啟示
刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。
運用
法國總統戴高樂
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。 戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
通用電氣公司
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
《從優秀到卓越》
在《從優秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺蝟理論。意思是無論狐狸想任何辦法來謀害刺蝟，刺蝟只需要縮起來，狐狸就無計可施了。由此說明一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式，無論市場和對手發生任何變化，都能輕鬆應付，獲得快速增長。
銷售中的刺蝟效應
在各種促進買賣成交的提問中，"刺蝟"技巧是很有效的一種。所謂"刺蝟"反應，其特點就是你用一個問題來回答顧客提出的問題。你用自己的問題來控制你和顧客的洽談，把談話引向銷售程式的下一步。讓我們看一看"刺蝟"反應式的提問法：顧客："這項保險中有沒有現金價值?"推銷員："您很看重保險單是否具有現金價值的問題嗎?"顧客："絕對不是。我只是不想為現金價值支付任何額外的金額。"對於這個顧客，若你一味向他推銷現金價值，你就會把自己推到河裡去一沉到底。這個人不想為現金價值付錢，因為他不想把現金價值當成一樁利益。這時你該向他解釋現金價值這個名詞的含義，提高他在這方面的認識。
