技術產業。諸如戴姆勒——奔施汽車公司同美國克萊斯勒汽車公司組成的越洋公司；柯達與佳能結盟，由佳能製造複印機，而以柯達的品牌銷售的聯盟：摩托羅拉與東芝達成協定，利用雙方的專有技術製造微處理器；美國國民銀行公司與美洲銀行公司合併成為美國最大的商業銀行；日本與美國兩大金融機構即日興證券與美國旅行者公司進行資本重組；美國AT&T和日本NEC建立了戰略聯盟；英特爾公司與微軟公司結成了戰略聯盟等等。
總之，未來國際市場的競爭不再是企業與企業的競爭，而是戰略聯盟之間的競爭。
（1）戰略聯盟的競爭觀
在傳統的競爭中，企業強調以對抗為中心，過分關注競爭對手的舉動，時時處處考慮與之抗爭的對策，這樣就可能使企業忽略自身戰略目標的制定與創造力的發揮，結果在長期發展上反而在競爭對手面前處於被動反應的地位。而且，隨著企業活動的不斷擴大，意想不到的潛在與現實競爭對手將會不斷出現，要想完全戰勝或消滅所有的競爭對手，這是不可能的。此外，過分敵視競爭對手的存在，往往會使企業忽略競爭對手有時也會像盟友一樣提供有利的戰略機會。正是這些缺陷，使企業逐漸看到了戰略聯盟競爭觀念的優勢。這種競爭觀念是一種超越勝負角逐意義上的一種嶄新競爭觀念，它強調企業競爭要把重點放在自身優勢上，而不是擊敗競爭對手。在這裡，競爭優勢是指存在於企業內部的勃勃生機與生存發展能力。它突出表現在企業的把握市場新機遇與滿足用戶新需要的潛力上。所以，戰略聯盟競爭觀念能夠超越傳統競爭的勝負對抗思想，看到競爭企業之間不僅存在著一方受益必以他方受損為代價的互為消長的負和輸/贏關係，而且還大量存在著共同受益的互為共生的正和贏/輸關係。有了這種新的競爭觀念的指導，加上市場競爭的加劇、世界經濟一體化、企業經營的全球化、全球市場的形成以及世界貿易的自由化趨勢，使得競爭已經從國內延伸到國際，巨大的競爭壓力和爭奪全球市場的強烈動機迫使企業採取聯盟競爭戰略，通過橫向聯合與縱向兼併，創造競爭優勢，以保持其市場地位與市場份額。
（2）戰略優勢
①創造規模經濟。小企業因為遠未達到規模經濟，與大企業比較，其生產成本就會高些。這些未達到規模經濟的小企業通過兼併聯合，擴大規模，就能產生協同效應，即“ 1+1> 2”效應，提高企業的效率，降低成本，增加贏利。當然，像波音、麥道這類大公司的合作，其目的已不是追求規模經濟，他們追求的是企業的長遠發展。
②實現企業優勢互補，形成綜合優勢。企業各有所長，有的資金上有優勢，有的技術上有優勢，有的產品品牌上有優勢，有的管理上有經驗，等等。這些企業如果通過兼併聯合，結成同盟可以把分散的優勢組合起來，形成綜合優勢，也就可以在各方面各部分之間取長補短，實現互補效應。（例如壟斷個人計算機軟體市場的微軟與惠普公司聯盟。通過聯盟，微軟公司將得到惠普士司的幫助，使微軟公司的作業系統視窗NT具有更大的功能和三大的計算機市場。惠普公司將生產一種成本更低、簡化了的計復機——網路個人計算（NETPC），而NETPC是微軟公司和晶片製造廠家英特爾向企業推薦的新型計算機。
③可以有效地占領新市場。企業進入新的產業要克服產業壁壘，企業進入新市場也同樣要越過壁壘。通過企業間的聯盟合作進入新市場，就可以有效地克服這種壁壘。例如，在20世紀80年代，摩托羅拉開始進入日本的行動電話市場時，由於日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟製造微處理器，並由東芝提供市場行銷幫助，最終成功地克服了日本市場的進入壁壘，進入了日本行動電話市場。
④能夠快速有效地實現主導產品的轉移。每一個產品都有其創新期、成長期、成熟期與衰退期。企業一方面可以不斷開發新產品以適應產品生命周期；另一方面可以與別的企業兼併聯合，運用聯盟，進行產品轉移，以適應產業升級和產業政策的變化以及新的貿易格局。
⑤有利於處理專業化和多樣化的生產關係。企業通過縱向聯合的合作競爭，有利於組織專業化的協作和穩定供給。如豐田公司只負責主要部件的生產和整車的組裝，減少了許多交易的中間環節，節約了交易費用，提高了經濟效益。而通過兼併實行聯盟戰略，從事多樣化經營，則有利於企業尋求成長機會，避免經營風險。
一些專家在考察企業經營狀況時發現，領先者與落後者之腎一的差別正在於是否善於聯合，是否善於廣泛而明智地利用合作關係。據 1000家最大型的國際公司的總裁們預測，到2000年，聯合企業將占世界經濟總收人的20%。美國甚至認為，未來的競爭將不再是企業與企業的競爭，而是聯盟與聯盟的競爭。可見，戰略聯盟競爭，是一個世界性的大趨勢，也是我國企業國際行銷戰略面臨的新課題。
值得注意的是，並非所有的戰略聯盟都能獲得成功的。實踐中，大多數戰略聯盟難以獲得成功，這是由於企業之間存在技術，資源及地理的差異，各國間存在法律及文化的差異，這些矛盾往往是難以協調和解決的。
(1)國際戰略聯盟的形式
國際戰略聯盟可分為三類：
①水平戰略聯盟。其主要特點是聯盟雙方可能是同一市場上的合作企業，或潛在競爭者，此類聯盟最為重視的是研究與開發，同時它允許公司改善經濟規模，降低或共擔風險，加速新技術的擴散，減少進入市場的障礙，甚至在某些情況下進入對方的市場範圍，增加選擇機會，提高產品競爭力，改進質量，以更為迅速地適應消費者需求。
②垂直戰略聯盟。這種戰略聯盟是由於生產、分配過程不同階段的經營公司所建立的。通過這種聯盟進行合作能夠減少或防止非對稱信息的不利影響，有助於實施產業政策，這種合作可以取代垂直一體化，能減少與依賴資源有關的問題，能夠消除供應的不確定性；能減少由於產品價格的市場波動所造成的損失。
③混合聯盟或跨行業聯合大企業協定。這種聯盟可以組成第三個集團來處理各種具體問題。建立這種聯盟的動因也不盡一致。它們是水平戰略聯盟與垂直戰略聯盟動因的混合物，為實現既定協定的有關目標而進行合作。
(2)國際戰略聯盟的特點
與七、八十年代聯盟方式相比，近幾年國際戰略聯盟有以下特點：
①主要是規模巨大的壟斷企業間的相互兼併。積極參與這次企業合併浪潮的多為同產業中的超大型企業或大公司，有的還有大型的跨國公司。如波音公司1996年世界排名第43位，麥道公司在世界排名第80位，兩家合併遠遠超過了歐洲最大的航空公司—空中客車公司。
②主要集中在高技術產業和金融服務為主的第三產業。由於新興產業和高技術產業激烈的全球性競爭，世界各國第三產業市場的逐步放開，使多數企業合併案集中在電子信息、金融服務、航空航天、生物醫藥、國防工業等領域內。這與前幾次企業合併浪潮主要集中於傳統工業部門(如重化工等產業)形成了較為鮮明的對比。
③企業合併通過股票市場進行。近幾年企業間合併活動多是通過股票市場完成的。例如，雷神收購休斯的方法是購買後者48億美元的股票(占收購金額的50%以上)；摩根·史泰利於丁·維特發現公司的合併就是通過股票市場進行相互間股權交易實現的。
組織關係是水平的而不是垂直的。它們之間是技術共享，資源合作及經營規範。
要想準確無誤地界定成功聯盟的構成要素是比較困難的，我們從目前許多戰略聯盟的成功實踐中發現，有些公司得以成功是因為雙方人員搭配得當；有些則因為雙方產品間具有互補性；有些夥伴關係則歸功於彼此間的高度信任。
不管怎樣，在深入探究不同產業、不同國家和不同市場中每個成功企業的業績背後，發現有以下幾個重要的共同因素。
（1）貢獻。貢獻是用以描述夥伴間能夠創造有效價值的成果。成功的夥伴追求提高生產力的附加值，尤其是希望改善企業的獲利能力。可以說，貢獻是每一個成功夥伴關係“存在的理由”。
貢獻的利益源泉主要表現在組織界限上，由於重新建立了合作形態，從而賦於了合作夥伴更大的生產力。這並不是說傳統買賣不產生貢獻，而是說傳統買賣關係獲得的貢獻是單方面的，是有一定限度的。相反地，在夥伴關係中，改變不只是單方面的，而是雙方面的。
夥伴關係能夠創造出貢獻必須有一個前提，就是合作雙方要相互配合。如果一方改變，而另一方不發生改變，那么合作關係就不可能存在。相互配合這一前提條件很重要，如果沒有這個條件，就不存在協調產生的合力，總生產力也就不能提高。可以說，相互配合以追求貢獻，是成功夥伴關係最終也是最為重要的目標。
（2）親密。成功的夥伴關係能夠超越一般的交易關係而達到相當緊密的程度，這種緊密程度在傳統的買方——賣方模式中是無法想像的。例如，IBM的供應商可以佩帶IBM的徽章，常駐於IBM進行辦公，而且可以獲取專利權以外的工程設計資料，並可參與IBM公司的採購和產品設計會議，以便影響IBM的需求，同時，也能促使自己了解IBM，以便提高供應商品的能力。
夥伴關係的親密不僅體現在相互信賴上，還需體現在共享的“硬性”因素上。例如，夥伴雙方定期進行事業和策略規劃，分享成本與定價資料以及產業和產品技術專利等等。他們所共享的信息遠遠超越了傳統交易的內容，並逐漸延伸至長期的事業上。
親密度是夥伴關係的催化劑，如果企業間的互動關係沒有達到一定的緊密程度，要想取得貢獻是不可能的。
（3）遠景。遠景是誘人的目標，它可以激勵夥伴雙方尋求互相合作，並展現合作的成效會較獨立完成的結果更大。有些公司即使具備了上述兩項要素，還有可能結不成真正的夥伴，究其原因，主要在於他們之間沒有一個共同的遠景，即夥伴雙方所要達到的目標和採取的方法。
當夥伴雙方試圖進行合作時，眼前會呈現無數的方向和目標，此時夥伴關係面臨著各種不同的選擇，這種選擇遠比傳統交易複雜得多。它們可能給人帶來興奮，同時也伴隨著風險和不確定性。夥伴關係不是出於一時的衝動，而是企業自上而下的徹底變革，因此，它需要有一個清晰的指導方向，和一個明確的遠景目標，才能獲得預期的成功。
戰略聯盟與購併不同。購併可獲得所有權與控制權，但其經營包袱非常重，複雜程度也非常高。如果一味地追求購併，不但可能達不到期望的效果，反而可能會造成營運效率低下並失去自己的優勢。因此購併後的許多多元化經營企業，紛紛裁去不必要的子公司，重新致力於其優勢產業。戰略聯盟若運用得當，則能獲得整體效益，更能專心致力於自己的優勢且不致迷失方向。
但由於戰略聯盟組織上的不穩定性以及管理上的複雜性，其成功率只有五成左右。不過需要指出的是，戰略聯盟完善的企業業績遠勝於未聯盟企業。因此，如何建立有效的適合企業特色的戰略聯盟，成為企業在實施戰略聯盟時的思考重點。
（1）要選擇好合作夥伴。這是建立戰略聯盟的關鍵因素。適當的合作夥伴必須是能夠有助於企業實現其戰略目標；雙方對結盟的動機是一致的；選擇有良好聲譽的企業。
（2）建立戰略聯盟必須遵守三條原則：對於企業熟悉的核心事業，宜採用購併策略，成功率較高；非熟悉的業務則採取戰略聯盟；進入新市場宜採用戰略聯盟；戰略聯盟的作用在於彌補不足，因此要尋求彼此在開發、製造、行銷渠道上的互補性或者分擔經營成本；購併則適用於擴展既有事業的規模。
（3）建立戰略聯盟應在明確聯盟動因的基礎上制定明確的目標，制定一致性的戰略聯盟規劃、管理與終止點，並在此基礎上選擇合適的作用對象。研究認為，雙方均為優等業績的企業，或一方優等，一方中上的企業組成的聯盟成功率較高。因此合作對象應選擇門當戶對的，且業務範圍相輔相成的企業。同時，要在企業內部創造“易於合作”的文化。由於戰略聯盟中最難調整與改變的是文化衝突，合作夥伴必須是彼此相容，或企業文化相契合的對象。
（4）戰略聯盟的方式很多，供應或購買協定，市場或銷售協定，提供技術服務協定，管理契約，專有技術，設計或專利許可證，特許經營，合資企業等等。無論採用何種方式，都必須根據企業的戰略目標，根據企業利潤產業的源頭，規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構。聯盟機構必須強有力且獨立。如GE(美國通用電氣)公司與Snecma公司合資中，GE對重要組件，以整套組裝完成的方式交貨，成功地控制了其引擎方面的核心技術。這一點尤應引起我們的注意和重視。因而合作前，要根據企業自己所擁有的談判籌碼，來決定合作方式，在權衡利弊時應全方位地考慮，一味地犧牲或爭權奪利，都不合適。
一般地說，大多數的戰略聯盟終止後，都有一方會被購併，因此最好在事前策劃好，決定自己將成為購併方還是被購併方。若是購併方，開始時應避免被購併價格“套牢”，因為對方的籌碼會隨時間而增加，同時對聯盟機構的管理權或財權應該控制，對合作事業要貢獻大，合作對象應比自身企業小。作為被購併方，應以協定贏得購併溢價，同時勿使母公司的其他事業及人事介入合作事業中，使出售簡單化。其合作對象應比自身大。
戰略聯盟成功與否，在於合作夥伴之間能否實現協同和能否建立彼此單獨無法實現的可持續競爭優勢。與婚姻類仿，合作夥伴雖然保持各自獨立特性，但在聯盟的所有活動中又必須相互協作，若一方變得過分依賴另一方，或者認為聯盟只對一方有利，聯盟的穩定性就會受到威脅。成功的聯盟是由信任、承諾、互相學習、靈活性聯合起來的更有力量的團體。
