簡介
卡里斯托·坦濟
帕爾瑪俱樂部前主席
卡里斯托·坦濟義大利帕馬拉特食品公司的公司總部設在義大利的帕爾馬，帕馬拉特公司是義大利第八大工業集團公司。而在意甲和國際足壇都赫赫有名的帕爾瑪隊則是它的全資子公司。從20世紀80年代末坦濟家族控制的帕爾馬拉特集團買下帕爾馬俱樂部開始，坦濟的目標就是要讓自己的球隊進入意甲豪門行列。坦濟仿照AC米蘭的米蘭內洛，在距離帕爾馬10公里的小鎮克萊齊奧建立起一個現代化的訓練基地，但這顯然還不夠。80年代末意甲豪門仍未進入全盤“市場化”收購人才、放棄青訓的路線，帕爾馬同樣認真地考慮了青訓體系的建立問題。
相關情況
當時的情況是，尤文圖斯、國際米蘭和AC米蘭擁有義大利國內最大的三個青少年培訓網路，而其他俱樂部選材則局限於鄰近地區，坦濟家族買過來的乙級球隊帕爾馬也不例外。70年代末這支球隊剛剛從丙級聯賽升入乙級後將年輕球員安切洛蒂賣給羅馬，80年代中期在乙級聯賽執教該隊的薩基被AC米蘭請去當主帥，這兩人都是在帕爾馬鄰近地區出生和長大的當地人。
現實狀況
僅靠當地青少年資源建立青訓體系的路子，對於想常年在意甲賽場保持競爭力的帕爾馬來說是行不通的。阿賈克斯的青少年球員基本來自當地方圓80公里的範圍內，但這個“當地”是國際性大都市阿姆斯特丹，而不是一個在前公爵領地上建起來的小城帕爾馬。但要複製一個類似於尤文、國際米蘭已經經營多年的全國性足球學校網路談何其難？尋找一種新模式就成為了必然。帕爾馬拉特奶業集團的跨國工業化操作模式倒是為嶄新的帕爾馬足球俱樂部提供了樣本，不可能有一個地方的牛奶足夠供應全國，也不可能把全國的牛奶都集中到一個地方去加工，對於全世界範圍內的帕爾馬拉特子公司來說更不可能這樣做。帕爾馬拉特集團對其子公司輸出的除了設備，更多是管理和經營模式，然後源源不斷地吸取回報。
開拓創新
帶著上述思路，1990年，一個叫做“帕爾馬足球學校計畫”的項目誕生了。這個項目飛速發展，到1998年已經擁有230個衛星足球學校，到了2004年已經有300個衛星足球學校和56000名青少年在帕爾馬的龐大網路內接受培養。扯得稍遠一些，56000這個數字，遠遠超過擁有13億人口的中國目前所有正在接受足球專業培訓的青少年數量，卻僅僅來自一個義大利小城所擁有的俱樂部。
學校簡介
首先要解釋的是“衛星足球學校”的概念。帕爾馬並沒有掏一分錢去建立任何一所足球學校。相反，就像帕爾馬拉特在全球範圍建立子公司一樣，別的國家居民沒有帕爾馬拉特的到來一樣養奶牛、有牛奶喝，但帕爾馬拉特帶來設備、經驗，意味著能為當地提供更大數量、更優質的鮮奶和奶製品，帕爾馬拉特以及參與合作的當地企業和當地人也可以因此獲得更多的利潤。
義大利一些小到兩三千居民的城市鎮都擁有兩所以上的足球學校，這些足球學校儘管背景不同，有政府投資、有當地企業贊助，但是性質大都相同：為當地青少年提供課後的體育活動場所和相應培訓，而且費用極其低廉。舉例說，100歐元一年的學費，還包括提供給國小員的一個運動包、一個足球、兩套訓練服（長短袖）、一件訓練雨衣、一件冬季外套，這么多裝備拿100歐元去市面上買也不一定能買到。
這些足球學校往往會組隊參加地區業餘聯賽，也和鄰近職業俱樂部擁有或松或緊的聯繫。帕爾馬提供的模式為他們廣為接受，理由有二：一是帕爾馬能夠在技術層面為足球學校提供全方位的支持，這種支持意味著到足球學校接受培訓的小孩都擁有在未來加盟帕爾馬的希望，反過來可以促進足球學校在當地的人氣提升；二則是帕爾馬為未來有球員從該足球學校加盟該隊提供了明確的報酬條款。
俱樂部特點
作為核心俱樂部，帕爾馬將義大利全國劃分為北、中、南三個大區，到1993－94賽季，帕爾馬已經控制了北方46個足球學校，中部11個，南部26個。帕爾馬吸納優秀的青少年足球教練，在反覆實踐中形成了一套可行的訓練計畫，同時還強調足球學校對球員個性和紀律感的培養。這些教練或是直接進入底層足球學校，或是充當帕爾馬和足球學校之間的“聯絡員”，實際上也是球探，或是在帕爾馬總部擔任教練員培訓時的講師。
博斯曼法案的出現打擊了歐洲豪門自己培養人才的信心，但是剛剛建立起青訓網路的帕爾馬卻認為這意味著一個大好時機的到來，帕爾馬足球學校網路繼續著擴張態勢。而1994年時，該項目的另一個要素已經成形：衛星俱樂部。
即使兩三百個足球學校每個學校挑出一個苗子來帕爾馬青年隊，也意味著同時有兩三百人到來，這顯然是不好對付的局面，也不利於這些苗子的成長。因此帕爾馬作為核心俱樂部和足球學校之間的一個連線點——衛星俱樂部的存在非常必要。1994年，帕爾馬擁有了5個衛星俱樂部，克羅托內、倍林扎戈、阿索帕爾馬、波騰扎、克雷瓦爾帕爾馬。他們基本都是介於乙級、丙級、丁級或是跨地區聯賽的俱樂部，帕爾馬可以將足球學校挑選出來的好苗子先放在這些俱樂部參加比賽，接受進一步考驗。而直接和帕爾馬簽約的那些青少年球員，也不盡全部可以直接進入一隊，而有不少人會被以租借形式下放到其他意乙、意丙球隊接受考驗。
帕爾馬模式的另一個著重點，就是足球學校必須強調小球員同時受到良好的學校教育。義大利足球學校通常都只負責小球員下午課後的訓練，球員們平時在臨近學校上學。帕爾馬採取的原則類似於阿賈克斯，“考試不及格不能踢球”，對於職業足球選材這樣一個高淘汰率的系統來說，對小孩們強調這一點至關重要，也使得家長們放心讓自己的孩子去帕爾馬聯網足球學校接受訓練。
實踐證明
2004-05賽季二線青年球員為主體的陣容殺入聯盟杯半決賽是帕爾馬青訓成果的證明。另一個證明則是體現在帕爾馬俱樂部的轉讓過程中，巴拉爾迪為首的帕爾馬談判代表一直把青訓體系作為俱樂部價值組成的一個重要成分，而事實上眾多買家看上的也恰恰就是這個已經成型的青訓網路。很可惜的是，這個網路卻已出現了崩潰的跡象。帕爾馬拉特集團事件讓帕爾馬俱樂部成了斷奶的孩子，政府接管的背景下，每一筆對青訓系統、尤其是和支持其他俱樂部（足球學校）有關的投入都變得困難。而法律規定18歲以下的青少年不能和任何俱樂部簽訂職業契約，這樣，有前途的好苗子很容易在18歲以前被其他俱樂部說服帶走，目前已經和帕爾馬達成收購協定的桑斯集團仍然沒有把承諾的現金打到帕爾馬賬戶完成轉讓，瑞士籍義大利企業家瓦倫扎仍在等待轉機，在俱樂部前景未明的時刻，要說服家長們接受孩子前往帕爾馬反而成了一件難事。
難以借鑑
通過對帕爾馬青訓體系的分析，我們也可以看出，這個體系成功建立和發展的一個重要基礎是義大利國內本身就擁有數量眾多的足球學校、義大利足協組織的全國性聯賽不僅有甲乙丙丁4個職業等級，往下還有跨地區聯賽、業餘聯賽等多個等級。這種“足球人口”資源就如同帕爾馬拉特集團選擇在一個國家建立新的子公司，條件必然是這個國家擁有一定數量的奶牛，以及一定程度的鮮奶和奶製品市場需求，而對於中國這樣一個到了第三等級聯賽（乙級聯賽）賽制便亂作一團、低級別、基層聯賽缺乏、青少年參加足球運動條件匱乏的國度來說，上述經驗很難發揮用處。
