企業質量成本

總體來說，質量成本應包括一切防止質量缺陷的支出、評估及確保產品達到質量標準要求的支出，以及出現質量問題後善後工作的各項支出。 預防性支出：預防性支出是企業的計畫性支出，專門用來確保在產品交付和服務的各個環節不出現失誤。 補救性支出：如果產品交付或服務不能滿足客戶的需求，導致產品的維修與更換或重複服務，企業就需要支付補救性支出。

企業戰略規劃的制定雖然非常規律，也很正式，但是由於其內容涉及商業秘密，因此往往不會在企業內完全公開。儘管員工對規劃的內容並不十分了解，企業通常還是能夠完成規劃的目標。
質量改善或許應當被納入到企業的戰略規劃當中去。質量改善應當著眼於現有與未來客戶的需求，幫助企業實現戰略經營目標。應詳細制訂質量改善計畫並在資源方面給予充分支持。
質量成本（COQ）這一概念已經提出了很多年，但是對其含義仍然是眾說紛紜。質量成本這一說法本身就存在著模糊之處。它可以是因質量問題而產生的支出，或是為確保質量而必須有的支出。更有甚者，把這一概念理解為“質量缺陷成本”.而實際上，這種質量缺陷成本僅僅是指因補救產品質量問題而產生的支出。
總體來說，質量成本應包括一切防止質量缺陷的支出、評估及確保產品達到質量標準要求的支出，以及出現質量問題後善後工作的各項支出。質量缺陷是指因產品質量問題而出現的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。
質量成本支出可以分為三方面：預防性支出、評估性支出和補救性支出。
預防性支出：預防性支出是企業的計畫性支出，專門用來確保在產品交付和服務的各個環節不出現失誤。交付環節是指產品的設計、開發、生產與運輸。預防性支出項目包括教育與培訓、持續的質量改善工作、質量管理人員投入、流程控制、市場調查、實地檢測以及預防性維護。
評估性支出：評估性支出是指在交付和服務環節上對產品或服務進行檢查、監測或評估的支出。這類支出項目包括進貨檢查、內部產品審核、產品檢查、庫存清點、質量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。
補救性支出：如果產品交付或服務不能滿足客戶的需求，導致產品的維修與更換或重複服務，企業就需要支付補救性支出。補救性支出還可以細分為兩類：內部補救支出與外部補救支出。
內部補救支出是指產品在送達客戶之前發現問題的補救支出，涉及的方面包括廢品、返工、庫存、維修點、重新設計、運輸救援、補救行動匯報，以及因產品或服務不合要求導致的延誤。
外部補救支出則是指因客戶發現問題而由企業承擔的補救性支出，包括的項目有保修、接待客戶投訴、產品更換、產品回收、運費、擔保數據分析、客戶跟蹤調查和區域服務機構。|
企業成本管控主要存在的幾個誤區
誤區一：對成本的概念認識比較模糊
很多人認為成本就是產品的製造成本，成本管控就是讓產品的製造價格降低。從報表層面來講，成本確實是利潤表上的營業成本，但就成本管控來說，產品的直接製造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。麥可·波特認為：“企業的成本行為及其相對成本地位產生於企業在一個產業里競爭時所從事的價值活動”,而各項價值活動按照先後順序關聯起來就形成了價值鏈，其既包括企業內部經營環節形成的內部價值鏈，又包括與上下游合作夥伴形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的成本結構，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報表層面所說的營業成本和營業費用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的範圍應該是“大成本”.
誤區二：各自為營，不顧整體
我公司在年初召開經營會議時，各業務部門都上報了自己的經營指標，採購部說採購成本率要下降多少個百分點，生產部說製造成本要下降多少個百分點，售後服務部說售後服務成本也要下降多少個百分點。聽到大家給自身提的指標，我想到了幾個問題：首先，我公司面對的是一個趨向於完全競爭的市場，也就是說零部件的價格是比較透明的，如果硬給供應商壓價，那么對方只能採取降低零部件質量的方式來滿足我公司的要求，這樣產品質量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低製造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產品質量埋下隱患。最後，由於採購部和生產部都壓低了成本，售後服務部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售後服務成本會上升。因此，儘管採購和生產成本下降的目標達到了，但成本卻轉移到了後端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應該明白成本降低應是整體水平的下降，而不是成本在企業內部的此消彼長。
誤區三：將合作夥伴看作對手
在企業運營中，我們往往重視前端而忽視後端，即對經銷商好言好語，對供應商卻不夠重視，因為經銷商決定了公司的產品是否能夠變現，其實不然。舉例來說，某次我公司的某款產品想要搶先對手上市，但由於某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能生產，而對於新產品來說，延遲一天上市就會跌價幾塊錢。但公司在與供應商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進行分析後發現，供應商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產品一天會跌價幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應商才會有動力。果不其然，供應商很快便把零部件加工出來。此方式即使我公司的產品搶先上市並占領了先機，又有效地激勵了供應商。這個事例告訴我們，企業應將合作夥伴看作隊友而非對手。
誤區四：片面看待企業經營活動
由於我公司的市場預測失誤，生產出的一款產品銷路不暢，便與供應商溝通後取消了訂單，但清點已經堆積在倉庫的相關物料時卻發現，一半以上的物料都無法再次利用，只好報廢。直到某天和同行朋友討論業務時才發現，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由於大規模採購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽度。而我公司在產品設計時過於求新求奇，忽略了後續成本，同時小批量採購又相應增加了成本，不但無法預測後續的材料需求，對於失敗產品的材料也只能報廢處理。由此可見，如果企業只是片面地看待企業經營活動，就會只見樹木，不見森林。
溫馨提示：企業效益和利潤的提高，最緊要的是做好開源節流，其中成本控制是最直接也是最有效的方法之一。要降低企業成本，生產現場的成本控制最為關鍵，因為生產現場管理的好壞決定產品的大部分成本。