表現形式
馬克思認為，勞動力的價值表現為維持勞動力再生產的生活資料的價值。人力資源價值的範圍則要寬泛得多，知識、技能、信息是人力資源的核心，構成人力資源價值的主體。因此，人力資源價值就表現為：
1.維持人力資源再生產的生活資料價值；
2.維持人力資源家庭成員再生產的生活資料價值；
3.提高人力資源價值的活動費用(教育、培訓、醫療、保健、衛生、遷移等費用)。
價值評估
人力資源價值評估是指註冊資產評估師依據相關法律、法規和資產評估準則，對企業人力資源價值在評估基準日特定目的下的價值進行分析、估算並發表專業意見的行為和過程。人力資源的價值特徵不僅在質上不同,在量上也存在較大的差異,但是作為對人力資源價值評估的具體評估方法應該是同一的,否則就失去了正確反映和提供人力資源價值尺度的功能。因此需要根據價值評估的目的,明確所要求的價值尺度的內涵,而後才能確定所採用的價值評估方法。
價值計量
人力資源價值計量是人力資源開發與治理的核心人類進入新世紀，知識經濟迅猛發展。人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中將起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發與治理工作。人力資源開發與治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。假如不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的效績也就無法定量，收益分配、價值核算以及激勵約束機制的建立等都因缺乏科學根據而無所適從，所以說人力資源價值計量是人力資源開發與治理的核心。
價值鏈
學者觀點
理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛商學院教授麥可波特於1985年提出的。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、傳送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”
主要環節
人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節, 價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯繫構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
價值創造“價值創造”強調的是創造要素的吸納與開發。它要求人們確定這樣一種理念：知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，儘管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。
價值評價——第二個環節是“價值評價”強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。 個性特質評價——指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是“主題特徵”。進行個性特質評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。比方說，開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作、善溝通、學習等方面的個性特質；測試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高於親和需求，影響衝動強於避免討厭的衝動等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經受挫折，不怕被拒絕；善於談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。
職業行為能力評價——指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以後，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說，有一家大型企業規定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，並能處理招聘中的突發事件；③能處理應聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。
關鍵業績指標考核——指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究後確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。比方說，某公司經過研討後，認為該企業成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、製造優秀、顧客服務、市場優勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現的重點業務，如，技術領先體現在產品品種、推向市場速度等重點業務；市場優勢體現在市場份額、行銷網路等重點業務，這些重點業務也就成為企業關鍵業績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著，要把企業的關鍵業績指標分解到各個部門和單位，最後分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業的共同成果上。
價值分配
“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計。
薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言，處於高速成長階段採取領先型，處於成熟階段採取追中型，處於收縮階段採取落後型。至於工資的波動，核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動，保全、衛生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。
其次，要通過職位評估，確定企業內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據統計，進入世界500強的企業中，有三分之一採用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術知識、管理範圍、人際關係技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環境、面臨的挑戰等項目；三“應負責任”要素，包括採取行動的自由、影響範圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標準。應該說，這是一套比較科學的評估標準。
從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯繫，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在於使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。
關於經營者的價值分配
中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統思想，在計畫經濟時代，企業經營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業和效益差的企業區別也不大。即使進入市場經濟時代，這種傾向在相當多企業中還是保持著。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領導企業年創利近200億，而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業集團當總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經濟條件下，這種狀況勢必造成他心裡的不平衡。
關於知識型員工的薪酬問題
中國歷來有“官本位”的傳統，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統也影響到企業。在不少企業就存在這種情況，有的人學歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關係好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有餘，而有的人儘管學歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當部長、副部長的少很多。
關於普通員工的薪酬問題
在相當一部分中國企業，由於沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關係比較親近，或善於吹牛拍馬“順著桿子往上爬”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作並沒有為企業帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎紮實實做好本職工作，實實在在為企業帶來了價值和利益，但因為不善於揣摩領導的心思，不善於取悅領導，因而只能領取比較低的工資標準。
要解決以上問題，關鍵在於鍛鍊好企業的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。
