併購整合風險的內容
經歷了企業併購雙方的談判、對抗與合作，到第三階段，即併購後企業的戰略整合階段時，併購工作在形式上已經完成，最艱難的併購過程已經基本上度過，新的企業誕生並開始運轉，然而，這並不意味著併購就結束了或者說勝利了，因為一切還才開始，併購後形成的新的企業還要面臨許多新的挑戰和風險，具體來講，主要包括以下幾個方面：
一是戰略協同風險。企業戰略是企業根據對內外環境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發制定的較長時期內企業發展所要達到的目標。面對併購後企業內外部條件發生的變化，要保持企業與外部環境的動態平衡，必須對併購企業雙方的總體戰略進行整合，把目標公司目前運行狀況及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰略調整的考慮之內。否則，會因雙方戰略的不匹配性導致併購後的企業經營範圍過寬或過窄，影響企業的價值創造，導致企業目標模糊，經營方向迷失，企業的資源分散，並最終影響企業的利潤，致使企業失去競爭優勢。
二是財務協同風險。財務管理是公司管理體系的核心，財務整合是發揮企來併購的“財務協同效應”的前提，是實現併購目標的重要保障。同時，企業併購需要大量的資金，併購決策會同時對企業資金規模和資金結構產生重大影響。只有通過成功的財務整合，才能使併購後的企業集團獲得最大限度的目標利潤，實現企業內部的資源最佳化配置，給企業帶來“財務協同效應”；才能使併購方對被併購方實施有效控制，保證併購戰略意圖如期實現。因此，併購企業必須不失時機地做好財務整合工作。
三是組織機構協同風險。組織機構的協同就是根據企業戰略目標的需要，通過重新設計企業的組織結構，改變原有的經營管理模式，在有效的分工基礎上達到各職位、各部門、各層次的協調運轉(陳浩、屠文娟，2004)。企業的併購必然要求企業組織結構進行相應的調整，以實現企業組織結構的相互協同，如果不能實現這一目標，併購後的企業運轉效率就可能因此而受到影響，從而導致組織協同風險的出現。
四是人力資源協同風險。在企業的生產要素中，最重要因素的不僅包括資金，還包括人力資本，人力資本由於具有能動性和不確定性，決定了它很容易在併購過程中發生變異，這種變異包括通用人力資本資源和獨特人力資本資源在併購中的轉移，也包括因各種激勵措施的變化、企業組織結構的破壞等導致人力資本價值的變化。人力資本價值的變化必然影響未來企業的收益，從而降低了併購成功的可能性，產生了人員協同風險。
五是資產協同風險。資本的本性是追逐利潤，企業併購的終極目的是要實現對目標企業資產的帶動，如果不能實現對目標企業的帶動作用，併購就會是失敗的，或者說併購後企業的資產就將是失效的。在我國的經濟體制條件下，政府或隱或現地在企業併購中扮演著十分重要的角色，穩定、就業、政績等因素在政府決策中會優先於企業自身的利益，有很多的併購變成了扶貧工作、安撫工作，沒能遵循市場經濟規律，元法實現組合優勢，不僅無法挽救原有失效資產，反而拖垮了優良資產，造成新的資源浪費。
六是文化協同風險。文化整合的任務是要使來自兩個不同企業的員工的文化相互融合為一個優秀的整體，消除原來分屬兩個不同企業的文化鴻溝。企業併購的文化整合風險，主要表現在主併購者和被併購者之間的文化差距、文化對立以及兩種文化融合的阻力。即取決於三個主要的方面：兩個企業不同文化類型的整合難度；企業中主文化與分支機構亞文化的整合難度；企業決策者所採用的整合模式。
併購整合風險的控制
有效地對併購企業的風險進行控制是企業正常穩定發展的需要，針對企業併購整合過程中存在的風險提出以下一些建議：
(1)對經營戰略整合風險的控制。首先併購企業應該根據自身的發展狀況，經過一系列的調查研究、預測分析，並結合當前的局勢、政策制定適合企業實施的企業經營戰略。然後，根據已制定的企業經營戰略細分企業的發展規劃，發展目標，工作任務以及實施方案。最後，做好企業經營戰略的宣傳工作，使企業的每一層次的每一個員工都能理解企業的經營戰略，並為之付出實踐。
(2)對財務整合風險的控制。財務整合是併購企業的核心活動，對財務整合風險的控制，首先要建立一個合理有效的財務整合制度；然後對財務的組織機構進行整合，合理安排財務人員的崗位，明確每個財務人員的職責；再者，拓寬企業的融資渠道。最後，創新企業的經營方向，尋求一種新的利潤。
(3)對人力資源整合風險的控制。企業的發展主要是通過人的活動形成的，所以，人力資源決定了企業的發展。是企業競爭的核心繫統。控制人力資源整合風險的方法有：一方面，實施人才挽留制度，對被併購企業中的優秀人才採取繼續留任的辦法，加強併購企業的管理；另一方面，通過一些獎勵制度積極調動員工的積極性，消除員工對併購企業的心理障礙。
(4)對企業文化整合風險的控制。企業文化貫穿著企業運作的每一個環節，加強對企業文化整合風險的控制是有利於併購企業發展的。最開始要做的事情是將併購方的每個企業的文化進行有效的分析，吸取各個文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落後的企業文化然後，運用有效的手段區分每個文化之間的差異性，進一步對併購企業的員工進行新企業文化的培訓。實現企業文化的融合。最後還要注意非正式組織在企業文化中的作用，科學合理地利用非正式組織，使之為企業服務。
