企業現存偽系統
1．經驗主義的標準，沒有理論支持企業組織系統是一套非常理論化，有很多教條性東西，經過上百年時間、被無數成功企業反覆論證、實踐，並運用成型的產物。當今中國企業的發展，還處在一個管理比較初級的階段，沒有多少成熟的企業管理實戰理論可以借鑑，更多的管理是停留在經驗主義的層面，比如說：主觀的認為採取什麼樣的薪酬體系肯定合適，覺得鄰居的考核用到自己企業應該不錯等等。當這種經驗主義與企業現狀相結合時，便出現了問題，有的因為憑空臆造沒有依據，使內部不公平感大增，員工怨聲載道，大面積離職；有的因為沒有經過科學論證而流於形式，變成一紙空文。結果是反覆的建制度、改制度、廢制度，再建制度，再改制度，再廢制度，使企業的管理陷入困境。
2．以老闆的主觀意志而非市場的意志很多企業的老闆忙於業務，忙於應酬，沒有時間去系統化的學習企業組織管理的理論知識，沒有時間去分析產品、市場、行業、競爭對手，更沒有時間去思考自己企業所處的位置，對管理的需求，常出現“拍腦袋做決策，拍胸脯作保證，拍大腿說沒想到，拍著屁股說拜拜”的“四拍”現象。結果常常是主觀意志與市場意志大相逕庭，白白的錯失商機。
3．個人英雄與能人管理而非系統化管理有的企業，管理大部分是依靠人治，而不是系統管理和量化的標準，企業的一切規矩是建立在英雄領袖的帶領下的，員工更崇尚的是個別人的人格魅力，而不是制度，對制度沒有絲毫的敬畏感。結果是一旦英雄離去，一旦英雄受發展限制而不再是英雄，企業就變成了一盤散沙，混亂無比。
4．公司上下看上去很好，實際上危機百出有些企業的管理看上去很有規則，在有序運行，書架顯眼處放著一本厚厚的《企業組織管理制度彙編》，各部門間有分工協作，各崗位間有職責說明，各業務單位間有工作流程，有願景、有文化、有規劃，而實際上呢？卻是部門分工混亂，崗位間職責交叉重疊，業務流程不順暢，扯皮事件頻有發生，內耗嚴重。將《制度彙編》翻開來看，才發現好多制度是不適合企業現狀的，是不合理的，是沒法實現管理功效的，是根本無法落地執行的，是一旦用了就會起反作用的。結果是有系統有制度，卻中看不中用，越用越混亂，越用越惱火。
5．老闆到處在救火而非防火企業老闆掌握著企業的生存發展命脈，但很多老闆天天忙得不可開交，不是產品出了問題、財務出現了困境，就是人員難於管理，萬眾但不同心，要么就是全員死氣沉沉毫無幹勁，業務流程繁瑣工作效率低下。結果是老闆付出了大量的時間精力去解決諸如此類的問題，最後卻發現東方不亮西方亮，成效甚微。到最後才明白是制度出了問題，是職責劃分出了問題，是薪酬、績效出了問題，是系統運轉出了問題。老闆本套用高瞻遠矚的戰略思維，去充分的考慮產品，考慮市場，考慮商業運作模式，結果卻疲於救火，忙於協調，時間浪費到大量的事務性工作里。
6．員工把企業當成老闆的有些企業是從最初的家庭合作式的小經濟體慢慢成長為企業的，隨著企業的壯大，由外部渠道引進的包括高層職業經理人在內的人員比例越來越高，但企業的一些核心重要崗位呢？卻仍然由歷史遺留下的家庭成員所占領，管理思維、管理方式仍停留在小農經濟的層面上，自己能力不足，企業發展瓶頸很難突破，卻不信任、排斥外來人員，最終隔閡越來越大，結果是員工覺得企業是老闆家的企業，自己乾好乾壞意義不大。引進來的人才當企業正常經營時，不願盡心盡力，當企業出現問題時，不願出謀劃策，當企業發生危機時，不願雪中送炭，有的甚至還會落井下石。
7．追求成本降低而沒有投資組織理念有的企業一味的強調“節流”而非“開源”，無限制的擠壓成本，而不能正確的從投資的角度思考問題。在企業發展、擴張等最需要技術、人才、管理能力的階段，一味的考慮成本而推遲引進計畫，結果是將市場、優秀人才、成熟化的管理，統統拱手相讓與競爭企業，人為化的拉大了自己與對手的差距。
8．以利潤為前提，而不是以法律為前提有的企業一味的追求利潤，而渺視法律，投機心理處處存在，把企業的經建設立在投機的基礎上，在暴斂財富的同時，卻忘記了一條鐵定的法則，即“法律是一，財富是零”，殊不知，失去了“一”的存在，後面所有的零，都終究是零。在企業經營的過程中：要以國家法律為底線。
9．維護股東及親人利益有的企業有制度有規則，但往往是以股東、親人的利益為出發點，沒有考慮全體員工的利益。比如說績效考核，有約束沒激勵，有懲罰沒獎賞，結果是考核執行的力度越大，就越激發出員工的不公平感，結果是怨聲一片，工作動力喪失，還不如不考核；比如說培訓，只考慮企業眼前需要而不考慮員工長遠發展，結果是做得好的員工的經驗得不到充分分享，先進的理念得不到充分發揚，員工覺得是在替企業接受培訓，學得越多幹得越多，滋生出牴觸心理，“提高全員素質”的培訓口號變成了一句空話。
10．以利潤為導向而不是管理成熟度為導向有的企業忙於追求利潤而忽略了管理成熟度的構建，一切以利潤為導向，結果是人才梯隊建不起來，業務流程建不起來，運營模式建不起來，企業沒有積極的文化體系，系統化、制度化、規範化運作更是建不起來，企業的一大幫員工如同個體商販一般，各自吆喝，鬧哄哄無規則，當企業想做大的時候，當機會來臨的時候，有的只能眼巴巴的看著機會落入管理更為成熟的競爭對手那裡，有的則雖然把握了機會，卻因為無力掌控而遭受到更為致命打擊。
11．感性用人而非數位化量化有的企業，用人憑感覺，招人時沒有簡歷標桿，沒有結構化的面試標準，也沒有文化匹配度的考察，沒有價值觀體系匹配，經常被應聘者的表象所蒙蔽，而與優秀者失之交臂；晉升員工時，沒有數位化的考核依據，沒有晉升標準，沒有管理度的測量，只憑印象來任用，結果是公司人崗匹配出現偏差，人員利用率大大降低，優秀員工得不到重用而紛紛被競爭對手挖走。
12．沒有倫理標準，迷失行為標準有的企業，不重視團隊人員間倫理標準，沒有積極向上的企業文化，沒有榜樣、標桿的力量，從上至下是放任的行為模式，而恰恰正是由於企業標準的指導偏差，成了助長這類不良習氣蔓延的罪魁禍首。
13．個人利益導向，沒有社會價值有的企業老闆，無限制的追求個人利益，有的甚至將個人利益建立在犧牲大眾利益，犧牲社會公德的基礎上，不創造社會價值的企業，是得不到民眾支持的，是得不到市場支持的，是無法走得更堅實更長遠的。
