企業社會責任危機的反應行為
當一定的社會責任危機出現了，企業在外部利益相關者群體的壓力之下，往往會做出一定的反應。由於企業管理者的素質以及對危機危害的認識的不同，這種反應行為，大體可以分作三類：一、對外被動防衛
這一般發生在危機初期，企業社會責任問題因利益相關者群體的反映，或是媒體的報導，或是其他的一些途徑，引起企業高層的關注，並作出初步反應。此時，企業可能採取兩種策略：一是本能防衛式的辯解，具體表現為對公眾反應或者媒體報導的反擊。另一種是消極應付，如公開聲明企業對這個問題的關注，並公布處理這個問題的初步的政策。但是政策聲明之後，可能根本沒有或很少有實際的行動。
在這個階段，企業往往站在與公眾對立的角度去考慮問題，進行申辯，其所作的政策聲明，不過是一種姿態而已，以便息事寧人。在企業的內部，一般都會把各種壓力集團的要求認為是無理取鬧。因此，這個階段的反應在很大程度上是不成功的。因為對於一般的消費者而言，寧願相信對企業不利的訊息，而對於那些對企業利好的訊息則會持懷疑態度。
最近查處“蘇丹紅”事件，企業的反應模式，無一列外的都是被動應付式。首先是申辯自己的無知，聲明消費者可以無條件退貨，但卻沒有一家企業建立了相應的退貨機構和具體的理賠措施。這樣的反應，很難得到消費者的諒解和信任。
因此，有經驗的大企業，有時會直接的越過此階段。畢竟，在激烈的競爭中，市場選擇的權力是在消費者的手中。
二、內部共識合作
由於前一階段的被動應付失敗，與問題有關的利益相關者群體有可能形成聯盟，並與社會的其他利益集團一起共同對企業施加壓力。如耐克公司在公開反駁媒體對其血汗工廠事件的指責失敗後，即遭受加州消費者對其產品的聯合抵制。隨著問題的社會影響逐步擴散，企業形象受到影響，企業內部開始意識到問題的嚴重性。在內外壓力的共同作用下，企業的高層管理者企圖儘快解決問題，以避免可能對企業的正常運作帶來的損害。
此時企業通常的做法是到外部尋求專家幫助，但是由於企業內部員工特別是一線管理者對問題認識參差不齊，可能與專家之間發生大量摩擦，部分中層管理者為了推卸責任或者避免責備或懲罰，會故意隱瞞問題的真實性，甚至歪曲事實，對專家的工作和問題的解決採取敵意抵制的態度，使得專家工難以開展。此時，高層管理者的態度和支持起著至關重要的作用。隨著企業內外部危機的不斷擴大，高層的態度開始強硬，專家的地位和作用開始明確，中層管理者的抵制崩潰，導致他們不得不由對抗到合作。這之後，在專家的幫助下企業開始反思自己的行為，開始站到社會的角度，考慮利益相關者的要求和社會的期望，真正尋找有效的措施解決問題。
這是一個非常關鍵的階段，也是每個面臨社會危機的企業必經的一個階段。其目標是要達成企業內部的共識和合作，並儘快地出台有關的解決方案和措施。而這種共識與合作的達成，除了與企業高層的態度有關外，還與企業文化和管理體制有關，與企業員工特別是基層管理者的素質有關。如果企業缺乏對社會負責的態度，缺乏一種民主管理的氛圍，則很難在短時間內達成該階段的目標，而且，在外部危機的作用下，企業內部還可能會出現一種相互懷疑和詆毀的不信任氣氛，使整個組織的士氣大受影響。因此，危機時刻的良好的表現，靠的是企業的平時的訓練和學習。
三、外對話內整合
內部的思想認識統一之後，企業開始對利益相關者群體和媒體主動說明問題真相，與公眾真誠的對話，並公開檢討，作出承諾，以求得公眾的諒解和支持。在企業內部，對問題的反應和對公眾的承諾被整合進了企業正在進行的決策中，成為一線管理者的責任。對企業相關政策的執行標準和措施開始實施，並且建立了相應的績效考核指標和激勵措施。企業對這類問題的解決經驗和措施在企業的日常管理中逐漸的成熟，並可能成為相關問題的行業標準。
在這個階段，企業開始把自己作為社會整體中的一部分，開始認識到利益相關者群體的權利及其他們所擁有的資源對企業的發展的重要影響，開始關注社會對企業的期望和要求，主動地調整自己的行為來適應社會需要。在對相關問題的解決過程中，不斷的積累經驗，甚至有可能預見到某些社會尚未意識到的相關問題的嚴重性，並主動地採取措施加以解決，因而成為了和諧社會生活的創造者。
上述三種行為模式是一般企業面臨社會危機時常採用的，但是並非是所有企業在面對社會責任危機時必然經歷的。由於企業的社會責任意識強弱不同，企業的文化和管理者的素質的差異，有的企業可能長久停留在某一個階段，而有的企業則可能跨越比較低的階段，採用一些較好的合作反應模式。正是在這樣的行為選擇過程中，企業的社會意識增強，對社會問題的反應更加靈敏，企業也逐漸的走向成熟和成功。
