概述
通常，知識共享並不是公司文化的一部分，公司象學校其他組織一樣，只獎勵那些掌握有獨特知識技能的員工。Best Practice諮詢公司的分析師Adam Bianchi就談到：經常，你對公司的價值取決於你所知道的而其他人並不知曉的知識。
但越來越多的開明企業開始實施新的旨在改變這種落後觀念的策略，他們使用各種激勵方法來表明他們對共享知識很重視。例如，有的公司有對於知識共享員工的獎勵及認知計畫，它們包括公司通訊稿上的獎勵，薪金提升等。還有的公司根據員工參與知識共享活動的程度決定他們的升職及額外的休假。
Lighthouse 諮詢集團公司的總裁Albert Ray Edwards認為：教育是克服知識共享障礙的關鍵，公司應向員工表明共享知識是他們的利益所在，例如，精通評估財產風陷的保險經紀人若有理由相信能從同事那獲得交流的信息，他將很樂意公布自己擁有的信息。根據Edwards的認識，只有在組織具體量化並能衡量知識共享計畫成功尺度基礎上，教育方法才能發揮最佳作用，而且最重要的是公司必須向員工表明知識共享能為他們帶來什麼，能如何幫助他們改進工作。
其他觀察家則認為知識共享的成功還須使用更多的方法。Laurence Prusak，IBM知識管理學院的執行總裁談到：組織雖然也能通過個人激勵及教育等手段取得某種程度的成功，但只有進行徹底的變革，如建立新型的社會團體，才能取得巨大的成功，其實目前公司里已有不少共享活動，它們僅在小組內部，若想擴大共享活動，就必須使更多的人加入小組中。但無論公司採取什麼方法，耐心是很重要的，因為你談論實施的不是一個計算機系統，而是一整套文化，這須花一段時間。
通常，知識共享並不是公司文化的一部分，公司只獎勵那些掌握有獨特知識技能的員工。但是越來越多的開明企業開始實施新的旨在改變這種落後觀念的策略，他們使用各種激勵方法來表明他們對知識的重視。例如，有的公司有對於知識共享員工的獎勵及認知計畫，它們包括公司通訊稿上的獎勵，薪金提升等。
內容
1、僱傭願意共享知識的員工——Collective Technologies公司的經驗。
“若你希望有共享知識的員工，最好是從開始做起“，Collective Technologies 總裁談到；“要創立一個員工共享知識的文化必須從招聘員工這一步開始，因此，我們僅招聘那些我們的員工感覺能夠與之進行良好工作的人員。”所以，公司的應聘過程通常持續連續幾天，要求應聘者與現在的員工進行廣泛的商業及社會交流。這種過程最後以群體討論的形式達到高潮，員工將對應聘者的表現評估，只要有一個反對意見，應聘者就不能錄取。此外，Collective還以員工回答了多少公布的問題，多快能回答問題，當他們獲得答案後，是否能經常總結問題並將問題及時公布於公司內部網上等標準來對員工進行績效評估。
2、發展信任——Buckman Laboratories的方法
該公司並沒有較多的激勵計畫，它依靠在員工之間及員工與公司之間建立信任的氛圍來鼓勵員工共享知識，“誰是你共同分享思想的人？當然是那些值得信任的人。”Robert H. Buckman,，公司前總裁談到。這種建立信任的過程開始於公司的10點道德標語：我們尊敬地對待每一個員工，致力於持續而又積極的交流方式----- 我們充分承認並獎勵每一個員工的貢獻。但這些標語只有在員工相信公司將認真實施它們時，才能起到鼓勵員工的作用。因此公司始終都以標語的原則作為決策基礎。例如，員工評估表上的評估分數表明了他的行為是否符合標語原則。雖說標語並沒有明確指出知識共享，公司的文化卻強調了這一觀念。主管們通常以員工是否經常對於其他人提出的問題作出反應或他們是否經常在公司內部網上提出問題來考慮員工的升職。但即使是這種周密的方法也不能保證一定成功，公司將盡最大努力塑照信任文化來鼓勵知識共享。
3、多層激勵——Cap Gemini Ernst & Young的方法
“若你想改變公司結構，你必須觸動每個階層”。 John DiStefano，公司知識管理部經理談到，“公司內部任何事物，從辦公桌上的留言板到會議室中的討論稿，都必須反映知識共享的需要。”為了在員工中灌輸這種意識，知識管理部門領導使用一種三層次方法，針對組織內部的不同層次設計出不同的激勵方法。在行政管理層，必須讓行政人員知道共享知識是很迫切的，向他們表明潛在的商業效果，並根據他們知曉公司市場行銷次數及新產品上市的縮短天數等情況的程度來衡量知識共享的結果。在部門管理層，則必須表明知識共享給他們各自部門帶來的益處。舉例說，開展一項新的服務涉及到很多部門的運作，包括研究，行銷，銷售等。每個部門都有各自的責任，都須以其獨特方法激勵他們共享知識。比如說，我們會對銷售人員談觸發銷售，對行銷人員談市場推廣。在員工管理層次，公司應明確認定出那些他們希望激勵員工所做的事與那些他們希望員工不做的事，並對員工的積極行為進行獎勵。比如在公司里應有忠誠計畫，每個曾發表研究報告或將信息交於討論組的員工，在其他員工使用其信息後，都可得到忠誠分數，這些分數將決定員工所擁有的特殊福利。同時，公司也將知識共享作為評估員工的因素來衡量績效，通常，績效尺度為2-5，若員工未參加知識共享活動，他們的績效尺度達不到4分以上。
4、公眾承認——Harris Government Communications Systems的做法
在該公司有很強的知識共享文化氛圍，每個員工都經常參加會議，閱讀內部刊物，參加 e-mail 討論，公司還積極實行導師制以輔導員工。
雖燃如此，堅持仍是必要的。Michael Zeitfuss，公司戰略管理部的主席談到：我們始終堅持尋找維持並加強這種文化的方法，為達到這個目的，公司建立了兩個表揚計畫，一個是“榮譽牆”的建立，它是人們經常進入大樓的一段走廊，其牆壁的瓷片上刻有那些積極參與知識共享員工的姓名。第二個計畫表揚那些運用知識對公司作出貢獻的員工。他們將得到證書，在公司的新聞稿中得到提名表揚，其榮譽也將記入永久檔案中。
這兩個計畫之所以有用，關鍵在於兩個原因，一是它重視獎勵員工。二是它表明了公司對於知識共享的承諾
5、為共享而重組——Northrop Grumman Air Combat Systems的做法
人們通常與同組的人共享知識，Scott Shaffer, 該公司知識管理項目經理指出。因此，公司可使用各種激勵手段鼓勵不同小組之間人們的共享，或者，重組組織使人們能成為不同小組的成員，從而增加共享知識範圍。現在，該公司已建立綜合產品小組，員工們都成為核心功能小組的成員，如工程，製造，產品及原料支持小組。同時，公司還通過會議，課程教授，導師培訓等方式鼓勵相互小組之間的知識共享。員工們經過一段時間調整，也將充分利用這種新的分組方式，實現共享。公司則依據員工在各小組中交往聯繫的能力，對他們評估。
6、創建社區——世界銀行
世界銀行為了促進知識共享，建立了許多知識社區。它們是由擁有共同興趣專長及技術的員工組成。社區的成員通過電話，電子郵件，線上留言板等方式保持聯繫。Denning，世界銀行知識管理項目官員談到：世界銀行一直注重新的通訊技術的使用，但員工們通常只與他們認識的人共享知識。當建立了社區後，組織擴大了每個員工與其他同事共享知識的範圍，即使他們之間並未見過面。
組成社區的基礎是員工的興趣，並不是組織的命令，人們通常也願意與擁有共同興趣的人共享知識。從這點來說，以興趣為核心建立團體成為激勵知識共享的最好方式，在這些團體中，知識共享都是不自覺情況下發生。例如，目前該組織已建立一個250個人員組成的委員會來對不同興趣主題的社區提出議案，這些提案讓人非常吃驚，範圍極其廣泛，一旦實施，將對組織共享起極大作用。
7、發展領導——Capital One Financial的做法
有時，公司內部一小群知識管理的熱愛者能成為促進知識共享的催化劑。大約一年半前，Ann Noles 與該公司的四個員工非常著迷於知識管理，公司允許他們參加各種會議，花時間編制知識管理案例，最後，Ann Noles被授予“知識管理先鋒”一職，她全力投入，並通過會議，備忘錄等形式以鼓勵公司的員工共享知識。今年7月，她還成立了一個從事知識共享項目開展的小組。第一步，她組織了知識共享項目的問卷調查，以用來評估目前知識共享的狀況。接著，她鼓勵小組成立各種主題團隊，如客戶發展，風險分析團隊。加入這些團隊的員工通過日常會議和電子郵件列組等形式進行交流。今年秋季要進行的第二次問卷調查將對這種分組方式對於知識共享的過程改進進行評估。
她還與人力資源部合作發展知識共享的培訓計畫。雖然現在還不知道這些努力是否會成功，但她將始終致力於知識共享的促進，這一點就足夠推動其他人也向這個方向努力。
