概念
升職是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。
規範升職途徑
升職激勵的第一步，是規範升職的途徑。也就是說，為每一個員工指明他所在的崗位應該朝哪個方面升職。這個升職不是指個人的升職，而是指這個崗位未來的升職方向。比如，你現在是文員，那么這個崗位的下一步升職方向是高級文員；你是一般工程師，這個崗位的升職方向是主任工程師。規範升職途徑，就是將所有的崗位分為幾個崗位群，每一個崗位都能在自己所在的崗位群中，從下到上、一步一步地上升。很多企業升職激勵存在的問題是沒有升職途徑，一個員工在每一個崗位幹了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒有變。
建立升職的階梯
升職階梯的含義
在規範了升職的途徑，即指明什麼崗位從哪個路徑上升之後，接下來就需要建立升職的階梯，也就是說，要指明這條路徑上有多少崗位，分布如何。指明管理人員走行政類、行銷人員走銷售類、工程師走技術類、文員走行政事務類，即是規範了升職的途徑。以銷售類為例，具體規定出銷售人員的崗位分為客戶主任、高級客戶主任、客戶經理和高級客戶經理，並對每個崗位進行分級，則是建立了升職的階梯。作為銷售人員，就可以在這個途徑上，一個崗位一個崗位地、一級一級地通過考核不斷地得到升職。
升職階梯的作用
規範了類別途徑，建立了升職的階梯，就為員工的職業生涯打通了道路。這樣，員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到升職。就像一灘水一樣，水還是這么多水，如果你讓它不斷地在旋轉，在流動，哪怕在內部流動，這個水就是活水。同樣，通過績效考核、能力考核和不斷的升職，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力，企業也因此而得到持續的發展的機會。
制定升職標準
1.升職所需達到的三個標準
規範了升職途徑、建立了升職階梯，並不意味著員工只靠工作年限就可以自然地升職。也就是說崗位並不是輪著坐的，它是有一定的標準的。具體而言，這一標準應該包括三個部分：
第一，崗位的任職資格要求，具體包括：學歷、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等；
第二，崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力；
第三，績效要求，即升職這一崗位所需達到的績效標準。
2.升職以標準為依據，雙向流動
在實施升職激勵的過程中，應該嚴格按照標準進行。此外，升職不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。也就是說，升職標準應有兩個，一個是向上升職，一個是向下流動，從而做到員工有升有降。對於符合升職標準的要給予升職，對於符合降級標準的要向下降級。
升職體系的套用
1.升職體系要有相應的薪酬相對應
由於我國的經濟發展仍然比較落後，與歐洲一些高福利的已開發國家相比，掙取工資仍然是工作的主要目的，因此，升職只有與薪酬相對應，才能更好地發揮升職的激勵作用。
此外，在薪酬設計中，有一部分是針對個人的，而不是針對崗位的，這一部分被稱為資歷工資，也就是說隨著資歷的增長，雖然員工的崗位沒有變化，但還是可以拿到這部分不斷增長的工資。在一些企業，由於發展的限制，崗位設定有限，很多員工進一步發展的機會也受到了限制。為了挽留管理者，企業就隨著他們工齡的增長，而改變他們的頭銜。比如，把人力資源部的經理變為人力資源部總監，但是，他們的崗位在組織架構上的位置並沒有改變，許可權以及管理的人員也沒有改變，惟一改變的是工資，也就是說公司將頭銜的升職與薪酬掛起鉤來，這樣員工就從升職中得到了激勵。
2.升職標準必須明確
將升職的標準明確化、公開化對於升職體系的套用具有重要的意義。因為，明確了標準，就意味著明確了努力的方向。
以高級經理的升職為例：升職標準規定經理在13項考核指標中，如果連續七年有八項達到A,那么就可以升職到高級經理。在13項指標中，有一些是能力指標，有一些是業績指標。對於經理們而言，如果能力指標能夠連續4年達到A，那么就說明能力是沒有問題的，因為能力是相對穩定的。所以在接下來的三年里，能力指標就不用擔心了，只需要努力完成易變化的業績指標就行了。同樣，如果明確了業績指標達到A所需要的分數，並明確了每個指標的分數構成，那么經理們就可以通過抓住考核的關鍵因素，來提高自己的分數，從而使自己達標。所以，明確標準對於明確員工的努力方向，增強員工對結果的可控性，從而增強升職體系的激勵作用具有重要的意義。
3.升職體系要注意套用頭銜
我們經常看到一個公司里有很多的經理，級別較高部門的負責人稱為經理，級別較低部門的負責人也稱為經理。在名片上，很多人的職務也都註明了經理。這就是套用頭銜提升升職體系激勵性的一種有效方式。因為人都比較愛面子，換句話說，人都有交往和受到尊重的需要，頭銜往往有利於滿足這種需要。因此，升職體系要充分地套用這一工具，因為它是最廉價的。在某種程度上，可以代替或者幫助節省人工成本支出，因為有很多人為了頭銜願意拿較低的工資。當然，如果將頭銜與工資恰當地結合起來，效果會更好。但是，需要注意的是，這種套用要有一個度，不可用濫了。
升職激勵的原則
1. 德才兼備，德和才二者不可偏廢。
企業不能打著“用能人”的旗號，重用和升職一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。
2. 機會均等。
人力資源經理要使員工面前都有升職之路，即對管理人員要實行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發員工的上進心。
3.“階梯升職”和“破格提拔”相結合。
“階梯升職”是對大多數員工而言。這種升職的方法，可避免盲目性，準確度高，便於激勵多數員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的傑出人才不致流失。
用非職務升職激勵員工
用非職務升職激勵員工
所謂非職務升職是指在不進行職務調整的前提下，即員工在現任崗位上工作內容、隸屬關係不變的情況下，對其進行的職位名稱上的提升，以此激勵員工的一種方法。
有效地升職激勵
將企業內部業績突出和能力較高的員工加以升職是一種十分常見的激勵方式。這種方式提供的激勵包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽的提高以及進一步升職或外部選擇機會的增加。此性能評估應當長期推廣，所以管理者提供的激勵就是長期的，這樣可以鼓勵組織成員的長期行為。如果有公司招聘，以填補從外部市場，自由的空缺，員工升職的機會就很渺茫，又怎么可能有動力為升職而努力工作呢？企業內部升職是一種卓有成效且必不可少的激勵方式。當然，企業內部，並非十全十美，與薪酬等激勵方式相比，升職激勵也有一些弊端。如：
升職的等級是有限的；可升職只對少數人；
即使對最優秀的人，升職也不是經常的；
升職會在同事之間產生競爭，這對團隊合作可能會產生不利的影響；管理員可以選擇衝突的特點，並為促進和激勵功能，促進獎勵。
舉一個最常見的例子，企業內部優秀的科學研究者或工程師，這次活動的結果也再次強調，這是促進困難，因為這些人的專業能力無人可比，但管理能力卻不一定出色。
另外，企業內部升職還面臨著兩個潛在的問題，促進附著力，可達成某種默契，如降低努力程度，以便能從協作“偷懶”中得到好處，因為升職只要求比較業績，有時候，“堆矮人選舉。”被升職者之間也可能相互拆台，為他人的成功設定障礙。這些都不利於組織的進一步發展壯大。但我們不能因此就放棄這種激勵方式，相反，一個管理員，你需要克服各種困難 儘量避免這種激勵方式的種種弊端，實現對企業內部員工的有效激勵。
