人物經歷
1996年3月14日，經民主推薦，上級考核，時任原福建順昌水泥廠廠團委書記的何友棟當選為副廠長，作為班於中最年輕的成員，他擔起了管理生產的重擔。當時，何友棟面對的是一個經濟極端不景氣的企業。1984年大學畢業後，從事技術員、王段長、車間書記、廠團委書記、政工部主任一步一步走來的何友棟，多年的基層工作經驗，煉就了他不畏艱難的性格。一方面，他從加強生產管理人手，以礦山為龍頭，大窯為中心，針對石灰石礦含矽量高，成分波動大和進廠原煤礦點多，質量難以控制等薄弱環節，相應成立了石灰石、煤質量管理和大窯運轉率3個攻關小組，以解決生產中出現的難題。另一方面，依靠廠內各專業技術力量，先後兩次參與組織實施了對影響大窯台時產量的窯尾通風系統及分解爐進行重大技術改造，九次主持解決了改造後出現的生產波動。通過技改，大窯台時產量比原來提高了10%，年新增水泥熟料6萬噸，1997年順昌廠熟料產量首次突破62噸設計能力，大窯運轉率高達89.3%，居全國同類型窯首位。
人物事跡
對於一些老的國有企業來說，如何處理違規職工一直是令人頭疼的問題。因為大家都是正式職工，有些職工還有相當的“關係網”，在處理這些人時，難免瞻前顧後，遲遲不敢下手，最後大都不了了之。何友棟上任後，這個“老問題”同樣擺在了他的面前。他造冊時發現，竟有部分職工“在冊不在崗”，可工資、獎金照拿。這下子，何友棟可“火”了，馬上召集來班子成員，嚴肅地說；“想不到我們廠里居然還養著一群‘吃閒飯’的，有些職工辛辛苦苦地幹活，可工資還不如這些人的高，這樣下去，民眾是會有意見的。這些人一定要處分，我就不相信會動不了他們。” 在他的帶領下，廠里從抓勞動紀律人手，重建了各項規章制度，全面打破原來那種用人管理的方法，做到制度管人，人管制度，制度面前人人平等。
經常曠工的被辭退了，違反廠紀廠規的被停薪待崗，遲到早退3次的進入了轉崗培訓中心……2000年，工廠對違反勞動紀律，遲到、早退的職工扣發工作質量獎2141元。同時，清理整頓並重新設定了工段班組機構，完成了工段長、班組長的聘任工作。在加強勞動用工管理上，辭退職工2名，開除違紀職工2名，解決勞動關係職工11人，進廠轉崗培訓中心培訓27人。在選拔和任用幹部方面，他提倡唯才是舉，倡導能者上、平者讓、庸者下的用人機制。為適應生產管理和公司規範運作，按精幹高效的原則，他將廠里原有的23個部門並為8部4室3分廠2車間，通過定崗、定編、定員、分流剝離和考核，壓減機關人員。1999年初，他進行了有史以來最大的一次人事改革，對全廠中層幹部調整最佳化後進行重新聘任，一批有能力、懂技術、會管理的幹部走上了中層領導崗位。機構精簡了，人才用活了。
為進一步提高產品質量，何友棟依照質量體系要求規範管理，從嚴考核，針對體系認證審核中存在的問題，發動員工認真整改，逐條落實。把進廠石灰石的質量控制、煤質搭配、穩定配料作為重點，把摻好混合材作為降成本的重要工作內容。經過一段時間，工廠在提高大窯台時產量，穩定工序質量和產品質量及降低生產成本等方面取得了好成繢。化驗室檢查數據的準確性有不同程度的提高，檢查人員內部密碼抽查對比合格率及定期與國家質檢中心的物檢分柝對比試驗合格均達到90%以上，榮獲了“全國化學分析對比全優單位”全年熟料三個率值（KH、SM、AM）合格率分別達到99%、98%、93%；出三水泥一等品率達100%，認證產品段等品率達l0O%。創歷史最好水平。
針對2000年水泥市場極度疲軟、銷售，艮難的狀況，何友棟充分利用熟料庫滿科學決策，合理有效組織設備的維護保蕎，依靠技術進步，做好有計畫的預防維修和實施技改措施計畫，先後完成了立磨減速機輸出齒輪、軸更換、立磨噴水系統的改造；石灰石破碎系統板微機更換，外運庫底除塵改造的基礎和7#、8#庫頂兩台國產環隙噴吹脈衝的袋收塵器振打系統的改造，粉磨站成品庫擴建和增設發散設施，以及水泥輸送設備的改造設計方案和設備的改造設計方案和設備訂貨；5#窯改燃元煙煤技改工程的土建工程3全年技改措施18項，其中粉磨站4項，順昌本部完成13項，粉磨站完成3項，占全年計畫88.8%.工廠20O0年分別有“合理選用混合材，提高企業綜合效益、X射線螢光分析儀國產化、磨機篦板的改造、提高窯台時產量”四個項目獲得省職工技術創新優秀成果三等獎，同時還獲得福建省職工技協先進單位。
