倖存者症候群

導致原因裁員，是組織中能導致“倖存者症候群”的最普遍的突發事件之一。 有一點認識是一致的，即“倖存者症候群”的出現與裁員是否公平高度相關。 預防因此，要想防止“倖存者症候群”的發生，必須使留下來的員工消除對可能被裁掉的顧慮。

歷史

進入上世紀90年代，組織行為研究者們提出了“倖存者症候群”的概念，並歸納了“倖存者症候群”的表現形式。奧尼爾與萊恩於1995年發表在《管理執行學刊（AcademyofManagementExecutive）》的一篇論文可算是關於“倖存者症候群”的經典論述之 　一。文章指出，工作沒有安全感使人們遭受莫大的工作壓力，出現憤怒、焦慮、嘲諷、怨恨、屈從、憤世嫉俗、過度疲勞、消極怠工，甚至辭職等一系列情感現象。以後其他學者又增加了超負荷、士氣低落、精疲力竭、無效率和易衝突等表現。

導致原因

裁員，是組織中能導致“倖存者症候群”的最普遍的突發事件之一。 　通常情況下，裁員事件後的倖存者會有積極的心理感受，因為他們畢竟保住了工作，感到應當更加珍惜生存的機會。但是事件也會增加不確定性和不安全感，使倖存者對前途充滿疑慮。倖存者不知自己的位子是否牢靠，對公司的戰略方向也無從把握，他們可能自問是否下一個厄運就會降臨到自己頭上。一時間，組織中的人精神萎靡不振，喪失工作熱情，還可能造成毀滅性的心理打擊，其結果不僅使組織喪失寶貴的人力資源，而且因出現怠工行為、躲避行為、極大地降低組織績效。很明顯，倖存者綜合症促使組織的高效率運行功能發生紊亂，組織義務、忠誠、業績和創新無法實現。

控制裁員“倖存者症候群”

那么，就組織而言，怎樣才能更好地應對“倖存者症候群”現象呢？ 　至今的眾多研究提出的對策，可以分為改變企業文化、改變工作內容（平衡工作和生活）和改變工作環境等三個方面，但看來這些研究還未能給出完全令人滿意的解答。 　有一點認識是一致的，即“倖存者症候群”的出現與裁員是否公平高度相關。公平理論認為，每個人會將自己的投入產出比率與別人的投入產出比率做比較，如果他認為自己的該比率與他人的該比率不相等，一種不公平感便產生了。即所謂的“不患寡而患不均”。 　“倖存者症候群”出現的根本原因是，雖然那些沒被解僱的員工是很幸運的，因為他們的投入（努力工作）而得到相應的產出（被僱傭），他們理應感到高興才對；但是他們會將自己得到的產出與被裁掉員工得到的產出（被解僱）相比較。在對整個裁員過程不了解，尤其是裁員的訊息是突然之間傳達給他們的情況下，一種不公平的感覺便會產生：所有的員工都是同樣的投入，可得到的產出卻是迥然不同，一部分人被解僱，另一部分人倖存下來。 　通過比較，那些有幸沒被解僱的人很容易得出一個結論：無論自己如何效忠於公司，將來的某一天很可能也會被裁掉！這也就是“倖存者症候群”的主要原因。

預防

因此，要想防止“倖存者症候群”的發生，必須使留下來的員工消除對可能被裁掉的顧慮。在當前激烈的競爭環境中，企業裁員有時是一種迫不得已的手段，可能被裁掉是一種不可預測的事情。因此關鍵是讓員工雖然知道有可能也被裁掉，但對裁員不再感到恐懼。 　如果所有員工都清楚公司裁員的動機是對公司整體有利的，相信即使自己被裁掉也會受到公司很好的待遇，那么那種恐懼感可能便會消失。通過全方位的措施使，如果所有員工都能夠及時地、完整地從他們所信任的信息渠道得到關於裁員的儘可能多的訊息，使他們了解選擇被裁員工的標準及過程，使他們積極主動地參與到裁員的整個過程中，使他們看到公司是如何很好的安撫被裁掉的員工，這樣“倖存者症候群”就會大大減少。 　對很多裁員來說，企業不但沒有增效，反而因士氣低落而減效。這主要是因為這些公司更多地把注意力放在該如何安撫被裁掉的員工，而忽略了那些倖存下來員工的消極反應。 　因為目睹“悲劇”的發生，留下來的員工可能出現情緒低落、焦慮、恐懼、消極怠工等情緒，從而影響工作效率，這種現象被稱為裁員的“倖存者綜合症”。