國際工程EPC水電項目管理理論與實踐:《國際工程EPC水電項目管理理論與 -百科知識中文網

圖書簡介

基於赤道幾內亞吉布洛水電站、巴基斯坦汗華項目與高摩贊項目、加納布維項目、斐濟南德瑞瓦圖項目、伊朗塔里乾項目和尚比亞卡里巴項目調研結果，對國際工程EPC水電項目從設計、採購、施工和風險管理方面進行了系統研究與總結。其中，第一部分為國際工程EPC水電項目管理研究，第二部分為國際工程EPC水電項目案例總結。

前言

在國家“走出去”戰略下，我國企業在國際市場的份額逐漸擴大，鑒於EPC模式以其設計、採購和施工一體化的高效優勢在國際工程承包市場越發重要，研究國際工程EPC水電項目管理具有重大理論與實踐意義。本書基於赤道幾內亞吉布洛水電站、巴基斯坦汗華項目與高摩贊項目、加納布維項目、斐濟南德瑞瓦圖項目、伊朗塔里乾項目和尚比亞卡里巴項目調研結果，對國際工程EPC水電項目從設計、採購、施工和風險管理等方面進行了系統研究與總結，共分為研究和案例總結兩部分。
第一部分為國際工程EPC水電項目管理研究，成果如下。
國際工程EPC水電項目設計管理研究成果表明，“國內外設計標準的差異”是目前國際EPC項目設計管理中最突出的問題，“業主提出的變更”、“設計工期延長”和“設計返工或設計變更”也較為常見；限額設計和最佳化設計管理、設計變更管理、設計質量管理和設計進度控制管理水平亟待提高；夥伴關係、設計管理和項目績效之間顯著相關，

表明夥伴關係的實施和設計管理的加強有助於EPC項目目標的實現。進一步對承包商和設計方間的關係進行合作博弈分析，結果表明設計激勵、設計最佳化信息不對稱和設計方最佳化能力是承包商對設計方管理的關鍵問題。為加強設計管理，EPC承包商應採取以下措施： (1)承包商應基於公平的利益分配，與設計方建立信任關係以促進相互間的交流，促進設計與採購、施工的有效銜接，共同解決EPC項目實施過程中的各種問題； (2)設立合理的激勵機制，鼓勵設計方進行最佳化設計、節約成本； (3)設定內部設計審核流程，對設計分包商提供的設計方案進行質量審核、造價核算和進度分析，對設計圖紙提出可施工性和最佳化設計方案與建議，並進行現場協調； (4)引入外部諮詢機構，負責設計檔案的審核、解讀業主和諮詢工程師的批覆意見，為項目部的設計管理提供技術支持； (5)引入國外優秀的設計公司，以藉助其熟悉國際常用規範和設計能力強的特點，提高EPC項目管理水平，開拓國際市場。案例分析結果表明，總承包方與設計方建立良好的夥伴關係有助於雙方共同解決設計中的難點和重點問題，包括契約爭議、設計批覆、機電設備採購、設計進度、設計資源投入和設計最佳化等。基於以上分析，提出基於夥伴關係的國際EPC水電項目設計管理流程，可指導總承包方與設計方致力於實現共同目標，逐漸建立起雙方間的相互信任關係，促進信息順暢交流，使設計與採購、施工流程高效銜接，以及時解決項目實施中出現的各種問題，最終提升EPC項目績效；項目成功實施後，承包商與設計方公平分享項目收益，則可進一步促進雙方間的相互信任，有助於形成長期的戰略合作夥伴關係，共同拓展更大的國際市場。
國際工程EPC水電項目採購管理研究成果表明： (1)採購利益相關方主要包括業主、設計方、公司總部、施工部門和國內外供應商等，他們在採購管理中都具有重要作用； (2)供應商管理應綜合考慮物資特點及項目環境，合理劃定供應商範圍，確定採購方式，並針對不同的物資種類採取相應的採購策略，如集中採購大宗物資、與戰略及瓶頸物資供應商發展夥伴關係等； (3)應充分重視採購與設計的接口管理，確保採購計畫的編制工作及時、合理；同時，需根據施工信息反饋及時調整採購計畫； (4)國際工程物流具有工作節點多、過程複雜、制約因素多、風險性高和運輸周期長的特點，承包商應建立物流信息資料庫、物流決策支持系統、物流風險預警及應急措施機制、規範的貨物發運流程和出口退稅程式，並對物流運輸過程進行有效監控； (5)對於倉儲管理，應建立倉庫管理信息化平台，及時了解生產發料和用料信息，合理進行庫存調節； (6)承包商需建立規範的接口管理流程，提高採購部門與利益相關方的接口管理水平；同時，建立基於信息化技術的採購管理平台，保證採購相關信息實現實時共享、快速流動和及時反饋； (7)有必要建立完善的採購績效評價機制，以不斷提升採購質量、進度、成本、契約、物流和倉儲等方面的管理水平。調研數據和案例分析結果進一步揭示了供應鏈一體化採購管理對EPC項目採購績效的作用機理：通過加強採購利益相關方(業主、諮詢工程師、設計方、設備供應商和施工部門等)管理和供應鏈信息流管理，可有效解決採購渠道選擇、物資供應不及時、物資採購成本高、設備採購程式與土木結構設計程式矛盾、設備設計圖紙批覆率低、設計變更、設備性能驗收標準爭議等問題，促進採購績效的提升。基於以上分析，提出基於供應鏈一體化的國際EPC水電項目採購管理流程，以指導承包商在需求分析、採購計畫編制、詢價、招投標、採購契約簽署及管理、駐廠監造、催交、發貨、報關清關、出口退稅、驗收、物料保管、發料和現場施工物資需求預警等方面，提升EPC項目採購管理水平。
國際工程EPC水電項目施工管理研究成果表明： (1)政治、經濟、社會、文化、法律法規和自然條件對國際工程EPC水電項目施工過程都具有重要影響； (2)承包商與利益相關方良好的合作夥伴關係對於創造施工適宜環境和發展空間、樹立良好企業形象、集成外部資源、信息溝通、降低風險和成本、組織學習和創新、提高市場占有率等方面都具有積極影響； (3)承包商和業主、設計院、監理及諮詢方的合作關係還有較大的提升空間，需要注意提高項目部、設計方、業主、監理、材料設備供應商的聯合工作效率； (4)承包商各項能力，如管理、技術、人力資源、信息管理、市場開拓、外部資源集成、融資、硬體、學習和創新等，對國際工程EPC水電項目施工階段獲取、集成和轉化各種資源從而順利實現EPC項目質量、進度、成本和HSE目標具有重要影響，其中承包商管理和技術能力表現較強，而創新能力、融資能力、人力資源方面相對較弱，都具有較大的提升空間； (5)國際工程EPC水電項目中承包商向業主提出索賠、業主拖欠或拒付款、契約工期變更等發生頻率相對較高； (6)國際工程EPC水電項目質量、進度、成本、HSE目標的重要性與難易程度一致，且依次增大，其中HSE目標最為重要，也最難實現； (7)利益相關方合作關係、承包商項目實施能力和項目績效三者顯著相關，承包商與利益相關方良好的合作關係有助於提升承包商管理、技術、人力資源、信息管理、市場開拓、外部資源集成、融資、硬體、學習和創新等方面能力，以促進國際工程EPC水電項目目標的實現； (8)從利益相關方管理、承包商人力資源管理、承包商學習和創新能力、HSE管理等角度，對國際工程EPC水電項目施工管理進行案例分析，並提出相應管理方案，以指導承包商實現與利益相關方的合作共贏、培養國際化人才、加強當地勞務管理、促進學習與創新以及提升HSE管理水平。
國際工程EPC水電項目風險管理研究結果表明： (1)國際工程EPC水電項目中，排名前15的風險主要集中在政治、經濟、採購、設計和業主等方面，承包商需要從外部環境和項目具體實施等方面注重對風險的管理； (2)風險辨識階段的“主要相關人員集體討論”、風險分析階段的“主要相關人員共同評估”、風險應對階段的“減小風險可能性和後果”和風險監控階段的“定期檢查各種檔案報表”是國際工程EPC水電項目風險管理最常用的方法，說明在風險管理過程中各項目參與方合作管理風險的必要性，同時，需提高對風險進行定量分析的能力； (3) “缺少對更好管理風險的獎勵機制”、“工程參與方缺乏共同管理風險的機制”、“風險監控不力”、“缺乏風險管理的知識和技能”是現階段國際工程EPC水電項目風險管理的主要障礙，承包商需系統提升組織風險管理水平； (4)承包商項目實施能力與風險管理顯著相關，承包商需提高項目管理能力、技術、組織硬體和融資能力等，以降低項目風險發生的可能性，合理應對風險；同時，承包商需提高學習與創新能力，使用先進工藝、創新技術以及最佳化管理策略來促進風險管理水平的持續提高； (5)加強風險管理能促進承包商各項能力的提升；國際工程EPC水電項目比國內項目面臨更多的不確定性，在國際市場高風險的情況下，加強風險管理有助於承包商理解組織外的機會與威脅，合理應對複雜的環境變化，為組織選擇合理的發展戰略；並相應地最佳化組織的人力資源、硬體、技術、融資和項目管理等能力；此外，應對來自外部環境和組織內部風險的過程也是學習與創新的過程； (6)夥伴關係不僅能夠直接促進EPC項目質量、成本、工期和HSE目標的實現，而且能夠通過促進承包商風險管理水平和組織能力的提高，進而提升項目績效； (7)案例分析結果表明，不同EPC項目風險有差異，承包商根據項目自身特點建立與利益相關方的相應夥伴關係，有助於承包商彌補自身能力方面的不足(如設計、採購等)，從而有效管理項目重點風險，以順利實現項目目標； (8)基於以上研究結果提出的基於夥伴關係的國際EPC項目風險管理方案，包括總體風險管理流程、投標與契約簽訂階段風險管理流程和項目實施階段風險管理流程，可指導承包商與項目利益相關方建立合作風險管理機制，使各方信息能迅速進入風險管理系統，以便各部門和管理人員都可有效處理相關風險。
第二部分為國際工程EPC水電項目案例總結，為第一部分提供了系統全面的案例材料支持，並可作為國際EPC水電項目管理實踐的參考樣例。
赤道幾內亞吉布洛項目是中國水電建設集團國際工程有限公司與赤道幾內亞能源礦產工業部簽訂的水電站項目。中國水電集團國際工程有限公司委託中國水利水電第六工程局有限公司採取EPC總承包方式進行施工經營，契約總金額2.57億美元，建成後將滿足大陸地區2015年之前遠景供電需求，被赤道幾內亞政府喻為“赤幾的三峽工程”。吉布洛項目實施過程中承包商重視與各方建立合作夥伴關係，以加強設計、採購和施工產業鏈一體化管理，主要措施包括： (1)自籌資金進行前期勘察，贏得業主信任與支持； (2)與設計單位形成 “三位一體”的夥伴關係合作模式，共同應對設計管理風險； (3)尊重所在國的法律法規、民俗風情、宗教信仰，重視HSE管理，開展社會公益活動，與當地政府、社區建立良好關係； (4)重視與中國大使館、經商參處的交流，獲得市場信息； (5)注重與當地中資公司交流，獲得當地市場項目經營信息，在資源短缺時進行資源調劑。在採購管理方面，主要措施包括： (1)建立規範的採購與設計、施工的接口管理流程，以促進設計單位及時提交設計圖紙和施工部門詳細反饋材料與配件的實際需求情況； (2)綜合考慮各種制約因素制訂採購進度計畫； (3)注重與設計的溝通，要求設計單位合理掌握設計方案的漸進明細尺度，以為設備製造爭取時間，並建立完善的駐廠監造制度； (4)建立規範的物資存放及管理機制，並基於信息化倉儲管理平台及時了解設計變更或施工用料情況，做好庫存預警管理工作； (5)制定瓶頸物資(動力、耗材、設備配件)風險控制體系，在關鍵設備的購置上，注意通用性和合理富餘量。承包商順利完成電站建設的同時，也擴大了“中國水電”的品牌影響力，進而又相繼獲得巴塔電網工程、吉布洛水電站上游調蓄水庫工程等，實現了國際市場的可持續拓展。
巴基斯坦汗華項目是中國水電建設集團國際工程有限公司與巴基斯坦水電開發署簽訂的水電站項目。中國水電集團國際工程有限公司委託中國水利水電第七工程局有限公司具體實施，契約價格按當時投標匯率折合美元為3072萬美元。汗華項目通過與業主、工程師、設計和當地分包商的交流與合作，取得了良好的收益： (1)就業主未能完成進場道路進行溝通，以補充協定方式解決； (2)經與業主談判，項目開工令推遲1年，為設計和施工爭取了時間，並獲得設備停滯和已經動員進場的施工人員費用補償； (3)針對物價上漲，依靠調價公式索賠，與業主簽訂了11億盧比索賠一攬子解決方案； (4)通過與諮詢工程師的溝通，取消溢洪道的鋼護面，節約鋼材1000t以上，節約開支約560萬美元； (5)將明歌拉路分包給當地分包商施工，2個月內項目結算產值達到1.2億盧比,加快了施工進度，節省了成本。
巴基斯坦高摩贊項目，原契約額8723萬美元，現契約額10671萬美元，由中國水利水電建設集團國際公司委託中國水利水電第七工程局有限公司實施。該項目風險問題突出，承包商採取如下措施進行了有效的風險管理： (1)安全風險管理方面，承包商通過安全風險評估、安全官制度、安全預案、加強與安保提供方溝通等措施進行安全管理，有效保證了項目順利實施； (2)經濟、金融風險管理方面，承包商減少巴基斯坦當地幣的保用量，使用時才用美元進行兌換；催促業主儘早支付；儘量將結算款在當地使用，避免在國內使用產生的美元兌人民幣的匯率損失；通過契約調差應對巴基斯坦當地貨幣持續貶值的風險； (3)業主相關風險管理方面，承包商除注意控制業主資金支付風險外，進行了四個EOT索賠，成功使項目處在合法工期內施工； (4)自然條件風險管理方面，壩址主要為侏羅系的薄層灰岩，岩體破碎，透水性較強，導致水庫滲漏量偏大； 2010年洪水引發的土石流災害摧毀基本完建的開關站；對此，承包商通過廊道堵水、導流洞及護坦疏水、延長和加密帷幕灌漿、壩後邊坡排水布置等技術措施，處理壩肩與壩基繞滲問題；通過保險措施獲得保險公司對2010年洪水造成的損失補償2.5億盧比(折合292萬美元)。
加納布維項目由中國水電建設集團國際公司委託中國水利水電第八工程局有限公司實施。承包商通過與業主、設計和當地勞務分包商積極合作，取得了良好的效益。(1)設計管理方面：與業主/諮詢工程師充分溝通，說服其同意主體工程設計採用中國規範，降低了操作難度；項目簽訂後對設計資料進行了補充勘探，為後期設計提供了根據；運用獎勵機制調動設計人員進行設計最佳化，其中壩基開挖最佳化方案減少了大量基礎開挖和混凝土填築量，大幅節省了施工成本。(2)採購管理方面：成立成套設備項目部，負責協調設計院、廠家、業主和施工部門，以控制水輪機、發電機組等機電設備的設計/製造質量和進度；根據設計目標要求分析項目需求資源類型和需求量，並全面調查自有資源和社會資源情況，編制精細化的資源需求計畫；根據實際情況選擇合理的採購渠道，如油料從當地市場採購，鋼筋、水泥、粉煤灰、鋼材等從其他市場採購。(3)勞務管理方面：承包商通過長期穩定地雇用國外分包隊伍及加強對當地勞工的培訓，有效解決了當地勞務人員安全意識淡薄、勞動技能較低等問題，以滿足項目實施的勞務需求。
斐濟南德瑞瓦圖再生能源項目是由中國水利水電建設集團與斐濟國家電力局簽署的EPC總承包項目，契約總金額約1.248億美元。中國水利水電建設集團委託
中國水利水電第十工程局有限公司實施。承包商面對高標準市場挑戰，採取了多項措施以保障項目順利實施： (1)整合具有多年國際項目實施管理經驗的人才組成項目管理團隊，注重培養管理人員的專業素養和溝通交流能力，熟悉國際商務運作模式； (2)加強對國際規範和標準的學習和培訓； (3)依託集團平台資源，按市場化、國際化要求配備項目重要稀缺人才，為項目順利實施提供組織核心； (4)建立了設計-採購-施工協調機制，以保障永久機電設備和材料的順利供應，並通過技術手段彌補了因單項效率達不到契約要求而影響綜合效率的缺陷； (5)聘請專業諮詢公司加入設計管理團隊； (6)創新了國際化設計隊伍、國際市場供應商合作模式，解決了世界首創標準要求下的90m/s輸電線路設計、製造、供貨、施工的一體化管理問題，同時使承包商了解相應設計流程，積累高標準市場設計管理的經驗； (7)引入國外HSE管理專家，推動項目HSE管理工作，同時為項目培養和儲備了大量適應高端市場的管理人才。
伊朗塔里乾水利樞紐工程項目是由中國水利水電建設集團公司與伊朗德黑蘭水組織簽訂的EPC交鑰匙總承包契約項目，契約總金額1.43億美元，委託中國水利水電第十工程局有限公司實施。承包商基於共贏理念與業主、諮詢工程師和設計方建立了良好的合作夥伴關係，在設計管理方面取得顯著成效： (1)承包商通過與業主工程師LAR公司的良好合作，贏得了業主和諮詢工程師的充分信任，業主工程師只是對基本設計備忘錄、總布置圖和單項建築物布置圖，以及大型計算和擋水壩的結構計算等設計檔案進行批覆，其他的由承包商掌控； (2)承包商積極配合設計方進行設計檔案審批，承包商不認為“審計檔案的批覆”僅僅是設計院的事情，而是積極協調各方利益和關係，促進設計檔案的成功批覆； (3)在契約中列入設計最佳化條款，設計最佳化在施工過程中節省的費用，由承包商和業主共享，以此獲得業主和諮詢工程師對設計最佳化的支持； (4)加強對設計院的激勵，充分鼓勵和從資源上支持設計院在項目實施過程中完成多項設計最佳化，共節約投資2.7億元，並縮短了工期，為項目成功實施做出了貢獻。該項目的成果實施緩解了德黑蘭城市供水和加茲溫灌溉用水的供應，並獲得中國建設工程境外項目魯班獎。以塔里乾項目為契機，公司先後在伊朗又成功簽約了“315、穆山帕大壩項目、扎黑單輸水項目、查巴哈爾輸水項目”等項目，契約金額超過500億元，實現了在伊朗市場的持續拓展。
尚比亞卡里巴水電站北岸擴機項目由中國水電建設集團國際公司委託中國水利水電第十一工程局有限公司實施，契約價格按照即時匯率計算，加上變更和調差等約2.90億美元。承包商通過設計、採購、施工一體化管理取得了良好成效。(1)設計管理方面：與業主項目公司、業主代表、現場工程師保持著良好的關係，以簡化圖紙和方案審批的種類和程式；建立了設計績效評價機制，成立專門的設計專家組對設計進行審查，以提高設計質量；鼓勵和支持設計人員採用與國際接軌先進方法進行複雜部位的設計，以提高設計批覆效率；採取設計激勵措施，促進多項設計最佳化，最佳化設計經濟效益超過200萬美元。(2)採購管理方面：建立完善的採購管理制度和程式，對採購全過程進行動態管理；重視利益相關方管理，建立良好的溝通渠道，會同設計院、採購部門、廠家和業主等各方編制永久機電設備採購流程，以實現各方之間良好對接；成立了機電設備設計採購跟蹤小組，以便於對現場施工進行及時調整；加強設計、採購一體化管理，設計院提出的設備採購技術規範要求必須滿足主契約和契約中規定的規範要求，並注意避免機電設計圖紙的呈報、審批滯後對設備採購進度造成影響；要求設計院和廠家加強了解國外標準；合理進行國內和國際採購，以降低採購費用。
總之，中國水利水電建設集團國際公司在國際承包市場份額增長迅速，同時EPC模式在國際工程承包市場越發重要，需要承包商基於共贏理念建立與項目利益相關方合作夥伴關係，對設計、採購和施工進行一體化高效管理，並注重樹立良好的企業形象。推廣以上國際工程EPC水電項目管理研究成果，可指導承包商基於設計、採購和施工一體化管理，從傳統上注重施工向設計和採購業務發展，將獲取利益的空間擴展到產業鏈上游；通過有效管理設計、採購和施工過程，提升資源獲取、集成和轉化能力，以順利實現國際工程EPC項目質量、進度、成本和HSE目標，並不斷拓展國際市場，提高中國企業在國際承包市場的競爭力。

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