孚日家紡股份有限公司熱電公司總經理
一、艱苦奮鬥創業績，圓滿完成熱電建設工程
付培林同志作為熱電工程建設的主要負責人，肩負著集團以熱電自主供給促進企業發展的重任。面對複雜、繁重的技改任務，付培林同志按照集團的總體部署，帶領全體技術工作人員艱苦奮鬥、拼搏進取、無私奉獻，出色完成了熱電工程建設任務,熱電項目是投資30億元的孚日家紡工業園熱電配套工程。當時，為滿足工業園飛速發展的需要，作為基礎保障系統的供熱工程，必須在工業園一期工程裝飾布廠完工之前先期完成，為新廠的順利投產提供保證。2002年7月2日，熱電公司籌建指揮部成立，高級工程師付培林同志被委以重任，帶領10人的工程指揮部進駐高密城北一片空曠的土地。初到工地，幕天席地，四面荒野 ，仲夏的天氣，白天驕陽似火，夜晚悶熱難受，蚊蟲叮咬難以入睡，付培林和他的同事們就在這樣一片不毛之地摸爬滾打，開始了艱苦的創業歷程。他和同事們一齊動手搭建了臨時用帳蓬，吃飯、睡覺、辦公全在這幾頂帳蓬里。沒有飯吃，他們就輪流到縣城、到夏莊鎮街上去買點吃的回來湊合；沒有水喝，就從城裡捎桶水來，每人背個水壺，渴了就喝上兩口。正是這種敢於吃苦，以苦為榮的敬業精神煉就了付培林幹練、沉穩、堅強、剛毅的品格。
進駐工地很短的時間內，付培林就帶領施工人員迅速完成了施工現場三通一平、地質勘探等初步建設工作。在對工程進行整體分析後，對設備及材料招標、土建工程、鍋爐安裝工程、汽輪機及熱力安裝工程等11大塊工作，進行了專人分工，統籌安排。工程很快就多方位立體化同時展開，從運送原材料、建築設備到資金調配，施工隊伍組織、建築設備安裝，公用設施配套、驗收等環節做到了有條不紊。為確保質量，他在設備和工程安裝招標上，本著公開、公正透明的原則，運用大量的信息和實際調查，有重點的對技術高、信譽好的廠家和安裝單位發放招標通知書，使公司對競標廠家有了更大的選擇空間，最終優中選優，在保證工程設備安裝要求的同時，將價格壓到了最低。付培林以工程質量為重，進度服從質量，爭建百年工程。在他的監督指揮下，熱電工程在高速推進的同時，作到了保質保量。
2003年4月30日，孚日集團投資建設的高密城北熱電公司1號鍋爐點火成功，隨著機器的轟鳴，一個現代化的熱電工程正式啟用。華洲熱電自2002年7月開始動工，歷時300多天就投入使用，創造了省內同類電廠建設速度之最。其速度之快、質量之好是參與多次工程建設的專業人士都預想不到的。目前二期工程也已全面完工並投產運行，形成了年13.5萬千瓦的發電能力。
二、勤學苦練提水平，確保設備安全運行
付培林知道一個優秀的企業必定是一個學習型企業。他本人就是一位求知若渴、勤奮學習的人。他通過持之以恆埋頭鑽研電汽專業知識，向專家請教，成了一名熟知原理、操作技術過硬的行家裡手。隨著公司生產規模的不斷擴大，生產設備性能的提高，他不斷加大學習、練兵力度，為公司培養選拔出一批技術過硬的操作能手，為全面提高操作水平，做出了突出貢獻。
生產設備剛投入生產時，由於車間工人大多數是新手，在操作技術上存在著許多問題。作為公司領導兼總工程師的付培林，不僅虛心積極地向外聘的工程技術人員取經，認真鑽研蒸汽機、發電機的工作原理，並結合自己的工作實踐，總結出一套操作程式，並手把手的教給每位新職工。白天的工作太繁忙他便利用晚上的時間，晚上八、九點鐘在車間還能看到他的身影。在他的組織帶動下，短短一個月的時間內，公司的每個班組、每位員工都能獨立操作，生產逐步進入正常。在此基礎上，付培林不斷加大培訓力度，提高員工素質。在他主持下，員工的培訓工作逐步實現了制度化、正常化，設立了員工培訓教室，配置了相應的教學器具，每月抽一到二天組織員工學習培訓，學習培訓的內容也豐富多彩，通過學習培訓這個平台，勾通了企業與員工、管理人員與員工、員工與員工之間的感情，學到了知識，提高了員工的業務能力和職業道德水平，形成新的文明生產理念。
作為熱電公司的主要負責人，付培林深知電汽生產的危險性和複雜性，為此，他不遺餘力地狠抓安全生產。建立健全了安全生產組織管理體系，成立了安全生產領導小組和負責安全生產的專門機構，設定了責任心強，具有組織、協調能力和業務水平較高的專職安全員，並按照要求，從公司到班組，層層簽定了安全生產責任書，將責任落實到了每一位員工。同時依據法律法規和行業要求，制定了一系列規章制度。印製了安全生產知識手冊，詳細介紹了安全生產知識和容易發生事故的種種隱患，以及遇到問題時應採用的措施、方法。他還定期舉辦安全知識講座，通過實例分析過去同行業所發生的一些典型安全事故，以及所造成的危害，找出原因，總結教訓，學會防範措施。由於制度建全、要求明確、措施得力、獎罰嚴明，增強了員工工作的責任感，保證了生產的安全運行。
三、從嚴從細抓管理，不斷提高經濟效益。
在生產運行逐步走向正常化以後，公司的工作任務已由原來的大規模工程建設逐漸轉移到經濟運行和努力提高企業效益上來。提高生產效率、降低生產成本、增加經濟效益成為了付培林努力的目標。為進一步降低生產成本、提高運行質量、提高勞動生產率，付培林從嚴細管理入手，重新修定、完善生產過程中的各項指標，嚴把操作關和投入產出關，建立了產出、投入分析體系，根據不同時期的用電量、汽負荷，及時調整入爐煤質，設備運行方式和運行參數，做到科學調度，經濟運行，力爭產出、投入比達到較好值。為充分調動廣大員工的生產積極性，把企業效益和員工的收入有機地掛起鉤來，他建立了績效考核體系，並根據集團的安排，對企業工資進行了改革，將員工工資分為崗位工資和績效工資，對生產各崗位進行了定崗、定員，並根據各崗位的崗位責任、貢獻大小、技術複雜程度、勞動強度等諸方面因素，制訂不同的崗位工資，以體現優質酬高，多勞多得的原則。在此基礎上，每月一次對各部門、各崗位的工作業績、指標完成情況進行考評，根據考評結果獎優罰劣，同時出台了崗位任用淘汰制度，以體現能者上庸者下的原則。通過改革，激發了廣大員工學習業務知識、鑽研技術，提高操作水平的積極性，增強了愛崗敬業的責任感，呈現出“比學趕幫超”良好競爭勢頭，促進了生產的發展，提高了員工的素質，提高了生產效率，降低了生產成本。2005年熱電公司的各項生產指標的完成情況均創歷史最好水平：標煤產汽8.81噸，供電標煤耗480克/千瓦時，廠用電率10 %，供汽熱標煤耗45千克/百萬千焦，達到了同行業的先進水平。
付培林同志熱愛本職工作，做到了乾一行，愛一行，專一行，靠辛勤的汗水，頑強的毅力和聰穎的智慧得來了豐碩的成果，由於成績突出他先後獲得了 “高密市優秀共產黨員”、“濰坊市第二屆職工職業道德建設十佳標兵”、“富民興濰勞動獎章”等榮譽稱號。
