簡介
隨著市場化進程的不斷推進，創業企業家在我國經濟發展中起著越來越重要的作用。這些創業者擁有一些共同的特徵：對環境中的機會有敏銳的洞察力;具有非常強的成就欲望，敢於承擔風險;能夠識別出創新性產品、服務或商業模式：擅長藉助社會關係網路的力量獲取資源;通過建立願景來鼓舞員工士氣等。企業創業之初，規模一般很小，經營業務簡單。這時的創業者大多承擔具體的生產或銷售活動，掌握著企業發展所需要的關鍵知識，如關鍵技術、重要客戶信息等，因此責任與決策制定過程一般是集權化的，個人的努力即可推動企業運轉。但隨著業務量、銷售收入和員工人數快速增長，顧客與競爭對手數量增加，企業規模的擴大帶來對授權的需求。創業企業家要通過將權力分派給其他人以完成組織中日益增加的活動，變個人推動成長為組織推動成長，這是組織變革的趨勢。但從企業實踐來看，授權一直是困擾創業者的問題之一，不少創業企業家在規模擴大後不願意授出權力，對企業中的大事小情仍然親自來做決策，即出現了“授權障礙”。這種障礙會成為企業成長的瓶頸，造成了新創企業“長不大”的現象。
表現形式
企業成長可以分為不同的發展階段，不同階段的關鍵要素不同。在初創和生存階段，創業者位於企業運營的中心，創業企業家的個人能力——其所擁有的技能、才幹和知識對於企業的成功來說是最關鍵的。一旦企業擺脫了生存危機，進入快速成長階段，規模的擴大使協調、決策工作倍增，以至於創業者無法有效地進行監控，這時授權能力的重要性開始上升。這一階段可能會出現“授權障礙”的現象——創業企業家一方面抱怨時間不夠，事情越乾越多，另一方面卻投入並陷於日常瑣事中，習慣於親自做出決策或最後批准，不肯將權力授予員工，最終成為企業成長的瓶頸。如果創業企業家能夠成功地跨過這一障礙，企業就會繼續成長;如果他們沒能這樣做，企業就會走下坡路——而這種情況在現實中並不少見。
授權障礙的產生是一種複雜的現象，其主要的表現形式有以下幾種，一是創業企業家主觀原因不想授權：有些創業者擔心將權力授出後無法對員工實施有效的控制，因而不願授權;不相信下屬的能力或者說是過於相信自己的做事方式，往往事必躬親，不願將工作交與下屬。某些創業者經歷艱苦的創業階段，對企業懷有深厚的感情，一旦將權力授出，情感上會有失落感，即使勉強授權，也會過多地干涉下屬的工作。二是即使創業企業家意識到授權的重要性，主觀上具有授權的意願，但某些客觀原因阻礙其進行授權：創業者缺乏選拔和指導員工的能力;其擁有的決策和工作經驗難以傳遞給被授權的員工;員工缺乏培訓、信息及社會網路等支持系統，影響了授權後的績效;新企業缺乏完善的反饋控制和激勵系統等。以上是企業成長階段授權障礙的一些表現形式，但隱藏在這些現象背後有其深層次的原因。
原因分析
1.由委託代理關係產生的授權障礙
當創業企業家向員工授權後，委託代理關係就產生了。企業生產經營過程中會出現信息不對稱，由於員工對於生產經營中的隱性知識及關鍵資源更為了解，決策權的下放導致代理成本的出現，員工可能會從自身利益最大化的角度著想，採取損害創業者利益的行為。中小企業中經常出現的企業資源個人化正是這種現象的體現，企業的關鍵知識、技術、客戶資源被企業中的某些個人所占有，一旦條件成熟，他們就紛紛跳出企業成為其新的競爭對手。
授權後的員工由於工作能力得到了鍛鍊，其專有性人力資本得到投資，在委託代理關係中將比那些沒有進行投資的員工擁有更強的談判能力，占據優勢地位，使企業形成對關鍵員工的過分依賴。為了留住某些關鍵員工，創業企業家往往要放棄最為看重的所有權和控制權，通過給予股份或期權的方式留人，提高了激勵成本。許多創業企業家正是出於對企業資源個人化和激勵成本提高的擔心而無法將權力授出的。
2.由個人認知產生的授權障礙
創業企業家在創業過程中要面對快速變化的內外部環境要素，在這一動態過程中形成的個人認知模式也會影響到其授權行為。創業企業家通過識別機會，整合資源使企業快速成長，
過去的成功表現能夠增強對於自己能力的信心;長期的工作經歷使創業企業家具有與企業相關的專有知識或隱性知識，對出現問題的處理方式有著豐富的經驗，形成了獨特的行為模式;現代社會給予了創業成功者較高的社會評價，創業企業家容易從他人的羨慕和追隨中體會到較高的自我效能感。從實踐中我們可以發現，成功的創業者往往表現出強烈的自信。
創業企業家對於組織的文化、價值和企業績效往往有著巨大的影響，這是由於他們較長的任期和在企業中的核心地位決定的。任期越長，取得的成就越大，創業企業家就越容易相信自己行為模式的正確性，出現所謂的“絕對正確感”。但隨著環境的變化，其認知模式與環境要求可能會發生錯位。創業企業家迷信於自己的認知模式，對他人產生強烈的不信任感，阻止了向員工授權，出現了授權障礙。
創業企業家獨特的個性特徵也會影響到其認知模式，導致授權障礙的出現。創業者一般具有較強的成就需要和權力需要。研究表明，當具有創業傾向的人在一些大公司或層級組織中擔任部門主管時，其強烈的成就需要使這些人全身心地投入到工作中，他們對於授出權力和責任是很勉強的。社會權力的需要是個體潛意識對地位和對別人影響力的一種需要，這種需要對於創業活動來說是必要的，能促使創業企業家投入具有社會性影響的行動中，擔當有效的領導。有權力需要的個人會從這種作為領導影響他人的行為中獲得較大的滿足感。這種對於影響力的需要往往使創業企業家採用自我強化行為，維護其手中的權力，給下屬和企業帶來負面影響。
3.由知識傳遞產生的授權障礙
隨著創業企業家在企業中時間的增長，積累的特質性知識也在增長，這種特質性知識與特定的企業、發展經歷、個人經驗相關，是一種專門知識。專門知識是靠實踐學習得來的，企業家被認為是從經驗中進行學習，如果特定的經驗是成功的，他們就會重複它，如果是失敗的，他們會從中學習而不再重複它。這種專門知識的傳遞成本很高，而且創業企業家長期居於領導地位，與員工難以建立頻繁、廣泛、深入、及時的知識交流，會影響到知識傳遞的效果。而專門知識是否能夠有效地傳遞對授權績效起著決定作用。創業企業家會出現由於擔心授權後的績效而不肯授權的情況。
另外，創業企業家擁有的專門知識是嵌入於企業及其環境所組成的系統中，對背景知識和其他相關知識的依賴性較高，知識的系統嵌入性使企業成長階段的某些職能難以分解。創業企業家既不能像大公司的CEO一樣，將制定戰略的任務交給諮詢公司或者計畫人員，而且由於企業管理系統的不完善，戰略制定與戰略執行難以徹底分開，創業企業家還不能只考慮戰略的制定而將執行留給其他人。這一時期許多的戰略、政策來自於具體的問題和機會，創業者作為“實幹家”的能力依然很重要，他們密切參與企業日常經營活動將避免出現錯誤的政策，如給予了某位顧客或員工特別優惠，為錯誤的行銷或薪酬慣例定下先例。這些現實會阻礙創業企業家向員工授權。
4.由社會網路產生的授權障礙
創業企業家作為創業活動的主體，根植於企業內外部的社會網路，信任是其社會網路的核心基礎。在企業內部網路中創業者往往居於核心位置，這種核心性通過三個緯度顯示出來——居間性、緊密性、關聯性。居間性是指創業企業家居於信息的集中點，這時大部分來自於或傳遞到員工的信息要通過創業企業家傳遞，創業企業家具有影響他人的能力。緊密性是指創業企業家與員工直接聯繫而不是間接聯繫，而員工相互之間缺乏直接聯繫，這意味著創業企業家擁有更強大的權力基礎。關聯性是指創業企業家對其內部網路中的員工擁有重要的影響。從這三個緯度可以看到創業企業家通過與員工個體之間的聯繫強化組織內部的信任關係，其擁有的權力與在內部網路中所處的核心位置緊密相關。
除此之外，創業企業家還銜接能提供資源的外部關係網路，通過與其他個人或組織間的關係網路來獲得企業發展必需的資源。外部關係網路是建立在對創業企業家個人信任的基礎之上，難以與其分離，如在與客戶簽訂訂單或進行信用貸款時，客戶或銀行會要求創業者參與交易，這說明客戶、投資者或其他資源供給者對創業者個人比對企業的信任程度更大。而且已建立的社會網路隨著時間會變得越來越固定和層級化，網路間信息流動和溝通模式會形成定式，社會網路的剛性使創業者很難將其社會關係、網路進行轉移，執行任務的授權受到限制。
針對措施
1.建立適合的控制系統
在控制體系還沒有建立起來之前，授權可能意味著分權，意味著創業企業家可能失去對企業的控制權。在不能確保控制權的情況下，如果採用了授權措施，由於沒有相當完善的控制系統，大家就會自作主張。當創業企業家感到自己正在失去對企業的控制時，他會收回授權決策，於是可能出現“授權—分權—失控 —集權”的反覆。
組織的管理系統如正式的報告關係、組織規範和薪酬系統是授權的基礎。只有當組織管理系統初步完備、工作程式開始形成、決策步人程式化軌道的時候，授權才是可行的。因此，在授權前，創業企業家應當建立完整的控制系統，實行規範化管理。完整的控制系統包括適時有效的評估和管理機制，客觀準確的績效反饋機制等。
2.創業企業家要克服認知剛性，轉變認知模式
創業企業家在創業之初所面臨的決策環境極為複雜，沒有已有企業中常見的詳細擬定的政策，程式化的慣例和結構化的機制，這時創業者多運用直覺法則和個人判斷來做出決策以開發短暫的機會之窗，是一種“企業家認知”模式。成長期的創業者將面臨角色轉變的挑戰，即由過去的實際運作者，轉變成企業系統管理的推動者。其認知模式需要從企業家認知向管理者認知轉變，管理者認知是指更系統地決策，建立責任和報酬系統，在不同單元間採用結構化的協調機制，利用可量化的預算來判斷未來的發展。擁有管理者認知模式使創業者能夠更理性地認識自我及對待授權。
為了實現認知模式的轉變，創業企業家要通過學習來提升自身能力，改變領導方式。創業初期的志向為創業企業家之後的努力提供了激勵和方向，是支持其學習的基礎，因為追求事業與追求利潤是有差別的，擁有遠大志向的企業家更容易克服認知障礙。另外，高層管理團隊的及時建立是很重要的，系統決策機制和成員之間能力互補有助於克服認知剛性。
3.營造授權氛圍開展組織學習
為了將個人能力轉化為組織能力，創業企業家要在組織中開展組織學習，營造鼓勵創新的授權文化。對以隱性形式存在的個人知識進行篩選、整理、綜合，與經驗結合起來，進行總結和理論升華，通過制度、認知模型和指令等傳播手段上升到組織經驗，形成組織知識，並最終構成企業獨特的競爭優勢。美國學者提出組織要套用結構、政策和實踐來支持員工授權，即營造授權氛圍。授權氛圍可以從三個緯度來營造：在組織中向雇員提供關於成本、生產率、質量和財務績效等信息，即使有些信息較為敏感；組織結構和實踐鼓勵自主行為，包括建立清晰的願景、相關目標、工作程式和責任範圍；推行團隊管理模式，組織賦予團隊決策權，並對績效負責。這樣通過組織體系的支持為員工提供一個能進行有效溝通，相互鼓勵、支持、信任的企業環境，有助於授權的開展。
4.建立授權的支持系統
企業內外部的各種活動是相互依存的，相互影響的。同樣，授權的成功也離不開其他系統的支持與協調，創業企業家在授出權力後，必須建立統一、協調的支持系統來確保授權活動的順利實施。與授權相關聯的系統包括信任和溝通系統、資源和信息的分配系統、員工挑選和培訓系統、報酬激勵系統等。各種支持系統可以為員工提供開展工作所必需的資源、信息、知識、動力等，克服創業初期以創業者為中心的慣性，實現權力向員工的轉移。創業企業家與員工需要明確授權範圍與許可權，還應告知與授權活動有關聯的其他人，包括組織內外部人士，爭取對員工工作的支持；另一方面，創業企業家有必要將個人的社會網路轉化為企業的社會網路，建立企業的信用與聲譽，創造各種機會使員工在企業的平台上與客戶、供應商、合作夥伴等建立密切的關係，順利地完成任務，取得良好的授權績效。
