定義
供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計畫和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關係，整合和最佳化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的最佳化。整合併最佳化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
意義
速度是企業贏得競爭的關鍵所在,供應鏈中製造商要求供應商加快生產運作速度,通過縮短供應鏈總周期時間,達到降低成本和提高質量的目的。要縮短總周期,主要依靠縮短採購時間、內向(I n b o u n d)運輸時間、外向(Outbound)運輸時間和設計製造時間(製造商與供應商共同參與),顯然加強供應鏈合作關係運作的意義重大。通過建立供應商與製造商之間的戰略合作關係,可以達到以下目標。
1.對於製造商/買主
◇ 降低成本(降低契約成本)
◇ 實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格
◇ 提高產品質量和降低庫存水平
◇ 改善時間管理
◇ 交貨提前期的縮短和可靠性的提高
◇ 提高面向工藝的企業規劃
◇ 更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度
◇ 強化數據信息的獲取和管理控制
2.對於供應商/賣主
◇ 保證有穩定的市場需求
◇ 對用戶需求更好地了解/理解
◇ 提高運作質量
◇ 提高零部件生產質量
◇ 降低生產成本
◇ 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性
◇ 獲得更高的(比非戰略合作關係的供應商)利潤
3. 對於雙方
◇ 改善相互之間的交流
◇ 實現共同的期望和目標
◇ 共擔風險和共享利益
◇ 共同參與產品和工藝開發,實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成
◇ 減少外在因素的影響及其造成的風險
◇ 降低投機思想和投機幾率
◇ 增強矛盾衝突解決能力
◇ 訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本
◇ 減少管理成本
◇ 提高資產利用率
雖然有這些利益的存在,仍然存在許多潛在的風險會影響供應鏈戰略合作關係的參與者。最重要的是,過分地依賴一個合作夥伴可能在合作夥伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。同時,企業可能因為對戰略合作關係的失控、過於自信、合作夥伴的過於專業化等原因降低競爭力。而且,企業可能過高估計供應鏈戰略合作關係的利益而忽視了潛在的缺陷。所以企業必須對傳統合作關係和戰略合作關係策略作出正確對比,再作出最後的決策。
供應鏈的最佳化
學習他人的供應鏈不如深入了解自身供應鏈。一些非常牛的供應鏈,大多採取了一般看來是錯誤的策略(不是學習案例做出的策略),如ZARA,如DELL等。他們的供應鏈很優秀,但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。從網上以及各種書上可以找到很多供應鏈最佳化的案例,這給我們以啟發。所以,看了很多別人的供應鏈,還是要根據自己的實際情況設計改進策略,這時才發現:其他案例其實幫助不大。
這就要根據自己的實際情況設計最佳化策略,如何設計?我初步總結了四個基本思路,說是基本思路,是一般的最佳化案例最佳化策略都是從這幾個方面思考的,我們也幫助企業設計了一些最佳化方法(企業CEO曾疑惑地問 你們怎么想到這個問題的)後來據此逐漸總結出這幾條。
1. 合併以規模化:獲取規模化優勢。在供應鏈中,把分散的業務集中起來,就可以獲得規模優勢,如每個經銷商自己提貨不如由核心企業統一配送,每個供應商送貨不如核心企業組織統一取貨(milk run 策略),在生產環節中,N個品種多條生產線,這時把某條生產線專用於生產量大的品種,即使空閒也不切換生產其他品種,也是一種合併零散訂單獲取規模優勢的策略(一些業務實踐表明這能提高生產率),分析供應鏈看看有哪些業務可以合併,如果能夠合併,則可能有改進空間。
2. 分類並差異化:不同的業務類別需要不同的業務策略。所以聯想針對家庭客戶和商用客戶分別建立了供應鏈,我們幫助服裝企業針對南北方不同的區域設計不同的運營策略,錯開上市時間等;寶潔針對不同的採購材料類別設計不同的採購策略(價值高體積小的採購周期難以繼續縮短的、價值高體積大可以Milkrun的、價值高體積小採購周期可以縮短的)。因為不同類別有不同特點,所以需要不同的策略。供應鏈最佳化時候先分類,分析不同類別特點,試試看能否找到最佳化空間。
3. 時間最佳化:縮短各環節時間,提高各環節時間匹配,減少等待。這是一種基本的最佳化策略。時間縮短了,周轉庫存,訂單提前期等指標都會最佳化,減少等待也能達到類似效果。做時間最佳化的基礎是先畫出運作流程,把各環節時間標註出來,畫出時間圖(T運輸,S-存儲,P-生產,I-檢測,D-延遲)逐項分析哪一項時間可以縮短或者取消,從而可以最佳化供應鏈。我們的一個客戶說:“你幫我們把從原料到成品送到終端的時間畫出來,我們老總可能會被嚇一跳”。
4. 信息共享:銷售環節與生產環節信息共享,核心企業與供應商信息共享,從共享長期計畫 。中期計畫到短期計畫信息,共享需求需求預測信息,再到業務細節中的信息共享等等,共享信息可以促進業務最佳化,聯想道出了實質:“信息代替庫存”,比如我提到過的看板:實際是把樣品評審信息在訂貨會上共享,訂貨會人員可以根據評審的判斷為參考依據確定訂貨會款式數量,設計人員可以根據收集市場反饋信息。信息共享的手段方式可以多樣,不一定非得要龐大的信息系統,豐田就是用看板共享信息的;用excel也可以採集渠道信息,關鍵在於信息真正的共享了。當然信息是有管理的共享。
根據以上四種思路,基本上可以設計供應鏈最佳化策略,而一般的供應鏈供應鏈最佳化策略,都可以歸結在這四個方面的改進上。
物流諮詢的一次革命
站在諮詢公司的立場上，供應鏈最佳化諮詢所遇到的最大挑戰包括：量化的戰略決策：供應鏈最佳化涉及到整個跨企業的合作夥伴，客戶的戰略決策的難點不僅僅是要說服企業自身的決策者，更重要的是能夠讓整個供應鏈上的合作夥伴理解供應鏈網路最佳化的整合舉措具有長遠的戰略意義，用量化的結果告訴合作夥伴的利益所在，證明未來舉措並非零和遊戲。諮詢公司如果僅僅提供文檔去描述客戶存在的問題或者定性地判斷重構方案的好處，客戶將不會接受這樣的成果物。
動態的戰略決策：在激烈變動的商業環境下，供應鏈網路決策的可維護性極為重要。諮詢公司遞交的成果物是靜態的，無法反映未來瞬息萬變的商業環境中客戶所遇到的供應鏈新挑戰。客戶更希望諮詢公司的成果物是一個架構精巧的數學模型，使其在商業環境變化後或者企業戰略變化後，仍能夠從中找到答案。
戰略方案的可操作性：供應鏈網路最佳化諮詢既是戰略層面的諮詢，又與戰術層面的操作密切相關。不管是採購的集中化或者VMI/X-DOCKING/DSD等策略的實現，都與客戶具體的作業密切相關，客戶的資源或者供應鏈上的話語權受限，決定了客戶的實施過程不是快速和短暫的。諮詢公司和客戶必須找到共同的語言，在同一個平台上去對話，才能確定合適的可操作過渡方案。而且客戶企業組織之間的對話和交流也需要一個大家都認同的平台。
應對以上的挑戰就是供應鏈網路最佳化諮詢業務的核心意義。可以說，供應鏈網路最佳化是物流諮詢的一次革命，改變了那種與客戶之間“一錘子買賣”的關係。成都億博物流諮詢公司專家認為：可以通過一個業界公認的標準決策工具，建立一個精巧的數學模型，在計算機里置信客戶現在的供應鏈運作狀況，並設計多種商業情景或供應鏈策略，用計算機模型來模擬仿真，按照成本最優或服務最優的原則去求得最佳情景。客戶也可以用此模型去模擬未來商業變化對供應鏈的影響。從長期的意義來講，供應鏈網路最佳化使諮詢公司與客戶能夠有更密切的合作。
供應鏈運營案例
電子製造服務(EMS)提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司兩年前便面臨著一個既充滿機遇又充滿挑戰的市場環境。弗萊克斯尼克斯公司面臨的境遇不是罕見的。事實上,許多其他行業的公司都在它們的供應鏈中面臨著同樣的問題。很多岌岌可危的問題存在於供應鏈的方方面面———採購、製造、分銷、物流、設計、融資等等。
供應鏈績效控制的傳統方法
惠普、3COM、諾基亞等高科技原始設備製造商(OEM)出現的外包趨勢,來自電子製造服務業的訂單卻在減少,同時,弗萊克斯特羅尼克斯受到來自製造成本和直接材料成本大幅度縮減的壓力。供應鏈績效控制變得日益重要起來。
與其它公司一樣,弗萊克斯特羅尼克斯首要的業務規則是改善交易流程和數據存儲。通過安裝交易性套用軟體,企業同樣能快速減少數據冗餘和錯誤。比如,產品和品質數據能夠通過訂單獲得,並且和庫存狀況及消費者賬單信息保持一致。第二個規則是將諸如採購、車間控制、倉庫管理和物流等操作流程規範化、流程化。這主要是通過供應鏈實施軟體諸如倉庫管理系統等實現的,分銷中心能使用這些軟體接受、選取和運送訂單貨物。
控制績效的兩種傳統的方法是指標項目和平衡積分卡。在指標項目中,功能性組織和工作小組建立和跟蹤那些被認為是與度量績效最相關的指標。不幸的是,指標項目這種方法存在很多的局限性。試圖克服某些局限性,許多公司採取了平衡積分卡項目。雖然概念上具有強制性,絕大多數平衡積分卡作為靜態管理“操作面板”實施,不能驅動行為或績效的改進。弗萊克斯特羅尼克斯也被供應鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。
供應鏈績效管理周期
弗萊克斯特羅尼克斯實施供應鏈績效管理帶給業界很多啟示:供應鏈績效管理有許多基本的原則,可以避免傳統方法的缺陷;交叉性功能平衡指標是必要的,但不是充分的。供應鏈績效管理應該是一個周期,它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續確認處於風險中的數據、流程和行動。弗萊克斯特羅尼克斯公司認為,定義關鍵績效指標、異常條件和當環境發生變化時更新這些定義的能力是任何供應鏈績效管理系統是令人滿意的一大特徵。一旦異常情況被確認了,使用這需要知道潛在的根本原因,可採取的行動的選擇路線,以及這種可選擇行為的影響。以正確的行動對異常的績效做出快速的回響是必要的。但是,一旦回響已經確定,只有無縫的、及時的實施這些回響,公司才能取得績效的改進。這些回響應該是備有檔案證明的,系統根據數據和信息發生以及異常績效的解決做出不斷地更新、調整。回響性行動導致了對異常、企業規則、業務流程的重新定義。因此,周期中連續地確認和更新流程是必要的。
在統計流程控制中,最大的挑戰往往是失控情形的根本原因的確認。當確認異常時,對此的管理需要能確認這些異常的根本原因。供應鏈績效管理應該也能在適當的位置上支持理解和診斷任務。這允許管理迅速重新得到相關的數據,相應地合計或者分解數據,按空間或者時間將數據分類。
成功的例子
弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功,確認了供應鏈績效管理作為供應鏈管理的基礎性概念和實踐的力量和重要性弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應鏈績效管理的方法,使它能確認郵政匯票的異常情況,了解根本原因和潛在的選擇,採取行動更換供應商、縮減過度成本、利用談判的力量。績效管理的方法包括了實施基於Web的軟體系統加速供應鏈績效管理的周期。弗萊克斯特羅尼克斯在8個月的“實施存活期”中節約了幾百億美元,最終在第一年產生了巨大的投資回報。供應鏈績效管理周期使弗萊克斯特羅尼克斯獲得這樣的結果。
識別異常績效,弗萊克斯特羅尼克斯系統根據郵政匯票信息連續比較了契約條款和被認可的賣主名單。如果賣主不適戰略性的或者訂單價格是在契約價格之上的,系統就提醒買方。另一方面,如果郵政匯票價格是在契約價格之下的,系統就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web連結和異常情況的總結。
弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨後使用系統了解問題和選擇方案。他們評價異常情況並且決定是否重新談判價格,考慮備選資源或者調整基於業務需求的不一致。同樣,採購經理分析市場狀況、計算費用,然後通過商品和賣主區分成本解決的優先次序。在供應鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中,弗萊克斯特羅尼克斯確認數據、流程和行動的有效性。當實施它們的績效系統時,弗萊克斯特羅尼克斯建立指標和界限,並且也保證數據的質量和合時性。使用績效管理系統,弗萊克斯特羅尼克斯已經能通過資本化各種機會節約成本並獲得競爭優勢。
