信息流重組的思路
ipr的基本思路可概括為：首先對照企業的戰略目標與顧客需求識別企業的核心信息流程；
然後依據企業生產經營規律和信息流自身的規律，藉助信息技術重新設計信息流的結構，形成企業的信息流程圖；
最後通過信息流程與業務流程的對應關係來指導實體流程重組過程，儘可能降低實體流程重組的風險和成本。
企業信息流程圖.jpg信息流重組的特點
IPR的主要特點包括：
（1）戰略性。IPR作為BPR的前期規劃階段，從理論上可以不考慮或基本不考慮實際的業務流程及其結構，它只須遵從企業的戰略目標，根據企業目標和顧客的需求來選擇和確定必需的信息流，對信息流進行整體最佳化組合，進而指導和帶動實體BPR過程，實現企業資源的合理配置；
（2）抽象性。IPR不涉及具體的業務流程和組織結構的調整，只是根據輸入變數的變化來推導和處理信息流及其關係，進而形成信息流結構；
（3）模擬性與可重複性。信息流程相當於具體業務流程的映射，其重組過程實質上是對實體流程重組的模擬。IPR模擬過程由於更多地是在計算機上進行的，所以可以在成本極低的前提下進行反覆，而實體流程重組一般不能夠重複進行；
（4）信息技術依賴性。正是有了信息技術，信息流才能從業務流程中分離出來並相對獨立地運行，但信息技術只是信息流的路徑之一，而且信息流的結構決定著信息技術的結構。
信息流重組的路徑分析
IPR與BPR的目標是一致的，主要包括重塑企業的核心競爭力、適應顧客迅速變化的個性化需求以及創造新的經營模式。與這些目標相對應，IPR的主要路徑包括：
（1）通過企業價值鏈的解構和最佳化實現IPR。這是基於企業內部資源重組的一種IPR模型，稱之為基於價值鏈的IPR(VC-based IPR，VC-IPR)。 企業IPR始於戰略目標的分析。企業的價值活動是由企業的戰略目標確定的，但價值活動是在企業長期的發展過程中漸次形成的，某些活動是適應特定時期的內外部環境需求設定的，可能本身並不帶來價值增值但後期會影響其他活動的增值，這樣就需要運用價值鏈方法進行分析，以確定增值能力和潛力更大的核心價值活動和排除那些不能夠增值的活動。由於每一個價值活動都內含著一個信息流，所以可利用ESIAN法，即清除（Eliminate）、簡化（Simply）、合併（integrate）、自動化（automate）、新增（New）等方法識別核心信息流及必需的輔助信息流，並精簡剔除增值能力較弱的流程，然後再根據企業業務經營規律和信息流規律調整核心信息流和輔助信息流之間的關係，形成企業的信息流程圖。在此基礎上建模和設計信息系統並帶動企業的BPR過程。這就是VC-IPR模型。
（2）通過大規模定製滿足顧客迅速變化的個性化需求進而實現IPR。這是由外部因素激發而引發的內外部資源重組模式，稱之為基於大規模定製的IPR(MC-based IPR，MC-IPR)。 為了快速回響顧客的個性化需求，大規模定製企業需要進行組織和業務流程重組，與此相關的信息流也需要重組。對於大規模定製而言，首要的問題是動態地獲取顧客的需求信息，其次要具備把顧客需求信息快速轉化為產品或服務的能力，再次要具備快速、多批量、低成本的生產系統，此外還需要聯結這些功能的高效的戰略規劃系統。也就是說，大規模定製模式的核心信息流主要包括市場行銷信息流程、研究與開發信息流程、生產製造信息流程和戰略規劃信息流程，以這些核心信息流程為中心增加必要的輔助信息流程就形成了MC-IPR模型。
（3）通過探索虛擬企業經營模式進而形成IPR模型。這是企業升級轉型之後形成的一種更高形態的跨企業資源最佳化重組模式，稱之為基於虛擬企業的IPR(VE-based IPR，VE-IPR)。 虛擬企業本質上是不同企業核心能力的集合體，與此相關，其業務流程重組主要表現為核心能力的重組，這些核心能力同時也對應著虛擬企業的核心信息流。虛擬企業的核心信息流可以從以下三個方面進行分析：
① 盟主企業的核心信息流。虛擬企業是以盟主為核心構建的，盟主企業大多屬於知識型企業，在所屬行業或某個細分市場有較強的競爭優勢，這種優勢可以通過聯合其他企業實現放大，一般而言，盟主企業核心信息流主要包括戰略規劃信息流程、R&D信息流程和市場行銷信息流程。
② 夥伴企業的核心信息流。夥伴企業專業化分工較為明確，核心能力互相補充，它們的核心信息流也是一種互補關係，生產製造信息流程、市場行銷信息流程、供應信息流程、財務信息流程以及其他信息流程都可能成為夥伴企業的核心信息流，但一般情況下，每個夥伴企業只擁有一種核心信息流程。
③ 虛擬企業的核心信息流。盟主企業與夥伴企業的核心信息流就構成了虛擬企業的核心信息流，其中，盟主企業的核心信息流程具有帶動作用，能夠把夥伴企業的信息流程整合起來，如美特斯•邦威公司就是通過研究與開發信息流程帶動服裝生產和銷售流程進而組成虛擬企業的。 在建立和運行的過程中，虛擬企業以盟主企業的核心信息流程為中心，不斷尋找、整合和最佳化互補企業的核心信息流程，並隨著虛擬企業內外部環境及其核心能力的變化動態，調整虛擬企業的信息流結構，這種重組模式稱之為VE-IPR模型。
這三種IPR模型綜合考慮了企業BPR實踐和企業發展方向，能夠為企業的信息化和管理變革提供指導。其中，VC-IPR模型側重從價值增值的角度分析和實施IPR， MC-IPR模型側重從滿足客戶個性化需求的角度分析和實施IPR，VE-IPR模型則側重從整合企業外部資源、合作競爭的角度分析和實施IPR。
在具體的套用過程中，VC-IPR模型的適應範圍最廣，幾乎所有企業包括製造企業和服務企業都可以套用VC-IPR來指導企業重組，但VC-IPR更適合處於信息化初期的企業，因為這類企業缺乏規範的業務流程，經過重組之後具有較大的價值增值潛力。MC-IPR模型比較適合有一定信息化建設基礎的企業，這類企業已經完成或即將完成信息化改造，在整合顧客與供應商資源以及快速反應能力等方面又具備了實現大規模定製的條件，藉助MC-IPR追求差異化戰略，有利於提升企業的品牌，獲取高額利潤。VE-IPR模型較為適合具有帶動作用的領先型企業和高新技術企業，它們以自己對行業的洞察力和獨特核心能力為基礎，通過整合具有互補作用的企業特別是中小企業，形成動態發展的虛擬企業，有利於成倍放大動態聯盟的競爭力，實現基於“雙贏或多贏”的跨越式發展。
總之，IPR的根本目的是減少BPR的風險、降低BPR的成本、改進BPR的效果和提高BPR的成功率，進而為ERP的成功實施創造條件，為企業的信息化建設和跨越式發展服務。
海爾集團的市場鏈與信息流重組[1]
海爾集團創立於1984年，經過16年的艱苦努力，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，初步搭建了國際化企業框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海爾在全世界白色家電製造商中排名第六位。美國AHAM統計結果顯示，海爾在美國230—280升容積段冰櫃占35%的市場份額。
海爾集團之所以取得如此優異的成績，是和海爾率先實施企業信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立信息中心專門負責推進企業信息化工作，海爾現已成功實現了從傳統的製造企業向現代信息化企業的轉變。企業全面信息化管理的創新也使海爾集團的市場回響速度大大提高，國際市場競爭力進一步提升。 海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以訂單信息流為中心，以此帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本以及和用戶零距離的目標。
1．海爾組織結構的創新
海爾集團在重組之前，先進行了企業組織結構調整。企業組織結構是企業內部各有機組成要素相互作用的聯繫方式或形式，是組織的各要素相互聯結的框架。組織結構是產生組織效率的重要因素，有效地開發社會資源的一個必要條件是“有效的組織結構”。而一個有效的組織結構必定是與其技術和環境以及組織運作的流程相適應，它是組織管理模式和業務流程的最直接的反應。企業流程再造，其組織結構也必然隨之重組，以適應再造後流程的需要。如果僅僅在原有流程上進行信息化，那只是把手工勞作換成了電腦操作而已。 企業流程再造，就是將傳統的基於分工理論的組織結構所分隔的流程重新回歸成完整的流程。因此，要求對傳統的基於職能的組織結構進行重組，以滿足再造後流程的需要。在企業流程再造的理念中，根本的一條就是“顧客導向”。重組後的組織結構中各部門、各工序的員工完全直接面對顧客，為顧客提供全過程的服務。員工業績的評價標準轉變為：對內，是否完成了完整的價值增值的業務流程；對外，是否滿足了顧客的需求，是否為顧客解決了問題、創造了價值。 原來海爾的傳統職能式和矩陣式組織結構，存在著機構臃腫、內部交易成本高、信息傳遞渠道長等問題，已經不再適合企業現有的發展了。海爾經過改革形成了現在的市場鏈組織結構。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果，否則利潤也不可能長久。在網際網路時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。
過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，從而導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都面對市場。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關係，而且還是市場關係。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以訂單信息流為中心的業務流程。其目標是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程。通俗地講，就是企業生產首先要從市場獲得訂單，有了訂單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網路管理下的同步流動，沒有訂單，人、財、物就要停滯。
2．信息流重組和業務流程再造
海爾對信息流和業務流程改造的目的就是通過整合，使海爾同步業務流程中各事業部從原來分散的負責採購、製造、銷售過程轉變為統一面向市場客戶的生產、開發過程，通過生產和開發能滿足消費者及時與潛在需求的賣點商品，創造有價值的訂單。業務流程改造後，海爾的業務流程分為主流程、支持流程和基礎流程三個部分。 由於海爾已經有一定的信息化基礎，在整合顧客與供應商資源以及快速反應能力等方面又具備了大規模定製的條件，所以信息流重組主要集中在藉助MC-IPR追求差異化戰略，提升企業的品牌和獲取高額利潤，並適時實施基於虛擬企業的IPR。
以組織結構變革的基礎，海爾通過對現有信息和流程的分析，確定市場鏈如下：把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一行銷、採購和結算。商流、物流和資金流“三流”是海爾的核心流程，原來的職能部門都變成了支持流程。 商流搭建全球的行銷網路，從全球的客戶資源中獲取訂單；物流本部利用全球的供應鏈資源搭建全球採購及配送網路；資金流搭建全球預算系統。這樣就形成了橫向網路化的同步的業務流程。流程的一頭連著全球供應鏈網路，另一頭連著全球的客戶（銷售商）網路。商流獲得的定單信息是全部流程運行的中心，訂單信息流帶動著物流、資金流以及支持流程同步運動，最終實現零庫存和與客戶的零距離的目標。
整合集團將原來的職能管理資源，形成創新訂單支持流程3R（R&Ｄ研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理）和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理）。這是海爾市場鏈主要的支撐流程。海爾的市場鏈還有另外兩個非常重要的基礎，那就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。支撐流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場獲得良好的成績。兩類流程是相互制約、相互支持，互為“市場”的關係。 海爾集團通過對市場鏈的梳理，具體的整合措施包括以下四個方面：
(1) 整合商流
海爾集團於2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務採購平台和定製平台與供應商和銷售終端建立緊密的網際網路關係，建立動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平台上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。 面對個人消費者，海爾實現了全國範圍的網上銷售業務。消費者只需輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付，然後在家裡靜候海爾快捷的配送和安裝服務。海爾首先推出23個種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購用戶可以在兩天內拿到自己稱心如意的產品並享受零距離的全天候星級服務。
（2）整合物流
物流（物流部）利用全球供應鏈資源搭建全球採購配送網路。其主要任務是JIT（Just In Time，即時）採購和JIT配送（配件輸送到工位上）。產品下線後進行JIT分撥，快速地送到客戶手中，從而實現JIT訂單加速流。整合前，各事業部都是自己採購，物流本部成立後實行集團統一採購，直接效果是降低了集團對外採購成本，間接效果是擇優採購帶來了零部件產品質量的整體提高，庫存的減少。
“如果沒有現代物流，就意味著無物可流”，對於分支機構和生產車間遍布全球、每天面對巨大的交易量和物流配送量的海爾集團來說，高效率的現代物流系統就是企業內部運作的生命線。為此海爾決心打造現代化的物流系統，開始了與SAP的合作。在對海爾近期企業運行數據的大量收集、調查和分析的基礎上，SAP與海爾找到了企業存在的最大瓶頸在於企業內部的物料管理和原材料採購。根據海爾的實際情況，SAP先與其合作夥伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模組和WM（倉庫管理）模組的硬體實施。為了保證整體項目的成功和運行順暢，SAP在充分聽取了海爾的運行意見並考察了海爾的實際情況後，於2000年3月開始為海爾設計實施基於協同化電子商務解決方案mySAP.com的BBP（電子採購平台）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，項目已經初具規模，並於10月11日使mySAP.com系統下的MM（物料管理）、PP（生產計畫與控制）、FI（財務管理）和BBP（電子採購平台）正式上線運營。
至此，海爾的後台ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中採購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模組中的生產計畫、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件採購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。海爾物流管理系統的成功實施和完善，構建和理順了企業內部的供應鏈，為海爾集團帶來了顯著的經濟效益：採購成本大幅降低，倉儲面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉日期從30天降低到12天以下。
實施和完善後的海爾物流管理系統，可以用“一流三網”來概括。“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。圍繞訂單信息流這一中心，海爾遍布全球的分支機構都整合在統一的物流平台之上，從而使供應商和客戶、企業內部信息網路這“三網”同時開始執行，同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾採購訂單的100%由網上下達，使採購周期由原來的平均10天降低到三天；網上支付已達到總支付額的20%。
（3）整合資金流 通過資金流（資金流推進本部）整合，解決了原先各單位都是自己對著銀行、供應商、商業公司形成的擅自對外擔保等問題，其重點是通過建立資金流的現款現貨閘口來實現“零壞帳”目標，解決困擾企業多年，也是目前中國多數企業無法解決的應收賬款管理問題。海爾所有的產品均是現款現貨，在價格戰大行其道的今天，敢實行並做到現款現貨，海爾絕對是中國家電企業惟一一家。
（4）實施網路供應鏈管理
通過與企業內部ERP緊密集成的B2B採購平台（www.Ihaier.com），海爾實現了與供應商之間的協同商務，企業與供應商之間形成以採購訂單為中心的戰略合作夥伴關係，實現信息互動溝通，達到雙贏的目標。目前電子商務採購平台有網上招投標、網上採購計畫和採購訂單的跟蹤和執行、採購訂單財務信息查詢以及互動式的信息交流中心。 這種新型的關係給合作雙方帶來了雙贏；供應商由於可以及時獲得企業的各種需求信息，提高了其生產和配送的及時有效性；網上開展業務，可以降低成本，而且信息的準確率和辦公效率大大提高。另一方面，海爾通過信息化對管理的提升，可以在世界範圍內選擇合適的供應商，進行集中採購和控制，以獲得更好的質量和更低的採購價格，由於準確及時補貨和原材料寄售方式的實現，原材料的庫存大大降低，倉庫（事實上不再是倉庫，而只是原材料的配送中心）面積也減少了2/3。
海爾通過電子虛擬市場（E-Marketplace），將最終客戶、經銷商、製造廠商和配套廠商的信息系統連線在一起：經銷商通過電子虛擬市場獲得訂單，並通過集成的製造廠商的產品計畫信息甚至配套廠商的配套件能力信息，進行交貨期實時確認；製造廠商按照客戶訂單進行規模定製生產，並通過共享的配套廠商的供貨能力和庫存信息進行採購計畫的實時調整；配套廠商可以根據市場的變化及時調整計畫（如下圖所示）。
3．新業務流程及實施效果
整合後，海爾的業務流程運作步驟如下：
（1）從全球的用戶資源中獲取訂單；
（2）產品本部在3R開發支持流程的支持下，通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力，不斷地滿足用戶新的需求，創造新的訂單；
（3）產品事業部在3T基礎流程的支持下，實施商流獲取的訂單和產品本部創造的訂單。海爾流程再造後的製造從過去的大批量生產變為大批量定製生產，並採用CIMS（計算機集成製造系統）輔助、實現柔性化生產；
網路供應鏈管理.jpg（4）物流本部利用全球供應鏈資源建全球採購配送網路，實現JIT訂單加速流；
（5）搭建資金流全面預算系統，形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R及3T等支持流程體系，從海外全球行銷網路獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照訂單安排採購配送，產品事業部組織安排生產；
（6）生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和供應方手中。
這樣就形成橫向網路化的同步的業務流程。這種結構實現了企業內部和外部的網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。“前台一張網，後台一條鏈”（前台的一張網是海爾的市場網路）的閉環系統，構築了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務回響CALL—CENTER系統，並形成了以訂單信息流為核心的各子系統之間無縫連線的系統集成。海爾的ERP系統和CRM系統目的是一致的，都是為了快速回響市場和客戶的需求。前台的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋樑，將客戶的需求快速收集、快反饋，實現與客戶的零距離；後台的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的回響時間。
