個人簡介
余孝德於1982年組建青年突擊隊，1983年被評為“北京市青年突擊隊標桿”，從而他成了公眾人物，成為建築行業
余孝德（右五）在工地與職工談心人物事跡
余孝德自成立突擊隊後，堅持銳意改革，不斷創新。1983年，余孝德率先實行承包制，代表突擊隊與工程處簽訂了承包契約，實行按個人定崗考核兌現的管理辦法，當年取得月平均工效300%的佳績，創造了中建一局同工種的歷史最好水平。1984年建築業全行業改革伊始，余孝德又率先改革勞動組織和經營方式，積極推行小步流水科學施工法，實現施工生產高效率。由於余孝德採取科學的管理手段，嚴格的管理辦法，促進職工素質和適應能力的提高，在建築市場激烈競爭中，保持旺盛的勢頭。
2001年隨著企業深化改革改制的需要，公司將余孝德做為一個典型，由他牽頭組建成立民營化的勞務公司，為企業改制闖新路，同時也為公司的分流員工創造就業機會。余孝德深知這次改革與以往不同，來自各方面的壓力很大，但他經過認真思考，終於克服與企業難以割捨之情，毅然踏上民企創業之路。2001年12月7日，北京市余孝德建築工程有限公司正式掛牌，集團公司領導、三公司黨政工領導以及兄弟單位都來祝賀，多家媒體來採訪，然而余孝德沒有在這喜悅環境中陶醉，而為今後發展創業進行深層次的思考。他首先在管理體制上以自身隊伍為主體，以江津五建協力隊伍為依託，以招聘社會專業人員為措施，全力打造勞務型的品牌公司；以合理價格，優質的工作，一流水平，再創企業雄風。為了拓展市場勞務份額，余孝德改變以往每次只承攬一項工程作法，積極組織施工隊伍，參與勞務投招標，組織多個勞務項目。改制後，最多同時承攬三個工程項目，由他親自指揮項目負責。在施工過程中他們不僅把自己作為勞務組織施工，而把施工的項目作為合作夥伴為甲方提供方便和出謀劃策，在質量管理和降低消耗做了大量工作，使項目領導深有體會的感到用余孝德隊伍工作方便，質量保證，工期放心。余孝德在北京市建築市場有著一定的市場，任務不發愁，但他保持清醒的頭腦，危機意識一刻不放鬆，為此，當施工方邀請去長沙承建國防科技大學體育館結構工程時，他考慮的不是費用而是隊伍是否能適應各種環境，為了鍛鍊隊伍，他毅然接受工程，在很短的時間內，組織300多名職工，按要求準時到位，經過4個月的緊張工作，一舉拿下主體結構工程，受到施工方的稱讚。在余孝德積極努力下，公司工程做的越來越大，人員從幾百人發展到2000多人；無論單項工程，還是多項工程，都做得井井有條，工程質量越來越好。自2001年12月成立後，其公司共承接結構施工9項，施工面積60多萬平米，其中有4項工程獲北京市結構長城杯，有2項工程結構獲長城杯驗收通過。
余孝德管理嚴是有名的，但嚴中也有愛。在余孝德身上看不出老闆那種風姿，他一身普通著裝，日夜在施工現場操勞。為了樹立企業形象，強化隊伍素質建設，他在入場前，對職工的安全教育、質量管理、職業道德教育等都進行嚴格培訓。外協工的衣服，從上到下，一年發兩套，鋪蓋一年一換。他和外協工一起吃大食堂，端午節有粽子，中秋節有月餅，過年時，他給民工買好車票，一人還發500元路費、700元鞭炮錢。在北京出現非典疫情時，他與職工同吃、同住在工地；購買了電視機，豐富職工業餘生活；設定親情熱線，讓職工與遠方親人通話；建立小賣店，為封閉期間職工提供生活用品，並對宿舍、食堂加強衛生管理，要求食堂對職工飲食結構經常變化，確保職工吃上可口飯菜。在他的積極努力和親自指揮下，項目工地職工思想穩定，工作熱情高，保證施工生產正常進行，北京市總工會領導在“支前行動”中專程來到崇文新景家園工地進行視察，對余孝德在“非典”過程中的工作給予了充分的肯定。總公司黨組書記張青林在接受人民日報記者採訪中對余孝德給予了高度評價。
2008年6月，由於常年勞累，身患糖尿病和耳疾的余孝德，本來正在北京治療。聽到援建任務時，毅然來到了江油一線指揮施工。由於三公司施工範圍內有一條450米長、7米寬、20厘米厚的道路，所有工程量總計約1000立方米，遠遠大於其他兄弟公司。內部道路土質較差，罐車無法開到小區內。根據現場情況，余孝德立刻召開近五百名工人的動員大會，調集所有抹灰工組成小組，同時準備四十人的小車隊，兩人一車，確保混凝土輸送速度。當晚，會戰開始。罐車來後，將灰倒入手推車。開始工人急著搶灰，有些擁堵，路線不暢通。余孝德衝到罐車後，親自指揮運輸，安排路線。兩天三夜，余孝德一直奮戰在現場，在他的指揮和帶領下，所有道路終於在29日晚9點全部結束。余孝德在江油一線平時和工人一起在食堂吃飯，晚上常常12點後回住所休息。有些工人生病了，他都親自過問，派專人送到醫院治療。
